导图社区 管理学—周三多“控制与控制过程”
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控制与控制过程
I. 第一节 控制及其分类
1. 一、控制的必要性
（一）环境的变化
（二）管理权力的分散
分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期的检查下属的工作，以保证权利的正确运用，保证权利的组织的业余活动是否符合计划与企业目的的要求。
（三）工作能力的差异
2. 二、控制的类型
（一）、确定控制标准值Z值
程序控制
Z是时间t的函数
追踪控制
Z是控制对象所跟踪的先行量的函数
自适应控制
没有明确先行量，Z是通过学习过去经验建立
最佳控制
某一目标函数的最大值和最小值构成。
（二）、目标控制
1、预先控制
检查资源筹备情况和预测其利用效果
2、现场控制（过程控制）
对任何事进行监督
可以指导下属以正确的方法进行工作
保证计划的执行和计划目标实现
3、成果控制
对本期资源利用状况及结果进行总结；通过总结过去经验和教训，为未来计划的执行与活动的安排提供借鉴
财务分析
反映资金运动状况，弄清企业盈利能力、运营维持能力、投资能力。
成本分析
比较标准成本和实际成本，以找出降低成本、提高经济效益的潜力。
质量分析
研究质量控制系统所收集的统计数据，判断产品等级系数。
职工成绩评定
判断每个职工对企业的劳动数量和质量贡献。
II. 第二节 控制的要求
保证企业活动符合计划的要求，以有效的实现预订的企业目标。
有效控制的特征
一、适时控制
在偏差未产生之前就注意到偏差产生的可能性，预习才去必要的防范措施，防止偏差的产生。
建立企业经营状况预警系统。(质量控制图（UCL-LCL）)
二、适度控制
控制的范围、程度和频度都恰到好处。
（一） 防止控制多度或控制不足
既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈冲突。
(二) 处理好全面控制和重点控制的关系
利用ABC分析法和例外原则，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此环节设立预警系统或控制点。
（三） 花费一定费用的控制得到足够的控制收益
从经济角度考虑控制程度和控制范围
控制费用随着控制范围的增加而增加。 控制不足-适度控制-控制过剩
（三）适度控制
控制必须是客观的，符合企业实际的。
（四）弹性控制
应能正确预算到经营规模的变化，考虑到未来的企业经营状况。
III. 第三节 控制过程
一、确立标准
（一）确立控制对象
经营活动的成果是需要控制的重点对象。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设
2.资源投入
3.组织的活动
企业员工的工作质量与数量
（二）选择控制的重点
1.获利能力
2.市场地位
3.市场率
4.产品领导地位
5.人员发展
6.员工发展
7.公共责任
8.短期目标与长期目标的平衡。
（三）制定标准的方法
统计性标准（历史性标准）
分析历史经营在各个时期的数据为基础为未来活动建立标准。
评估性标准
根据管理人员的经验、判断和评估建立的标准。
工程标准
在客观的定量分析的基础上建立针对工作的标准。
二、衡量成效
（一）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统
三、纠正偏差
（一）找出偏差产生的主要原因
（二）确定纠偏措施的实施对象
（三）选择恰当的纠偏措施
使纠偏方案双重化
充分考虑原先计划实施的影响
追踪决策：当原有决策的实施表明将影响决策目标的是现实时，对目标或决策方案所进行的一种根本性修正。
注意消除人们对纠偏方案的疑惑
IV. 第四节 危机与管理控制
一、危机的特征
定义：危机是在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件而引起的可能危及企业发展、甚至危及企业生存的严重问题。
企业的实际情况与预定目标偏离
不进危及企业的未来，还可能影响企业的生存。
源自企业内部或外部突发性事件
二、危及的类型
产生的原因
外援危机
内援危机
涉及的领域
战略危机
职能危机
是否可预见和可控
可预见 可控危机
内源性危机
不可预见 不可控危机
外源性危机
三、危机的控制
危机辩识
危机消解
危机沟通
危机后的学习
最有效的危机防范在于完善管理制度，加强日常经营管理。 各种制度的严密制定和严格执行从某种意义上说是为了在根本上消除源自企业内部由于管理懈怠而导致得经营管理，获奖企业经营中出现的问题积极消除在萌芽中。
控制是为了保证企业计划与实际工作计划作业动态适应的职能管理。 控制工作主要内容包括确立标准，衡量绩效，纠正偏差。
