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公司战略管理思维导图
公司战略管理知识点大总结！CPA财务考试重点知识，通过导图方便大家理解记忆。
编辑于2020-10-18 12:52:48
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公司战略管理
概念和原理
基本概念
定义
传统概念：计划性、全局性、长期性 现代概念：应变性、竞争性、风险性
公司使命与目标
使命：根本性质+存在理由
1. 目的-生存目的定位：树立价值标准，一般为股东和社会责任
2. 宗旨-经营范围定位：产品/服务、顾客对象、市场和技术，应进行哪些/以什么方式进行经营活动
3. 经营哲学-文化定位：价值观、基本信念和行为准则
目标：确定发展方向和奋斗目标，公司使命的具体化
1. 财务目标：收入增长、提高股东红利、提高市场占有率、评价股票价格、增加公司信任度
2. 战略目标：市场地位和竞争能力
战略管理
内涵
为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策、评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
特征
1、综合性管理
全程管理、整体最优
2、高层次管理
3、动态性管理
过程
1、战略分析
2、战略选择
①制定战略选择方案（自上而下、自下而上、上下结合） ②评估战略备选方案（适宜性、可接受性、可行性） ③选择战略（公司目标为依据、提交上级审批、聘请外部机构） ④战略政策和计划
3、战略实施
①确定和建立一个有效的组织机构 ②保证人员和制度的有效管理 ③正确处理和协调公司内部关系 ④选择适当的组织协调和控制系统 ⑤协调好公司战略、结构、文化和控制诸方面的关系
战略变革
按范围和程度划分
渐进性变革
①连续阶段（修正）：没有大变化
②渐进阶段（充实）：先试点、后推广
③不断改变阶段（完善）：无方向、无重心，全方位探索
④全面阶段（提高）：较短时间内激进性或转化性的变化
革命性变革
4大类型
1、技术变革 2、产品和服务变革 3、结构和体系变革 4、人员变革
主要任务
1、调整公司理念；2、重新定位公司的战略；3、重新设计公司的组织架构
实现障碍
1、文化障碍（群体障碍）
2、私人障碍（个体障碍）
克服障碍
1、变革的节奏
2、变革的管理方式
3、变革的范围
战略分析
外部环境分析
宏观环境分析（PEST）
产业环境分析
产业生命周期
导入期
用户少；质量差；目标：扩大市场份额；投资与研发；成功关键因素：广告宣传，开辟销售渠道
成长期
销量节节攀升；用户对质量要求不高；供不应求；目标：争取最大市场份额；市场营销；成功关键因素建立商标信誉，开拓新的销售渠道；最高价格
成熟期
销量到顶，市场基本饱和；产品标准化；价格竞争；局部生产过剩；目标：巩固市场份额的同时提高投资报酬率；降本增效；成功关键因素：保持现有市场，渗入别人市场
衰退期
客户追求性价比，增长下降；产能严重过剩；目标：防御，获取最后的现金流；成功关键因素：选择市场区域，改善企业形象
产业的五种竞争力
1. 潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
波特：规模经济、资金需求、转换成本、产品差异、政府行为与政策、分销渠道、与规模经济无关的优势
贝恩：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势
行为性障碍
限制进入定价、进入对方领域
2. 替代品的替代威胁
3. 供应商讨价还价的能力
4. 购买商讨价还价的能力
5. 同业竞争者的竞争程度
6. *互动互补作用力：协力业者、通路伙伴
成功关键因素分析 （前提条件）
1. 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础
2. 要取得竞争成功需要什么样的资源和能力
3. 获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施
竞争环境分析
竞争对手分析
1. 竞争对手的未来目标
2. 竞争对手的假设
3. 竞争对手的现行战略
4. 竞争对手的能力
核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力
产业内的战略群组
了解：竞争状况、“移动障碍“、竞争的主要着眼点、预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势分析（钻石模型）
