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一般管理学原理
一般管理学原理 张康之版 目录型归纳版 本书介绍了管理的概念和历史、梳理了管理学的学科发展脉络与管理思想的演变轨迹、阐述了管理的基本理念和基本原则，在此基础上，分析了组织及其所处环境，组织的结构、设计和运行，以及组织的人力、财力、物力和信息资源管理，并重点阐述了决策、执行、控制三大理论，以及管理中的领导与战略，激励、沟通与协调，介绍了近年来在管理学领域内备受关注的绩效管理理论与方法。本书对全球化、后工业化社会中管理的发展趋势也进行了分析和展望。
编辑于2021-05-19 21:54:51- 相似推荐
- 大纲
一般管理学原理
1. 管理与管理学
1. 管理的概念与历史类型
1. 管理的概念
1. 管理是人的重要社会活动之一，是人类所特有的的一中社会现象。
2. 管理是维系人类正常社会省的基本条件，是促进生产力发展的关键因素，是社会资源有效配置的根本保障，是增强一个组织的市里和竞争力的必要前提，在更为根本的意义上，也是促进社会发展、提高人们的生活质量的重要途径。
3. 管理的总体特征
1. 管理是人类社会实践的产物，也是人类社会实践的组织方式
2. 管理的最基本形式是组织。
3. 管理既是一个体系，又是一个过程。
4. 管理最主要的内容是处理人际关系。
1. 人与人
2. 人与物
5. 现代管理是科学与艺术的统一。
4. 管理职能
1. 实施计划
2. 组织
3. 人员配备
4. 指导与领导控制
5. 组织资源
1. 人力
2. 物力
3. 财力
4. 信息
5. 其他资源
6. 管理的二重性
1. 重要性
2. 必要性
7. 五要素
1. 人
2. 物和技术
3. 机构
4. 信息
5. 目的
2. 历史类型
1. 原始社会的管理
1. 习惯化的管理方式
2. 原始的民主管理制度
3. 简单的管理机构
4. 人格化的管理权力
5. 单一性的集体事务管理方式
2. 农业社会的管理
1. 统治机构设立，管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段
2. 管理内容趋于复杂，管理权力开始分化
3. 初级的管理制度产生，但它在管理中的作用还很有限
4. 管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
3. 工业社会的管理
1. 科学化
2. 分权化
3. 法制化
4. 系统化
5. 追求效率
2. 管理学的学科发展
1. 学科性质
1. 管理学是一门综合性的学科
2. 管理学是一门实践性很强的学科
3. 管理学是一门软科学
1. 管理的功能就在于有效地利用各种资源，以较少的投人或消耗争取较大的经济和社会效益
2. 管理本身不能直接创造价值，它必须借助于被管理者及其他各种条件并通过它们来体现或实现管理的价值，而且、管理所创造的价值是很难明确地确定的，管理究竞创造了多少价值，是无法进行量化的。
3. 通过管理以提高效益，需要一个过程。
4. 管理学在方法上是一门定性分析与定量分析相结合的学科
5. 管理学是一门具有时代特征的学科
2. 学科体系
1. 以一般管理学为基础，以管理领域和管理职能不同为划分，涉及人类社会一切领域并包含着上百门分支学科、边缘学科的科学知识体系。如：工商管理、经济管理、行政管理、教育管理、科学技术管理、军队管理、企业管理等。
2. 一般管理学：社会普遍存在的管理活动中概括总结出来的基本规律(包括一般的原理、理论、方法和技术)，构成了一般管理学的内容。一般管理学是整个管理学学科体系中的基础性学科，它的任务是探讨人类社会一切管理活动的一般性问题，如管理活动的特征和职能、类型和过程、目的和手段、方法和原则、体制和组织等。管理学作为一个包含众多学科的学科门类，必须有一个联系各门分支学科、边缘学科的交汇点。一般管理学就是这个交汇点。
3. 研究现状
1. 管理学研究是为了促进组织的发展和探求组织适应环境变化的途径
2. 管理学在管理方法方面、体现出显著的量化特征
3. 对人在组织中的作用的认识，是管理学在构建理论体系的过程中无法回避的问题
4. 科学管理是工业社会大生产的产物、科学管理理论所要研究和解决的问题主要集中于微观管理即企业管理这样的领城
5. 中国管理学发展很快，但是管理学研究存在着严重的不同学科之间缺乏相互认同的问题，少交流的问题。
3. 作为一门学问的管理学
1. 发展趋势
1. 管理学在整个科学社会科学体系的地位将进一步提高
2. 管理学的理论化、哲学化的趋势
3. 管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密结合
4. 管理学研究将更加突出“以人为本”的特色
5. 理论与实践的结合更加紧密
2. 学习管理学的意义
1. 有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力
2. 有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步的作用；
3. 是个人谋职和从事社会活动的必要准备
3. 学习管理学的方法
