如何进行团队更新迭代

适合处于低迷期的团队，通过多维度去进行团队人员的更新迭代和团队文化打造。

重建团队思维

• 员工为何是去了主动性-主观能动性丧失的原因
  • 消失的“大叔文化”
  • 淡薄的人际关系
  • 正面与负面
  • 邮件文化的飞跃
  • 增加的数据系信息和减少的非数据系信息
  • 丧失的对话
  • 未被继承的智慧和技能
  • 无法与之对话和讨论的上司危害极大
  • 一起通过对话来寻找答案
  • “准备充分”不等于“准备答案”
  • 准备好答案的对话不过是“说服”而已
  • 自己的使命向组织归隐
  • 效率化风暴和业务细分化
  • 培养不出大局观
  • 全世界最低的忠诚度
  • 恶化的组织风气和体质
  • “通风状况差”是指什么
  • 冰山下的改革
  • “导入”要在冰山下进行
• 打破闭塞感-共享进化的“价值观”
  • 越健全的组织，就越没有问题
  • 问题是“变有为无”
  • 有问题其实不是问题
  • 职员美学导致组织腐败
  • 有了主观能动性，业绩自然而然就上来了
  • 是什么在扼杀主动性
  • 组织是一个生命体，不改变就会死去
  • 组织中的人停止思考的原因
  • 测量组织“官僚化水平”的标尺
  • 为何组织会有“闭塞感”
  • 打破闭塞感的助力和支援
  • 侵蚀员工的“组织伦理”
  • 实施了对策，却看不到真正的问题
  • 充分考虑现场的公司是强大的
  • 加法而非减法的人生观
  • 把理想形象作为前提的人生观存在问题
  • 一起寻找答案的管理方式
  • 促进企业“进化的价值观”
• 不满分子隐藏起来的干劲-把关心变为主观能动性
  • 不满的反面是干劲
  • “爱”的反面不是“恨”，而是“不关心”
  • 提高管理层的主观能动性
  • 通过对话把不满转为主观能动性
  • 由社长的“敌人”变为“心腹”
  • 持有问题意识的大多数人没有被赋予权限
  • 上司和经营者也并不是无知和不关心
  • 靠转变观念改变不了现状
  • 不关心“改变”的经营者很少
  • 上级和下级看到的“问题图”是不一样的
  • “应该改变的”不是“部下的观念和态度”
• 对经营与同事的信赖感-创造可以激发主观能动性的条件
  • 激发潜在力量
  • 领导没有改革的愿望
  • “问题外的公司”是什么样的
  • “拼命”与士气高涨“是两回事
  • 业绩好的时候，问题容易被搁置下来
  • 靠“精神论式的强压”无法贯彻
  • QC活动变成“强迫”，士气下降
  • 创造安全网络
  • 只要有了“场所”，就能找到共鸣者
  • “没有任何人帮助”的恐怖
  • 没有支持就无法提出问题
  • 领导没有改变愿望的中枢机构的例子
  • 人们为什么不互相合作-社会的尴尬
  • 向前踏出一步的条件-以I君为例
  • 深受信赖的上司用自己的话发言
  • 信赖感创造的安全网络
  • 员工踏出第一步
• 从领导到支持关系-领导在激发主观能动性中的作用
  • “强有力的领导”起反作用
  • 充分考虑的人能创造出壮大的组织
  • 过度评价社长的作用是危险的
  • 只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用
  • 有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”
  • 让每一个人都担当主角
  • 持续变化的组织因子是什么
  • 新型领导的”后台式和调解式的技能“
  • 多培养改革当事人
  • 支持关系的机能
  • 创造安全环境
  • 肯定会有人来支持自己的安心感
  • 某保险公司的行动宣言
  • 通过对话描绘构想并达成共识
  • 利用“对话能力”，共同寻找答案
  • 作为当事人的态度和自我革新
  • 干部阵营的专业协作化
  • 定期召开“支持关系研究会”
  • 满足自己领域的部科长们
  • 提供“场所”，预防抵抗势力
  • 通过“框架的导入”，提高改革速度
• “不伤和气的争论”的组织-利用团队力量
  • 唤醒内在动机
  • 创造高质量的团队协作
  • 人无法孤立存在
  • “不伤和气的争论”形成了吗？
  • 提高团队协作质量的努力
  • 作为同伴，严格面对
  • 温和地传达严厉的内容
  • 反复讨论，从内心深处达成共同目标
  • 大家都成为当事人
  • 由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”
  • 向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件
  • 沟通骨干
  • 参谋机能
  • 合作网络
• 新型改革开展方法-在最小单位创造成功案例
  • 改革的基本单位
  • 公司整体一直被当做改革的基本单位
  • 得不到领导许诺时也要开展
  • 改革，由小处着眼，向大处发展
  • 作为“改革最小单位”部门的规模和性质
  • 支持关系的改革的成功概率
  • 支持关系的四个象限
  • 成功概率（阶段1）-理解度和关心度都低
  • 成功概率（阶段2）-关心度低，理解度高
  • 成功概率（阶段3）-关心度高（某位强权社长的案例）
  • 领导的职务和条件
  • 最好能有最小单位领导的许诺
  • 部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力
  • 确保“广泛的承认”和“一定的自由度”
  • 上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”
  • 为了提高改革速度