生产要素；需求条件；相关与支持产业；企业战略、企业结构和同业竞争
内部环境分析
企业资源与能力分析
资源
主要类型
有形、无形、人力
判断标准
1. 稀缺性
2. 不可模仿性
物理上独特
路径依赖性
因果含糊性
经济制约性
3. 不可替代性
4. 持久性
能力
构成：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）、财务能力、组织管理能力
核心能力
辨别
关键性测试
1. 对顾客是否有价值
2. 与竞争对手相比是否有优势
3. 是否很难被模仿或复制
功能分析、资源分析、过程系统分析（价值链）
评价
1. 自我评价
2. 产业内部比较
3. 基准分析（标杆分析）
内部基准、竞争性基准、过程或活动基准 一般基准、顾客基准
4. 成本驱动力和作业成本法
5. 收集竞争对手的信息
价值链分析
两类活动
基本活动/主体活动
1. 内部后勤（原材料供应、进货物流）
2. 生产经营（生产加工）
3. 外部后勤（成品储运、出货物流）
4. 市场销售（市场营销）
5. 服务（售后服务）
支持活动/辅助活动
采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施
价值链确定
1. 具有不同的经济性
2. 对产品差异化产生很大的潜在影响
3. 在成本中占比很大或占比上升
价值链分析
1. 战略重点聚焦（建立和强化支持企业建立竞争优势的关键性活动）
2. 优化价值链各种活动之间的联系方式
3. 优化价值系统中各项价值活动之间的联系方式
业务组合分析
波士顿矩阵（BCG）
通用矩阵（GE）
SWOT分析
战略选择
总体战略 （公司层战略）
定义
选择企业可以竞争的经营领域（产业定位） 合理配置企业资源（各业务板块资源分配）
发展战略
类型
一体化战略
横向一体化
目的
追求规模经济以获取竞争优势
适用情形
1. 产业竞争较为激烈
2. 产业的规模经济效应较为显著
3. 在局部地区获得一定的垄断优势
4. 所在产业增长潜力较大
5. 具备实施战略的人力、物力、财力
纵向一体化
前向一体化
动因
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用情形
1. 销售成本很高或不可靠或不能满足销售需要
2. 经销商或销售商有较高的利润
3. 所在产业增长潜力较大
4. 具备实施战略的人力、物力、财力
后向一体化
动因
有利于企业有效控制原材料等关键投入的成本、质量及供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行
适用情形
1. 供货成本较高或不可靠或不能满足需要
2. 供应商利润丰厚
3. 供应商数量少而需求方竞争者数量多
4. 价格的稳定对企业至关重要
5. 所在产业增长潜力较大
6. 具备实施战略的人力、物力、财力
密集型战略
适用情形
市场渗透
1. 当前市场正在增长或可能产生增长
2. 企业决心局限在现有产品或市场
3. 其他企业离开了市场
4. 企业拥有强大的市场地位，能够利用经验和能力获得竞争优势
5. 风险较低，高管参与度较高，所需投资较小
市场开发
1. 存在未开发或未饱和的市场
2. 能够获得新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
3. 企业存在过剩的生产能力
4. 主业属于正在迅速全球化的产业
5. 企业在现有的经营领域十分成功
6. 拥有扩大经营所需的资金和人力
产品开发
1. 企业产品拥有较高的市场信誉度和顾客满意度
2. 企业有较强的研究与开发能力
3. 所在产业正处于高速增长阶段
4. 处在适宜创新的高速发展的高新技术行业
5. 主要竞争对手以相似价格提供更高质量的产品
多元化战略
类型
相关（同心）多元化
获得协同效应
适用：在当前产业/市场具有较强的竞争力，当前产业/市场吸引力下降
非相关（离心）多元化
财务上考虑平衡现金流或获取新的利润增长点
适用：当前产业/市场吸引力下降，不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场
动因
1. 现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标
2. 平衡现金流的需要
3. 寻找新的利润增长点
优势
1. 分散风险
2. 新的增长点
3. 利用未被充分利用的资源
4. 运用盈余资金
5. 获得资金或其他财务利益
6. 更容易获得融资