1. 新的管理学分支的发展将更加迅速
2. 认真学习管理理论，但不盲目照搬理论，而是根据管理实际灵活地运用理论
3. 虚心向发达国家学习管理经验，但从中国的国情出发，对外国的成功管理经验批判地吸收
4. 唯物辩证法和理论联系实际的方法是学习和研究管理学的基本方法，除此之外，还有其他一些方法，如比较研究的方法、历史研究的方法、数学分析的方法、案例研究的方法等
1. 理论联系实际的方法
1. 认真学习管理理论，但不盲目照搬理论，而是根据管理实际灵活地运用理论
2. 虚心向发达国家学习管理经验，但从中国的国情出发，对外国的成功管理经验批判地吸收，并以此为依据改造和重建管理学，实现管理理论本土化，建设有中国特色的管理学体系
3. 把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践来检验这些理论与方法的正确性与可行性，并在实践中不断概括总结新的理论与方法
5. 用一种实践思维观去认识如学习管理学
4. 管理在社会发展中的作用
1. 促进社会稳定
2. 提高工作效率避免资源浪费
3. 促进社会的发展
4. 提高人们生活质量
5. 增强组织的实力和竞争力
6. 保障社会资源有效配置
2. 管理思想的演变
1. 前管理科学时期
1. 中国古代的管理思想
1. 国家管理方面，有着系统的治国策略
2. 组织管理方面，比如官僚制度
3. 人事管理方面，有选贤任能，任人唯贤的主张
4. 军队管理方面，包含着非常成熟的管理经验
5. 农业管理方面，非常注重提高农民的积极性
6. 经营管理方面，提出了经营要顺应事物本身的发展规律的思想
7. 工程管理方面，古代许多规模宏大的工程
2. 外国古代的管理思想
1. 古埃及的管理思想
2. 两河流域的管理思想
3. 古希腊的管理思想
4. 欧洲中世纪的管理思想
3. 近代西方的管理思想
1. 近代社会的管理思想主要包含在一些经济学著作中，也有一些实践者(主要是厂长、经理)注重总结自己的经验，探讨有关管理的问题。
2. 这一时期的著作，大体上分为两类：一类偏重于对管理职能、管理原则等理论问题的研究；另一类则偏重于管理技术、方法的研究。在管理职能、管理原则的研究方面，较有代表性的著作主要有亚当·斯密的《国富论》((1776年)，塞缪尔纽曼(Samuel P.Newman) 的《政治经济学原理》(1835年)，约翰·斯图亚特·穆勒(John Stuart Mill) 的《政治经济学原理》(1848年)，艾尔弗雷德·马歇尔(Alfred Marsshall)的《工业经济学原理》(1892年)。
3. 当时的军事理论家、数学家、思想家以及一些厂长、经理对具体的管理技术和方法进行了探讨，也取得了一定的收获
2. 经典管理理论
1. 科学管理理论
1. 制定标准定额
2. 挑选一流的工人
3. 设置计划层、实行职能制。
4. 实行新的奖励制度
5. 对组织机构的管理控制实行“例外原则”。
2. 一般管理理论（主要代表人物是法国的亨利法约尔）
1. 企业的基本活动与管理的职能，管理的职权和范围就可以确定为：计划，组织、防调、指挥和控制等方面的职能
2. 进行管理教育和建立管理理论
3. 管理的14条原则，分别是：劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从整体利益，人员的报酬，集中，等级制度，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，团结精神
4. 管理的五个要素：计划、组织、指挥、协调、控制
3. 行政组织理论（代表人物马克斯韦伯）
1. 理想组织的权威类型
1. 传统的权威
2. 魅力的权威
3. 合理合法的权威
2. 官僚组织的基本特征
1. 劳动分工
2. 权威等级
3. 正式的甄选
4. 正式的规则和法规
5. 服从制度规定
6. 管理者与所有者分离
3. 官僚组织的结构
1. 最高领导层
2. 行政官员层
3. 一般工作人员层
3. 行为科学时期的管理理论
1. 行为科学是一种探索影响劳动生产率因素的科学，注重应用心理学、社会学等学科的理论和方法，从人的工作动机、情绪，以及行为与工作、工作环境之间的关系出发。
2. 行为科学的产生（霍桑实验-梅奥）
1. 实验阶段
1. 照明实验
2. 福利实验
3. 访谈实验
4. 群体实验
2. 实验结论
1. 职工是“社会人”
2. 企业中存在着“非正式组织”
3. 新型的领导能力在于提高职工的满足度
4. 存在着霍桑效应
前行为主义时期
3. 需要层次理论
1. 提出者美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛，1943年发表《人类动机理论》
2. 把人的各种需要按其重要程度和产生先后顺序依次分为生理需要、安全需要、感情和归属需要、地位和受人尊重的需要、自我实现的需要。这些基本需要是相互联系的，并且按照从低到高的优先程度排列成一种层级
4. 双因素理论
1. 提出者赫茨伯格
2. 保健因素是指其满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用
