麦肯锡结构化战略思维

“自上而下”的结构化战略思维方式和方法。战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程，从大局和“盒外”思考中长期的发展方向。帮助企业或个体在面对不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑，做出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费。

麦肯锡结构化 战略思维

• 上篇 认识结构化战略思维
  • 第1章 结构化战略思维是什么
    • 战略
      • 战略是为长期维持可持续竞争优势制定的重要方针和计划。 战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程，从大局和“盒外”思考中长期的发展方向。帮助企业或个体在面对不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑，做出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费。
      • 问题属性和高度
      • “选择比努力重要”
    • 结构化
      • 方法手段
  • 第2章 维度：结构化战略思维的核心概念
    • “切”
      • MECE原则为核心
        • Mutually Exclusive,Colletively Exhanstive 1.子分类相互独立无重叠； 2.子分类加起来穷尽全部可能。
      • 公式法
      • 子目录列举法
      • 流程法
      • 逻辑框架法
      • “3-3原则”
        • 用维度准确“切”分，纵向深入“挖”到至少第三层的细节，完成一次完整分解之后，能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，总共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。
  • 第3章 结构化战略思维四大原则
    • 原则1：数字说话
      • 数据本身并不能表达任何含义，只有数据与逻辑结合在一起时，我们才能发现和表达真知灼见。也只有这样，数字才算是真正在“说话”。
      • “数字都是骗人的”
      • “关注少数特例”
      • “遭遇黑天鹅”
    • 原则2：洞见优于表象
      • 对问题定义的深入探究就是透过表象寻求洞见边界的过程，由于提供的数据有限，要学会挑战所提供信息的细节颗粒度和信息的全面性，还需要学会深“挖”，问正确的问题，索要关键的新数据点。
    • 行为准则
    • 原则3：MECE原则
      • 未来已来，它们只是不平均地躲藏在现实中 ——威廉.吉布森
      • PEST模型
        • 用来评判企业外部宏观经济大环境的理论框架 
      • 波特五力模型
        • 用于行业分析和商业战略研究 
      • 内部管理SWOT分析
      • 麦肯锡7S模型
      • 多维图谱
        • BCG矩阵
        • 消费者感知图
        • 品类拓展分析图
    • 原则4：假设为前提
      • 大胆假设，仔细求证
    • 方法论
• 下篇 结构化战略思考的应用
  • 第4章 新麦肯锡五步法： 结构化战略思维的综合运用
    • 点名本书的主旨： 一个在麦肯锡方法的基础上，更多地从战略项目管理和实施的视角，提供端到端的管理战略问题的工具。
    • 第5章 第一步：定义问题
      • 很多时候，如果可以精准地把问题定义清楚， 离找到问题真正的解法也就不远了
      • 战略思维和专家思维
        • 在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方案。 战略思维和专家思维没有对错和高低之分，在不同的应用场景都有各自的优势。战略思维是在“做”之前，强迫当事人跳出思维定式和实施细节，从全局和需求角度考虑问题并定义问题本身，是强调理性“想”的思维；专家思维是凭借过往经验和专业知识，“专业的人做专业的事儿”，聚焦落地实施“做”的思路。
      • 正确定义问题
        • 衡量标准
          • 最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。定义了正确的问题后，着手解决这个问题时就会发现问题表象发生了根本性的改变。被影响的人会在深层行为上发生变化，从而使问题完全得到解决，而不是“拆了东墙补西墙”的暂时缓解。
        • 加速共识达成
        • 问题定义
    • 第6章 第二步：结构化分析
      • 相关关系/因果关系
        • 思辨者要认识到相关关系的功用，但又不只满足于短期的功能性获利，要努力探究纷繁事件背后的因果关系。
      • 避免盲区
    • 第7章 第三步：提出假设
    • 第8章 第四步：验证假设
      • 案头调研
      • 实地调研
    • 第9章 第五步：交付
      • 卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。 -科林.鲍威尔
      • 交付前： 从来没有过度的准备
      • 交付时： 高效的商务沟通
        • 外部影响要素
          • 时间
          • 空间
          • 目的
            • 以结果为导向，明确沟通想达到的目的。 遵循SMART原则：具体、可衡量、能落地、有时效，并每项都有负责人。这套法则是传统绩效管理SMART方法的变通。 注：传统SMART原则：具体、可度量、可实现、相关性、有时限。
          • 偏好
        • 3S原则
          • 严谨缜密的战略
          • 紧凑的结构
            • 金字塔原则
            • 故事线
              • 为什么W 用什么W 怎么做H 为什么是你W 多少钱H
              • SCP+I叙述框架
                • 故事线5个因素是完整商业计划书必备的，SCP+I叙述框架可以帮助我们把第一个因素“为什么”讲的更透彻。 规则/结构S 行为C 业绩P 冲击I
            • 点线大纲
          • 专业的风格
        • 至简原则
          • 换位思考
          • 提炼
          • 清晰阐述
  • 第10章 培养结构化战略思维 需要养成的十个习惯
    • 1.反对的责任
    • 2.解决正确的问题
    • 3.下一层面的细节
    • 4.总结提炼
    • 5.第一天的答案
    • 6.问正确的问题
    • 7.认为还是知道
    • 8.移动时间轴
      • 移动时间轴把未来的可能性当作已知来思考，尤其在重大决策之前，这是问题分析中必要的一环。
    • 9.数字和逻辑
    • 10.知道边界