7. 利用现在产业的企业形象和声誉进入另一个产业
风险
1. 来自原有经营产业的风险
2. 市场整体风险
3. 产业进入风险
4. 产业退出风险
5. 内部经营整合风险
途径
外部发展（并购）
动因
1. 避开进入壁垒，快速进入，争取市场机会、规避各种风险
2. 获得协同效应
3. 克服企业的负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
风险
1. 决策不当
高估潜在的经营收益
高估对被并购方的管控能力
2. 支付过高的并购溢价
3. 不能很好地进行企业整合
4. 跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）
动因
1. 更加深刻的了解市场和产品
2. 鼓励内部企业家精神
3. 风险相对较小
4. 容易获得内部资源的支持
5. 成本增速较慢
6. 能保持统一的管理风格和企业文化
7. 积累学习能力
8. 避免并购陷阱
9. 代价较低
10. 不存在合适的并购对象
风险
1. 市场上增加的竞争者，可能激化竞争
2. 无法接触其他企业的知识及系统，可能更具风险
3. 发展缓慢，可能错过时机
4. 进入障碍可能非常高
5. 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
适用情形
1. 产业处于不均衡的状态，结构性障碍还没有完全建立起来
2. 现有企业的行为性障碍容易被其他企业限制和制约
3. 企业有能力克服结构性和行为性障碍，收益远大于付出的代价
克服进入障碍
1. 企业现有业务的资产、技能和销售渠道等与新的经营领域有相当强的相关性
2. 企业拥有独特的发展能力和影响力，进入新的领域后能影响产业结构，并让这些结构为自身服务
3. 进入新的领域有利于现有经营内容的更新换代和升级
战略联盟
分类
股权式：合资企业、相互持股
契约式：功能性协议
动因
1. 促进技术创新
2. 避免或减少经营风险
3. 避免或减少竞争
4. 实现资源互补
5. 开拓新的市场
6. 降低协调成本
稳定战略
收缩战略
紧缩与集中战略 （维持利润战略）
1. 机制变革
2. 调整财务战略
3. 削减成本战略
转向战略 （调整型收缩战略）
1. 重新定位或调整现有产品和服务
2. 调整营销策略
放弃战略
实施难点
1. 对企业和企业状况的判断
2. 退出障碍
1. 固定资产的专用性程度
2. 感情障碍
3. 退出成本
4. 政府和社会约束
5. 内部战略联系（协同关系密切程度）
业务单元战略 （竞争战略
定义
核心问题：确定顾客需求、竞争者产品、以及本公司产品这3者之间的关系，取得竞争优势
基本竞争战略
1. 成本领先战略
动因
1. 有效对付产业中的五种竞争力，获得高于行业平均水平的利润
实施条件
1. 价格存在较大弹性，市场存在大量对价格敏感的用户
2. 产品是标准化、同质化的，实现差异化的途径很少
3. 购买者不太关注品牌，转换成本较低
4. 价格竞争是市场竞争的主要手段
所需资源与能力
1. 在规模经济显著的产业中国装备相应生产设施以实现规模经济
2. 降低各种要素成本
3. 提高生产率
4. 改进产品工艺设计
5. 提高生产能力利用程度
6. 选择适宜的交易组织形式
7. 重点集聚
风险
1. 市场需求转向注重品牌形象
2. 技术变化降低资源利用或效用
3. 新进入者或追随者通过模仿或更高技术水平设施，可能后来居上
2. 差异化战略
动因
有效对付产业中的五种竞争力
实施条件
1. 市场需求是有差异的
2. 有多种途径实现差异化，且顾客认为有价值
3. 技术变革很快，市场竞争主要集中在不断推出新的产品特色上
所需资源与能力
1. 有强大的研发能力和产品设计能力
2. 具有很强的市场营销能力
3. 具有能够确保员工创造性的激励制度、管理体制和良好的创造性文化
4. 企业具有声望（产品质量和技术领先），研究与开发、产品质量和市场营销方面具有很强的协调性
风险
1. 差异化成本过高，购买者不愿支付过高的价格
2. 市场需求发生变化，原本的差异失去意义
3. 竞争者可能模仿或进攻，使得差异消失
3. 集中化战略
动因
抵御五种竞争力，避免与竞争对手正面冲突，增强相对的竞争优势
实施条件
1. 各个细分市场的具有完全不同的用户群
2. 产业中的细分市场在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，导致某些细分市场更具有吸引力
3. 目标市场的竞争者尚未采用类似战略
4. 企业资源和能力有限，只能选定某个细分市场
风险
1. 目标市场与其他市场差异过小，赖以形成集中化战略的基础消失