3. 激励因素包括成就、上级赏识、工作本身、任、进步等。保健因素包括公司的政策、管理、监督、工资、同事关系、工作条件等
5. 期望理论
1. 提出者，美国行为科学家维克托弗罗姆在1964年出版的《工作与激励》中提出。
2. 期望理论是一种通过考察人们的个人努力与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程的理论。
3. M=E×V
1. M是“激励力量“，激励力量是指被激发起的工作动机和强度
2. E是“期望值”，期望值是指人们根据个人的经验，对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率，是主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。
3. V是“效价”，效价是指人们对某一目标(奖酬)的重视程度与评价高低，是实现这一目标而能满足个体需要的价值
6. X理论和Y理论
1. 1957年，美国行为学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM，MeGregor，1906-1964)在《管理评论》杂志上发表了题为《企业中的人性方面》的文章，把管理学中基于对人性的不同看法而形成的两种理论分别称作X理论和Y理论，Y理论与X理论是根本对立的
2. X理论
1. 特征
1. 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作
2. 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作
3. 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的领导
4. 多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，因而只有金钱和地位才能激励他们努力工作
5. 人大致可以分为两类，多数人都是符合上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任
2. X理论为指导思想的管理工作
1. 重视完成任务而不考虑人的感情
2. 管理工作只是少数人的事，工人的主要任务是听从管理者的指挥
3. 在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施
3. Y理论
1. 特征
1. 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然
2. 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制
3. 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任
4. 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性
5. 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分
2. Y理论为指导思想的管理工作
1. 管理就是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能够在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能
2. 管理者的主要任务就是为发挥人的才智创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中所遇到的障碍
3. 只有内在奖励(人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等)才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性
4. 管理制度应保证职工充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就
后行为主义时期
4. 管理理论丛林
1. 管理过程学派
1. 管理过程学派又叫管理职能学派或经营管理学派，形成于20世纪四五十年代，代表人物是美国的哈罗德·孔茨(Harold Koontz)和西里尔·奥唐奈(CyrilO'Donnell)，代表作是他们两人合著的《管理学》。
2. 主要研究管理的过程和职能
3. 基本观点是：管理是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程，由于管理过程同管理职能是分不开的，所以需要对管理过程和管理职能进行分析，需要从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成一种“一般性”的管理理论
4. 七个基本信条为依据
1. 管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能而从理论上很好地对管理加以剖析
2. 根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理，而且这些基本管理原理对认识和改进管理工作能起一种说明和启示的作用
