《麦肯锡工作法》读书笔记

《麦肯锡工作法》读书笔记，简单介绍了书本上一些个人认为比较重要的信息点，，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。

麦肯锡工作法

• 解决问题
  • 深入研究问题的本质： 为什么出现这种问题？明确真正的问题所在 应当如何做才能防止这类问题的发生？明确解决该问题的具体策略，并付诸实施
  • “基本步骤”
    • 1、步骤
      • 把握问题结构
        • 分离事件和要点
        • 不要先针对已发生的事件思考解决方案，而是罗列导致事件的要因
        • 明确好与该问题相关的主要因素
      • 使用逻辑树分解问题
        • 相关概念
          • 大问题：包含前提事件在内的问题
          • 小问题：按照与大问题相关的各种要因进行拆分后的问题
          • 逻辑树：一种思考框架。其将大问题按照与该问题相关的数种要因拆分成各个小问题
        • 要点
          • 基于事实
          • 不重不漏
          • 放弃深究次要因素
      • 提出假说，进行分析
        • 明确论点
        • 判断关键
        • 提出解决方式
      • 用要点树验证假说
        • 概念
          • 要点树：构造和逻辑树基本相同。以关键问题为起点，根据由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立
        • 要点
          • 验证各个要素是否都被考虑到
          • 验证过程中有时需要修正或变更要点
          • 修改过程要保留修改记录，知道何处做了修改、怎样修改、哪里绝对不能出错
      • 推导出“空-雨-伞”的解决方案
        • 相关概念
          • 空：指的是事实，即现状如何
          • 雨：指的是原因或意义，即导致该现状的原因（很可能是复合并非单一）
          • 伞：指的是解决方法与对策，即要做什么
        • 要点
          • 从“空”中飘下的“雨”思考相应的“伞”
    • 2、不要打地鼠
      • 解决问题原意不是应对已经发生的事情，而是探究解决问题的本质
      • 明确希望达到的状态
      • 像打地鼠那样仅处理眼前的事件，称不上解决问题
      • 要治标更要治本
  • 注意要点
    • 不要过分局限于现在的状况或制约条件
    • 时刻保持思维的逻辑性
    • 必须考虑好解决方案的对象、具体做法
• 处理信息的方法
  • 调查要基于原始材料：即为了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认
  • 凭经验直觉运用信息：要根据实际问题来进行对信息进行相应的加权
  • ”零设想的视角“与”思考意义“
    • 零设想的视角：放弃已有的的想法
    • 思考意义：着眼于某方面利益进行谈话
• 创造成果的能力
  • 在限定时间内取得成果（目标上的一些进展）
    • 不要一个人完成所有的工作
    • 在领导询问前汇报
    • 即便无法喜欢团队的队员，也可尝试与之产生共鸣，实现共享
    • 人际关系并非工作核心，以“取得什么进展”为核心展开思考
  • 展现自己存在感
    • 融入团队，而非一昧想去引导
    • 保持开放的思维，学会聆听不同的声音，基于事理进行讨论
  • 摆脱”应当论“的束缚
    • 面对真实的自己，然后慢慢改进，而非自己应当怎么样
    • 三个维度：判断力、沟通力、执行力
  • 设计、管理工作
    • 与团队沟通协调好，高质量完成自己负责的部分
    • 4P思考框架：Purpose（初衷）、Position（问题定位）、Perspective（视角）、Period（完成时间）
  • 运用“原本模式”追溯进度延误的根因
    • 在项目成员没有取得满意成果时，应该询问并思考原本如何，例如：“你们原本关注了哪些方面？”、“你们原本打算怎么做”。通过思考原本如何，发散思维，进而尝试发现纰漏
  • 设计会议
    • 会议种类（列举三个）
      • 发布通知
      • 激发创意、深入观察
      • 培养合作意识、鼓舞士气
    • 明确会议目的
    • 发生分歧时将议论视为“场”进行把握。
      • 运用好“3C”分析框架
      • 场是会议的服务对象，视为Customer
      • 参与讨论的与会者视为Competitor
      • 自己个人视为Company
    • 场：内容+流程
      • 当参加会议时，与会者的议论发生变化，可以尝试在新的视角发现超越分歧的价值
      • 当与会者固守己见时，可以尝试换个地方
  • 提出有效的质疑
    • 给出基本的质疑理由
    • 当向对方提出质疑后得不到回应，尝试改变质疑的角度
• 思考框架（要灵活运用，而非生搬硬套）
  • 商业体系
    • 一般目的：把握整体流程中的重要因素
    • 类似流程图，同时列出步骤的执行要素
  • 3C分析框架
    • 一般目的：探讨市场战略的基本面
    • Customer、Competitor、Company
  • 7S框架
    • 一般目的：重新评估自身组织
    • 硬件：Strategy（战略）、Structure（部门组织管理）、System（公司体系）；软件：Style（公司文化）、Skill（公司的优势）、Staff（人才）、Shared value（共同价值观）
  • 位置矩阵
    • 一般目的：明确“紧急重要事件”、实践活动的优先顺序
    • 类似坐标图
  • 逻辑树
    • 一般目的：寻找解决问题的真正方法
    • 有点类似思维导图