2. 全部资源和力量都投入特定市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有替代品出现，导致该市场对产品/服务需求下降，企业会受到很大冲击
3. 竞争者可能模仿或新进入者重新细分市场
中小企业竞争战略
1. 零散产业
原因
经济因素
1. 市场需求多样造成产品的高度差异化
2. 不存在规模经济或难以达到经济规模
3. 进入障碍低或存在退出障碍
非经济因素
1. 政府政策、地方法规对于产业集中的限制
2. 现有企业缺乏的资源和能力，没有任何企业占有显著的市场份额
战略选择
1. 克服零散——获得成本优势
1. 直营连锁或特许经营
2. 技术创新以创造规模经济
3. 尽早发现产业趋势
2. 增加附加价值——提高产品差异化程度
3. 专门化——目标集聚
1. 产品类型细分
2. 顾客细分
3. 地理区域细分
战略陷阱
避免寻求支配地位、保持严格战略约束力、避免过分集权化 了解竞争者的战略目标和管理费用、避免对新产品的过度反应
2. 新兴产业
共同特征
1. 技术的不确定性
2. 战略的不确定性
3. 成本的迅速变化
4. 萌芽企业和另立门户企业较多
5. 客户大多是首次购买者
发展障碍与机遇
1. 专有技术选择、获取与应用的困难
2. 原材料、零部件、资金与其他供给的不足
3. 顾客的困惑和等待观望
4. 被替代品的反应
5. 缺乏承担风险的胆略与能力
战略选择
塑造产业结构、正确对待产业发展的外在性、注意产业机会与障碍的转变、 选择适当的进入时机与领域
蓝海战略
内涵：同时追求“差异化”和“成本领先”，价值创新
与红海战略的关键性差异
重建市场边界的基本法则
职能战略
定义
如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分
细分变量：地理、人口、心理、行为
产业市场细分
细分变量：顾客规模、最终用户
目标市场选择
1. 无差异市场营销
2. 差异市场营销
3. 集中市场营销
市场定位
产品属性和利益、价格和质量、用途、使用者、产品档次、竞争局势、组合定位
设计市场营销组合
产品策略 （4P）
产品组合策略
概念：宽度、长度、深度
策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸
品牌与商标策略
单一品牌、多品牌、自有品牌
产品开发策略
1. 企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力
2. 产业有潜在的增长力
3. 客户需求的不断变化需要新产品
4. 需要进行技术开发或采用技术开发
5. 需要对市场的竞争创新做出反应
促销策略
广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销
分销策略
价格策略
产品差别定价法
顾客、地点、版本、时间、动态
产品上市定价法
渗透（先低后高）、撇脂（先高后低）
研究与开发策略
类型：产品研究、流程研究
动力：需求拉动、技术推进
定位
1. 成为向市场推出新技术产品的企业
2. 成为成功产品的创新模仿者
3. 成为成功产品的低成本生产者
战略类型
自主创新、模仿创新、技术引进型（技术合作）
特别要求管理层制定鼓励创新性构思的政策
1. 给予财务支持
2. 鼓励创新，适合研发的企业环境
3. 以人为本，发挥员工创造性，激发主动性
4. 矩阵式跨部门协同运作
5. 招聘具有创新技能的员工，并培训以与时俱进
6. 专门的管理者获取创新构思的相关信息
7. 战略计划要鼓励创新
生产运营策略
四大因素：批量、种类、需求变动、可见性
产能计划
领先策略
库存生产式：资源→生产→订单
滞后策略
资源订单式：订单→资源→生产
匹配策略
订单生产式：资源→订单→生产
JIT准时生产系统
采购策略
单一货源、多货源、由供应商交付一个完整的子部件
采购组合：质量、数量、价格、交货
人力资源战略
财务战略
基于生命周期
基于创造价值/增长率
国际化经营战略
动因
国际生产要素
垄断优势、区位、产品生命周期、内部化、国际生产折中理论
折中理论：所有权优势（必要）、内部化优势（必要）、区位优势综合作用（充要） 仅有所有权→技术转移；所有权&内部化→出口贸易
发展中国家
市场导向型（寻求市场）、资源导向型（寻求资源） 技术与管理导向型（寻求现成资产）、成本导向型（寻求效率）
进入模式
出口
目标市场选择
区域路径：传统连续、新型不连续
选定目标客户
股权投资
非股权安排（契约模式）
战略类型
新兴市场
躲闪者