3. 可以围绕这些基本管理原理开展有益的研究，以确定其实际效用，加大其在实践中的作用，扩大适用范围
4. 这些基本管理原理只要还没有被证明为不正确或被修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素
5. 就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能
6. 管理学中的一些基本原理，正如生物学和物理学中的原理一样，是可靠的
7. 管理人员的环境和任务虽然受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其他学科吸取一些有关的知识，但所吸收的只限于同管理有关的因素，并不包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等学科的全部知识
2. 社会系统学派
1. 美国管理学家切斯特·巴纳德(Chester 1.Barnard，1886-1961)。作为社会系统学派的代表人物，巴纳德的主要观点集中在他1938年出版的《经理的职能》一书
2. 社会的各种组织都是协作系统
3. 非正式组织对于正式组织具有积极作用
1. 非正式组织具有促进信息传递的机能，会就一些易于引起争论、不便于在正式渠道传播的那些难以确定的事情、意见、建议、怀疑等而在成员之间交换意见
2. 非正式组织具有通过影响成员的协作意愿来维护正式组织内部团结的机能
3. 非正式组织具有保护个人人格和自尊心的机能，并能发挥抵制正式组织在这方面的不利影响的作用
4. 正式组织有三个基本要素，即成员的协作意愿、组织的共同目标和信息沟通
5. 权威接受理论
6. 组织平衡论
7. 经理人员的职能
3. 决策理论学派
1. 代表人物是美国的赫伯特·西蒙，他的代表作是《管理决策新科学》。西蒙因对决策理论的重大贡献而获1978年度诺贝尔经济学奖
2. 强调决策的重要性。决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。
3. 提出了决策过程的原则。价值前提是对行动进行判断的标准，事实前提是对活动环境及其作用方式的说明。
4. 确定了决策的准则。应根据“适度满意的准则进行决策。
5. 分析了决策过程中的“组织”作用。决策应尽可能地提出可行的替代测这些方案可能出现的结果，根据一定的价值体系对这些结果做出全面比较。
6. 描绘了决策过程。决策过程可以细化并用六个英文字母“DECIDE”(在英文中decide意为“决策”)表示：1)确认问题；2) 提出多种可供选择的方案；3)搜集信息)；4)选择解决问题的最佳备选方案；5)拟订实施计划和执行已经制定的决策；6)评估和审查
4. 系统管理学派
1. 代表人物有理查德·约翰逊(RichardA.Johnson)、弗里蒙特·卡斯特(Fremont E.Kast)、詹姆斯·罗森茨韦克(JamesE.Rosenzweig)。这一学派的重要代表作有上述三人合著的《系统理论和管理》，以及卡斯特和罗森茨韦克合著的《组织与管理——从系统出发的研究》
2. 把组织作为系统来管理。五个子系统分别是：目标和价值子系统、技术子系统、社会心理子系统、结构子系统、管理子系统
3. 系统管理具有四个特点：1)它以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果；2)它以整个系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是强调分系统的最优化；3)它以责任为中心，每个管理人员都被分配给一定的任务，能衡量其投入和产出；4)它以人为中心，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬
4. 系统管理包括四个相互密切联系的阶段：1)创建一个系统的决策，即一个或一群企业家决定开办一个企业的决策；2)系统的设计，即把系统中的各个组成部分安排成一定的结构形式，以便达到预期的目标；3)系统的运转和控制；4)检查和评价系统的运转结果，看其是否有效果和有效率。系统管理还以一些模型来阐明系统概念在企业管理中的应用，这些模型包括企业最高管理层的系统模型和经营管理系统模型等
5. 经验主义学派
1. 又被称为经理主义学派，它以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。这一学派的代表人物是：美国的欧内斯特·戴尔(Ernest Dale)，其代表作有《伟大的组织者》《管理：理论和实践》；彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)的《有效的管理者》
2. 管理的性质
3. 管理的任务
4. 管理的职责
5. 管理的组织结构
6. 权变理论学派
1. 20世纪70年代在西方形成的一个管理学派，其代表人物有弗雷德，卢桑斯(Fred Luthans)、弗雷德·非德勒（Fred E.Fiedler)、琼·伍德沃德(JoanWoodward)等