1. 重新定义核心业务，避开与跨国公司直接竞争
2. 专注于细分市场，业务中心转向价值链的某个环节
3. 生产与跨国公司互补的产品，或将其改造为适合本国人口味的产品
4. 与跨国公司合资
5. 企业出售给跨国公司
抗衡者
1. 不要局限于低水平的成本上的竞争，要将行业的领先企业作为标杆全方位提升实力
2. 找到一个定位明确又易于防守的市场
3. 在全球化的产业中找到一个合适的突破口
4. 善于学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本匮乏的缺陷
战略实施
公司战略与组织结构
构成要素：分工（纵：职权分配；横：资源分配）、整合
纵横向分工
纵向类型
高长型、扁平型
横向类型
1. 创业型（直线制）
2. 职能制
3. 事业部制：高度集权下的分权管理，战略决策和经营决策分离、利润中心、管理成本重复
4. M型企业组织：每个事业部负责一个或多个产品线，内部转移定价可能会产生冲突、分配管理成本主观性
5. SBU战略业务单位组织：超事业部制
6. 矩阵制：智能专业化，项目专业化，二元组织，复杂/动态环境
7. H型架构（控股企业/集团，分权治理
8. 国际化经营企业：详见上一节
四类组织
公司战略与企业文化
企业文化类型
1. 权力导向型
铁腕型家长式、集权式文化、个人英雄主义、”服从文化“
2. 角色导向型
埃菲尔铁塔式、各司其职、层级分明、规则至上、职能制
3. 任务导向型
导弹式、目标导向型、矩阵制、专长是个人权力和职权的主要来源
4. 人员导向型
孵化器式、利他导向型、个人理想、小型咨询公司
文化与绩效
为企业创造价值的途径
简化信息处理
补充正式控制
促进合作并减少讨价还价成本
文化、惯性和不良绩效
维持竞争优势的源泉
必须为企业创造价值
必须是企业所特有的
必须很难被模仿
战略稳定性与文化适应性
1. 高+高：加强协同作用
2. 高+低：根据文化进行管理
3. 低+高：以企业使命为目标
4. 低+低：重新制定战略
战略控制
控制过程
战略失效
原因
1. 内部缺乏沟通
2. 人员使用不当
3. 管理层决策失误
4. 所需的资源和条件有较大缺口
5. 环境发生较大变化
6. 实施过程中各种信息的传递和反馈受阻
类型：早期失效、晚期失效、偶然失效
战略控制
战略控制VS预算控制：期间、方法、重点、纠正
战略性业绩计量
关注长期
有助于识别战略成功的动因
提高企业业绩支持企业学习
奖励基础基于战略性的事项
战略控制与成功关键因素
控制方法
预算与预算控制
增量预算、零基预算
企业业绩衡量
财务衡量：比率
非财务指标：服务质量、人力资源、市场营销效力
平衡计分卡
财务角度：股东回报、销售增长率、主要顾客收益率等
顾客角度：交货时间、市场份额、客户盈利率等
内部流程角度：交货时间、收益率（成本费用利润率）、每个雇员收入等
创新与学习角度：新产品销售占比等
权力与利益相关者
利益矛盾与平衡
投资者与经理人员矛盾：销售最大化、增长最大化、经理效用最大化
企业员工与企业矛盾：列昂惕夫模型
权力来源及含义
1. 对资源的控制与交换的能力
2. 在管理层次中的地位
3. 个人的素质和影响
4. 参与或影响企业的战略决策过程
5. 利益相关者联合或集中的程度
战略决策与实施过程中的权力的运用
对抗VS和解；协作VS折中；规避
信息技术的作用
组织变革
支持组织扁平化
支持新型组织结构：团队结构、虚拟组织
竞争战略
成本领先、差异化、集中化
价值链/价值网
价值链：全面渗透到价值链各个环节，有效降低成本，提升客户价值，赢得竞争优势
价值网：强调以“顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上下不同位置且关系密切的企业/利益相关体紧密结合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造网络，共同为客户创造价值。 价值网成员的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，是基于双赢思维的紧密合作
大数据时代企业战略转型
决策模式
决策依据、决策主体、决策技术与方法
主要方面
市场调研与预测
1. 市场需求调研与预测
2. 资金需求量预测
3. 现金流量预测
营销管理
1. 用户行为与特征分析
2. 企业重点客户筛选
3. 客户分级管理
4. 改善用户体验
5. 竞争对手检测与品牌传播
6. 品牌危机监测与管理
生产管理
1. 生产流程优化
2. 科学制定生产计划
3. 固定资产利用率提升
4. 提高质量管理水平
5. 优化库存管理
6. 完善供应商管理
7. 产品科学合理定价
8. 实现产品生命周期管理
应收账款管理
客户信用评级查阅、信用变化跟踪、以往失信记录查找
困难
数据容量、数据安全、数据分析与处理
主要任务
1. 树立大数据思维，转变经营管理模式
2. 优化专业人才队伍，提高对数据收集、挖掘与分析的能力
3. 加强基础设施建设，积极推进共享模式
4. 提高风险管理水平，确保企业与客户信息安全
客户、企业、应急系统
公司战略
公司治理
公司治理概述
企业组织形式
业主制
合伙制
公司制
治理问题产生
股权结构分散化、所有权与经营权分离——内部控制人问题
股权结构转为集中——隧道挖掘
公司治理概念
狭义：所有者对经营者的一种监督与制衡机制 广义：协调公司与所有利益相关者之间的利益关系
公司治理理论
委托代理：如何使代理人履行忠诚义务和勤勉义务
资源依赖：资源的依赖情况决定企业内部的权力分配
利益相关者：将利益相关者纳入公司治理
三大治理问题
代理型：经理人对于股东的“内部人控制”问题
问题
违背忠诚义务
1. 过高的在职消费、盲目过度投资，经营行为的短期化
2. 侵占资产，资产转移
3. 收入、奖金增长过快，侵占利润
4. 会计信息作假、财务作假
5. 大量负债，甚至严重亏损
6. 建设个人帝国
违背勤勉义务
1. 信息披露不及时、不完整
2. 敷衍偷懒不作为
3. 财务杠杆过度保守
4. 经营过于稳健，缺乏创新
对策
1. 完善公司治理体系、加大监督力度
2. 强化监事会监督职能、形成企业内部权力制衡体系
3. 完善和加强公司的外部监督体系
剥夺型：终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
问题
违背勤勉义务：滥用公司资源
违背忠实义务 （占用公司资源）
1. 直接占用资源
1. 直接借款、代垫款项、提供担保、虚假出资、预收账款
2. 品牌、专利、商标等无形资产、商业机会占用
2. 通过关联交易进行利益输送
1. 商品服务交易
2. 资产租用和交易
3. 费用分摊
3. 掠夺性财务活动
1. 掠夺性融资
2. 内幕交易
3. 掠夺性资本运作
4. 超额股利
对策
1. 累积投票制
2. 建立有效的股东民事赔偿制度
3. 建立表决权排除制度
4. 完善小股东的代理投票权
5. 建立股东退出机制
公司与其他利息相关者之间的关系问题
内部治理结构
定义：为实现资源配置的有效性，所有者的一整套制度安排 典型：股东会、董事会、经理层、监事会
董事会
董事义务
善管义务
1. 必须忠实于公司
2. 必须维护公司资产
3. 审慎行使决策权
竞业禁止义务
专门委员会
审计委员会
薪酬与考核委员会
提名委员会
战略决策委员会
监事会
经理层
经理人是公司日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会聘任，在法律、法规和公司章程的规定以及董事会的授权范围内，代表公司从事业务活动的高级管理人员
外部治理机制
定义：除企业内部各种监督机制外的各项市场机制对公司的监督与约束 典型：权益机制、市场机制、管理机制
产品市场（竞争机制）
资本市场（外部接管机制）
经理人市场（声誉激励机制）
治理基础设施
1. 信息披露制度
2. 信用中介机构
3. 法律法规
4. 政府监管
5. 媒体和专业人士的舆论监督
风险管理
风险管理概述
概念
定义
战略相关、一系列结果、客观与主观、风险与机遇
风险的种类
外部风险
1. 政治风险
2. 法律与合规风险
3. 社会文化风险
1. 跨国经营
2. 企业并购
3. 组织内部
4. 技术风险
5. 市场风险
税收、利率、汇率、股价
《全面风险管理指引》风险：五力模型
内部风险
1. 战略风险
1. 没有明确战略或战略实施不到位，企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力
2. 战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，引发过度扩张，甚至经营失败
3. 战略由于主观原因频繁变动，导致资源浪费，甚至危机企业的生存和持续发展
2. 运营风险
《全面风险管理指引》角度8个风险
1. 企业产品结构、新产品开发方面引发的风险
2. 新市场开发，市场营销策略方面引发的风险
3. 组织效能、管理现状、企业文化、中、高层管理人员和重要业务流程中的专业人士的知识结构、专业经验等方面引发的风险
4. 期货等衍生产品业务发生失误
5. 质量、安全、环保、信息安全等管理发生失误
6. 内外部人员的道德风险或业务控制系统失灵