2. 权变理论的形成是以开放系统为前提的，它强调每个组织的环境和内部各子系统都各有其特点，并直接影响着组织的设计和管理。
3. 权变理论的内容可以简单表示为管理因变量和环境自变量之间的一种函数关系。
4. 可变因素
1. 组织的规模
2. 组织中人员的相互联系和影响程度
3. 组织成员的技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格
4. 目标的一致性
5. 决策层次的高低
6. 组织目标的实现程度
7. 经典角色学派
1. 创始人明茨伯格
2. 这一学派主要是以对经理所担任的角色进行分析为中心来考察经理的职务和工作的，目的依然是要提高管理效率。
3. 主要观点
1. 经理工作的六个特点：1）工作量大，步调紧张；2）活动短暂、多样而琐碎；3）把现实的活动放在优先的地位；4)爱用口头交谈的方式；5)重视同外部和下属的信息联系；6)权力和责任的结合
2. 经理工作中普遍存在着十种角色，这些角色都源于经理的正式权力和地位，并组成一个相互联系的整体。这十种角色又可归为三类，即人际关系角色(名誉领袖、领导者、联络者）、信息传递角色（信息接收者、信息传播者、发言人)、决策制定角色（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者)。这些角色并不是各自孤立的，而是形成了一个整体，人们不可能随意地取消一种角色而使其余角色完整无缺。
3. 经理的基本目标有六项：1)经理的主要目标是保证他的组织有效地生产出某些产品或服务；2）经理必须规划组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型；3）经理必须负责他所在组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应变动的环境；4)经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务；5)经理必须在他的组织同环境之间建立关键的信息联系；6)经理负责组织等级制度的运行。
4. （4）经理的八种工作类型及其对应的关键角色：1）联系人（联络者、名誉领袖）；2）政治经理（发言人、谈判者)；3）企业家（企业家、谈判者）；4）内当家（资源分配者）；5）实时经理（故障排除者）；6）协调经理（领导者）；7）专家经理（监控者、发言人）；8）新经理（联络者、监控者)。
5. 提高经理工作效率的十个要点：1）与下属共享信息；2）有意识地克服工作中的表面性；3)在共享信息的基础上由两三个人分担经理职务；4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务；5）摆脱非必需的工作，腾出时间规划未来；6)要把当时最关键的角色放在突出地位；7）既要掌握具体情况，又要有全局观念；8)充分认识到自己在组织中的影响；9）处理好对组织施加影响的各种力量间的关系；10）利用管理专家的知识和才能。
5. 当代管理理论
1. 目标管理理论MBO
1. 美国著名企业管理专家德鲁克提出的，《管理的实践》
2. 是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理.或者说，目标管理是一种通过使组织成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
3. 实行目标管理需要遵循以下三个步骤
1. 制定目标
2. 实施目标
3. 评价目标
2. 全面质量管理理论TQM
1. 一套以质量为中心的、综合的、全面的管理模式
2. 全面质量管理的核心是“全面”二字：一是指对管理体系中的所有方面的质量进行管理；二是指对生产的整个过程进行管理；三是指由管理体系中的全员参加的质量管理
3. 全面质量管理需要遵循以下七个步骤
1. 对全体员工进行全面质量管理思想教育
2. 使全体员工充分了解市场，搞清楚什么样的产品是让用户满意的产品
3. 建立明确的质量基准、质量测评制度、激励机制
4. 改变质检人员是“挑问题者”的形象，消除他们同开发者之间的隔阂和对立
5. 建立一套明确一致的解决问题的方法，常用于解决问题的方法是六步法：讨论并确定问题，找出问题的根源，提出可能的解决方法，选择最佳办法，建议、批准、实施，测试、评估、调整
6. 把质量管理与企业文化建设结合起来，在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神
7. 建立质量小组，加强团队工作培训
3. 绩效管理理论
1. 绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指在经营管理企业的过程中所取得的那些关系到企业生存与发展的成果；管理效率是指在获得经营业绩的过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力
2. “关键业绩指标法”(KPI)
1. KPI的最大意义是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要问题
3. “平衡记分卡法”(BSC)