7. 给企业造成损失的自然灾害等风险
8. 企业业务流程、信息系统操作运营的监管、评价和持续改进能力
《内部控制》角度14个风险
1. 组织架构
2. 人力资源
3. 社会责任
1. 安全生产措施不到位
2. 产品质量低劣
3. 环境保护投入不足
4. 促进就业和员工权益保护不够
4. 企业文化
5. 采购业务
6. 销售业务
7. 担保业务
8. 业务外包
9. 合同管理
10. 资产管理
11. 工程项目
12. 信息系统
13. 内部信息传递
14. 研究与开发
3. 财务风险
全面预算
1. 没有制订预算或预算不健全，缺乏约束/盲目发展
2. 预算目标不合理、编制不科学，导致资源浪费或战略难以实现
3. 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，预算管理流于形式
资金活动
1. 筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，导致企业筹备成本过高或债务危机
2. 投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，导致企业资金链断裂或资金使用效益低下
3. 资金调度不合理，营运不畅，导致陷入财务困境或资金冗余
4. 资金活动管控不严，导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈
财务报告
1. 违反会计法律法规和会计准则
2. 提供虚假财务报告
3. 不能有效利用财务报告
风险管理概念
风险偏好：风险态度
风险承受度：风险容忍度
风险管理特征：战略性、全员化、专业性、二重性、系统性
风险管理目标
1. 风险控制在可承受范围内
2. 确保内外部实现真实、可靠的信息沟通
3. 遵守有关法律法规
4. 确保制度、措施的贯彻执行、提高经营活动效率
5. 建立危机处理计划
风险管理基本流程
收集风险管理初始信息
战略风险、市场风险、运营风险
进行风险评估
风险辨识、风险分析、风险评价
制订风险管理策略
确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准
选择适合的风险管理工具
承担、规避、转移、转换、对冲、补偿、控制
确定人力和财力资源的配置规则
提出和实施风险管理解决方案
外部解决方案：外包
内部解决方案：风险管理体系的运转
风险管理监督与改进
对风险管理有效性进行检验：压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估
各职能部门和业务单位：自查并报送风险管理职能部门
风险管理职能部门：定期对各部门检查、评估风险管理策略、评价跨部门/业务单位的风险管理解决方案，报送总经理或分管高管
内部审计部门：至少每年一次对所有部门/业务单位进行监督评价，报送董事会或下设的风险管理委员会和审计委员会
风险管理体系
风险管理策略
工具
风险承担VS风险补偿
风险转移VS风险转换
风险控制VS风险规避
风险对冲
风险度量
定量：最大可能损失、概率值、期望值、方差/标准差、在险值
定性：专家意见法、层次分析法
风险管理组织职能体系
董事会：批准
风险管理委员会：审议
风险职能管理部门：提出、负责
审计委员会：监督评价
内部控制系统
控制环境
1. 组织结构
2. 内部审计监督
3. 人力资源政策与实务
4. 企业文化
5. 法制教育
风险评估
控制活动
7项控制措施
不相容职务分离、授权审批、会计系统、财务保护、预算、运营分析、绩效考评
重大风险预警机制
信息与沟通
1. 建立信息与沟通制度
2. 对内外部信息进行筛选、核对、整合，提高信息有用性
3. 内部控制信息在企业内外部之间进行沟通与反馈
4. 信息系统运维管理
5. 反舞弊机制
6. 举报投诉制度和举报人保护制度
监控
风险理财措施
特点
原则
1. 与整体风险管理策略一致
2. 与企业面对的风险性质匹配
3. 符合合规、可操作性等要求
4. 成本与收益的平衡
选择
远期合约
互换交易
期货合约
期权合约
风险管理信息系统
1. 计量和定量分析、测试风险
2. 实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态
3. 重大风险信息报警
4. 满足内部信息报告制度和对外披露制度的要求
风险管理技术与方法
定性方法
头脑风暴法
德尔菲法
风险评估系图法
流程图分析法
定量方法
马尔科夫分析法
决策树法
敏感性分析法
定性+定量
FEMCA失效模式影响和危害度分析法
事件树分析法
情景分析法
统计推论法