哈佛大学商学院罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)创立的
强调了绩效管理与企业战略之间的关系
1. 学习与成长性的
2. 内部管理性的
3. 客户价值的
4. 财务的
BSC的框架体系包括四部分
4. 四个环节
1. 绩效计划
2. 管理绩效
3. 绩效考核
4. 奖励绩效
4. 知识管理理论
1. 20世纪80年代初，彼得·德鲁克创造了“知识工作者”一词，以指代那些知道如何利用知识来提高生产率的管理者
2. 进行知识管理首先应确定一个雄心勃勃的高目标，即使每一步向前跨越的幅度都不是很大，但是在目标的引领下，效果会逐渐显现，从而产生强大的生产力
3. 知识的充分集中可以使知识更具生产力，不管是个人的还是集体的，都需要在目标确定后建立相应的组织结构，使知识方面所做的努力集中在实现管理目标的工作上
4. 使知识成为生产力还需要利用变化的机会，如意想不到的事情、不协调的现象、过程中的需要、产业与市场结构的变化、人口变动、观念转变、新的知识等，这些变化提供了创新的机会，如果企业及员工自身具备相应的能力，则可以抓住机会，使知识成为新的生产力
5. 知识的高生产力虽然产生于一个长期酝酿阶段结束之时，但也需要短期的细水长流般的效果，必须通过对时间的管理来达到长期和短期的平衡，进而使知识产生持续的生产力
3. 管理的理念与原则
1. 管理的基本理念
1. 管理理念概述
管理理念是指导管理活动的灵魂，对组织的管理活动具有重要作用
1. 性质
1. 是关于管理工作和管理活动的普遍性、必然性的知识，或者说，是管理者所拥有的一般性的从事管理活动的观念
2. 换言之，管理理念是人类通过长期管理实践并进行息考总结而得出的能够对管理行为产生根本性影响的理性认识
2. 特点
1. 抽象性
2. 实践性
3. 稳定性
4. 共有性
5. 继承性
总之，管理理念是与社会生活的各个方面密切联系在一起的，是社会、政治、经济、法律、道德、教育、军事、科技、文化、艺术以及自然环境等在管理活动中的集中体现。管理理念属于管理哲学的范畴，或者说，它在本质上就是管理哲学的一个重要组成部分。
3. 价值
1. 管理理念有助于增强组织的集体凝聚力
2. 管理理念对管理行为具有指导作用
3. 管理理念有助于组织成员自我约束能力的形成
4. 管理理念对沟通过程具有促进作用。
2. 合作理念
1. 合作理念的概念
1. 合作理念是最基本的管理理念之一，它是一种存在于组织之中的有利于协调组织行为、增强组织凝聚力和提高组织绩效的团队精神
2. 合作在管理中的意义
1. 合作是人类社会一切管理活动中的普遍现象
2. 合作贯穿于管理全过程
3. 合作是专业化分工的必然要求
4. 合作有助于营造良好的组织文化
5. 合作促进管理系统的优化
3. 组织内部的合作
1. 上下级之间的合作
1. 对管理行为意图进行有效、准确、全面的解释、宣传
2. 对下属进行有效的管理，提高下属的工作水平
3. 采用科学、有效、民主的管理方式
4. 树立全新的管理观念和思想
2. 同级之间的合作
1. 加强沟通协商，树立合作意识
2. 利益平衡与目标导向相结合
3. 评价合作意愿，优化合作组合
4. 组织与外部的合作
1. 优势互补原则
2. 互惠原则
3. 自愿原则
4. 诚信原则
3. 效率理念
1. 效率是管理的生命
1. 效率是管理活动所追求的重要目标
2. 效率是检验和衡量管理活动有效性的重要标准
3. 管理效率关系到社会主义现代化进程
2. 效率理念的历史性
1. 农业时代
2. 工业时代
3. 知识经济时代
3. 效率管理
1. 牢固树立效率观念
2. 确立正确的战略
3. 注重高层管理者的愿景领导、行动偏好、适度理性
4. 效率导向的组织设计
5. 营造优良的组织文化
6. 依靠科技进步，采用先进技术
4. 公平理念
1. 公平是管理的目的
1. 公平理念在管理中具有激励功能
2. 公平能够激发出一个组织的向心力、凝聚力
3. 公平为管理提供了一种稳定机制，这一点在宏观意义上更为突出
2. 公平理念的内涵
1. 公平首先表现为一种价值导向，是通过对人与人之间、群体与群体之间在政治、经济、文化和社会诸方面进行比较而得出的一种判断。根据这一理论，公平不仅仅是一种平等权利，而且也是一种社会心理状态
2. 管理者应当公正无私地对待每一位下属，要一视同仁，尤其在工资、奖金、职称、升迁等敏感性问题上，要做到公平合理
3. 组织成员参与管理是贯彻公平理念的重要措施
4. 针对不公平感产生的原因，采取不同的措施，创造公平感，实现管理公平
3. 处理好效率与公平的关系
1. 合格的管理者必须学会同时兼顾效率与公平的技巧
2. 统一起来，协同作用
2. 管理的基本原则
1. 人本原则
现代管理原则中最主要、最基础的原则
1. 管理学关于人的假设
1. 工具人
2. 经济人
3. 社会人
4. 自我实现的人
5. 复杂人
2. 人本原则的内容
1. 人是管理的目的
2. 人是管理的中心
3. 人本原则的实现途径
1. 确立组织成员的主体地位
2. 调动组织成员参与管理
3. 制定能够满足人的需求的目标
4. 设计为人服务的管理行为模式
2. 系统原则
1. 管理系统的特性
1. 目的性
2. 整体性
3. 层次性
4. 环境适应性
5. 相关性
2. 系统原则对管理的要求
1. 管理者只有遵循系统原则去开展管理活动，才能够自觉地分析整个管理活动以及它所涉及的各种因素和环节，科学地协调管理系统中各个组成部分的关系，从而把管理系统中的诸要素统一起来，并达到放大其整体功能的目的
2. 要追求成功、追求效益和顺利实现预期目标，管理者就必须按照系统原则的要求对管理系统整体加以认识和把握
3. 根据系统原则，在对管理系统加以整体把握的前提下，还要把管理工作的整体加以科学地分解，根据管理工作的组成部分或基本要素而进行明确分工，使管理工作专业化、程序化、规范化
4. 在科学分工的基础上，还需组织严密有效的协作
方法论意义
3. 系统原则的实现途径
1. 系统分析管理对象
2. 树立全局观念
3. 关注系统结构的状况
4. 处理好管理幅度与管理层次的关系
3. 效益原则
1. 效果、效率与效益
1. 效果是指由投入经过转换而产出的结果
2. 效率是指单位时间内取得的效果的数量
3. 效益是指由投入经过转换而产生的
1. 经济效益是人们的实践活动在经济方面表现出来的有益效果
2. 社会效益是人们实践活动的结果对社会进步和发展所起到的积极作用
3. 生态效益是人们实践活动的结果在资源和环境保护方面所产生的效益
2. 效益原则对管理的要求
追求效益作为一切组织和一切管理活动的准则
1. 确立以效益为主导的管理观念
2. 树立效益取向的意识
3. 效益原则的实现
1. 管理者需要自觉地克服一切忽视效益的管理思想和方式，把追求效益作为管理活动的准则
2. 管理者不能用某一个方面的效益替代和排挤其他方面的效益，而是要把追求综合效益作为管理的宗旨
4. 组织及其环境
1. 组织的概念与类型
1. 组织的概念
1. 组织是一种社会现象，是一切社会管理活动赖以开展的基础
2. 组织是因应管理的需要而建立起来的，组织是管理的载体，凡有管理的地方必有组织
3. 所有组织都存在于一定的社会环境中
4. 组织的构成要素多种多样，可以从不同的角度进行分析
5. 组织是人们有意识地建立起来的团体
6. 组织内部存在着职能分工，根据完成目标的需要，可以在组织中划分不同的角色而让不同的机构或人员分别承担
7. 组织的运行是有秩序的活动，它以组织分工为基础，是组织分工的具体体现
现代社会中的组织都具有的共同性
2. 组织工作
1. 所谓组织工作就是指在组织目标已经确定的情况下，对实现组织目标所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度的原理划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授于各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系
2. 组织工作是因为在生产活动中需要协作而产生的
3. 组织工作是一个过程
4. 组织工作是动态的
5. 组织工作应重视非正式组织的存在
组织工作职能具有的特点
3. 组织类型
1. 目的：通过对不同类型的组织进行比较，发现它们之间的共性及差别，从而更全面地了解组织现象。组织特点的多样性决定了组织类型的多样性
2. 韦伯的组织类型
1. 传统组织
2. 神秘组织
3. 法理组织
3. 帕森斯的组织类型
1. 经济生产组织
2. 政治目标组织
3. 整合组织
4. 模式维持组织
4. 彼得·布劳的组织类型
1. 互利组织
2. 服务组织
3. 营利性组织
5. 埃齐奥尼的组织类型
1. 强制组织
2. 功利组织
3. 规范组织
6. 马克思主义的组织类型
1. 经济组织
2. 政治组织
3. 文化组织
7. 梅奥的组织类型
1. 正式组织
2. 非正式组织
重点
1. 传统组织，是指存在于传统社会中的、非科层化的各种组织形态
2. 官僚制组织
1. 权力分层，职务分等
2. 因事设职，专职专人
3. 公文往来，言行有据
4. 规查成文，照章办事
5. 专业化培训
6. 固定的薪金，按照资历、政绩晋升
3. 学习型组织
1. 美国学者彼得·圣吉提出并做系统阐发的组织理论，背景：从20世纪80年代起，人类进入了一个前所未有的以知识创新为主的知识经济时代。为迎接知识经济时代的到来，组织如何做出相应的更新，从而保持和增强适应性、延长组织生命周期就成了探索的主题
2. 从最高的决策层到最低的操作层，中间相隔层次尽可能少，从而保证了上下级之间的有效沟通
3. 组织建立在组织要素与外部环境要素互动的基础上，超越了根据职能或部门划分的法定边界
4. 极大程度地利用了授权，强调自主管理，使组织成员能够边工作边学习，以开放求实的心态互相切磋，进行创新
5. 领导者的角色发生了根本的变化，他需要更多关注组织发展的基本理念，以强烈的使命感对待那些与组织成员共享的目标和价值观，还要在准确把握组织真实情况的前提下协助组织成员了解组织情况，促进组织的学习
6. 要求组织成员通过具备广泛的知识面和语言交际能力去发展和维持组织的纵向和横向关系，特别是注重组织成员间的合作精神，以默契、有效的协调、相互间密切的合作来共同学习并解决问题
以“基层为主”的扁平组织结构
7. 能够系统地解决问题
8. 注重试验
9. 从自己过去的经验中学习
10. 向他人学习
11. 在组织内部实现充分的知识共享
组织学习的实现方式
4. 网络组织（又称虚拟组织）
1. 最早由美国学者戈德曼、内格尔和普瑞斯三位教授提出
2. 广义的网络组织是指由两个或两个以上的独立实体在一定时间内结成的动态联盟，以强大的结构成本优势和机动性完成单个组织难以承担的功能
3. 狭义的网络组织定义在组织特征方面比较理想化，它强调运用信息技术（特别是网络技术）去达成一种完全松散、平等的组织形态
4. 组织边界模糊
5. 高度的流动性和灵活性
6. 并行作业，共享各成员的核心能力
7. 高协作成本
8. 蕴含高风险
网络组织的特点
2. 非正式组织与团队
1. 非正式组织及其作用
1. 非正式组织是人们在共同工作过程中自然形成的以情感、喜好、兴趣等为基础的没有固定结构和正式制度的松散群体
2. 个体加入非正式组织是基于情感需要的自觉行为
3. 个体在选择加人某个非正式组织时具有鲜明的价值偏好
4. 共同的价值观体系构成了非正式组织的核心凝聚力
非正式组织具有的特点
5. 非正式组织增强了正式组织的有效性
6. 非正式组织有利于成员沟通
7. 非正式组织可以提高组织成员的工作满足感
8. 非正式组织有助于成员释放压力
积极作用
9. 非正式组织的目标可能会与正式组织的目标相冲突
10. 非正式组织具有社会控制的功能
11. 非正式组织很容易导致小团体主义
消极作用
2. 对非正式组织的引导
1. 正视非正式组织的影响与作用、客观认识非正式组织存在的合理性
2. 要加强对非正式组织的引导
3. 把非正式组织转化为团队
3. 团队与团队管理
1. 人们普遍认为，团队是管理的最佳组织形式，可以成为现代企业和组织管理的基础
2. 既是一个动态的组织过程，又是一种静态的组织类型
3. 团队的主要作用体现在：创造人性化的环境，满足成员的多方面需求，舒展人性；提高组织创新能力，改善组织的绩效水平；增强组织的适应性，促进组织的良性发展；改变传统组织的运作方法，促进组织的转型
4. 团队规范
1. 是指团队成员所共同认可的行为标准。团队规范确立了团队成员在具体情景下的行为标准，其主要功能是规制那些被认为对团队成员重要的行为。
2. 明确的规定
3. 重要事件
4. 首次行为
5. 过去的经验
团队规范的形成主要受四种因素的影响
6. 规范确立的中心目的是要提高团队的绩效，保证人们的努力有利于实现团队目标
5. 团队成员的选拔和培训
1. 选拔
1. 选拔最优秀的人才进人团队是保证团队绩效的首要因素
2. 是否具备扮演团队成员角色所必需的其他才能
3. 是否具备工作所需的技术才能
4. 一定要注意团队成员的技能素质和团队协作 能力，这关系到团队组建后能否实现预定目标
2. 培训
1. 一是在团队建立之初，要使团队摆脱原有工作模式的影响，适应新的角色任务。形成一个有凝聚力的团队，就应进行培训
2. 二是要使团队形成新的工作理念，运用新的统一 标准以促成团队绩效的实现
3. 激励团队绩效
1. 物质激励
2. 提供适当的学习机会
3. 工作设计
4. 目标激励
5. 鼓励失败
3. 组织环境及其分类
1. 组织环境及其特性
1. 就是指围绕着某一组织的、影响组织发展变化的一切条件、因素和情况的总和
2. 外部因素
1. 外部环境
1. 存在于组织之外，并对组织的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况与条件，如政治、经济、文化、地理、人口、宗教等因素
3. 内部因素
1. 内部环境
1. 存在于组织内部、决定着组织存在以及影响其发展的客观条件的总和，既包括人员、物资设备、经费等实体性要素，也包括法规、章程、规则、条例等制度性因素，还包括组织内部的人际关系状况等
4. 客观性
5. 整体性
6. 复杂性
7. 动态性
8. 具体性
组织环境具有的特点
1. 内部环境主要影响组织的运行过程本身，如组织的设计，决策、沟通与协调的方式，财务管理与监督，人力资源开发等；而外部环境则主要制约组织的运行方向，它向组织提出一定的客观要求和各种人力、财力及物力资源，从而促进或阻碍组织的运转，并提供组织运行所需的场所、氛围及外部规范等。内部环境与外部环境之间又是相互制约和相互影响的，二者共同决定着组织的性质、目的、形式、理念、方式和方法等，影响着组织的变革与发展
2. 管理中的环境意识
1. 复杂多变的环境
2. 成功应对复杂环境的管理者
1. 管理者在管理实践中，必须有高度的社会责任感去对环境做出积极的回应
2. 管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境
3. 管理者必须注意向民主化管理的方向发展
4. 管理者必须致力于提高管理效率
3. 组织环境的分类
1. 组织的政治环境
1. 政治因素是构成组织政治环境的背景性安排
2. 政策因素是构成政治环境的主要方面
3. 法律因素也是构成政治因素的重要方面
有机整体
2. 组织的经济环境
1. 生产力是在物质生产活动即劳动中形成的，反映的是生产者利用生产资料进行物质生产的能力
2. 生产关系的构成状况及其发展程度也是组织要面对的重要环境因素
3. 生产要素成为经济环境的活的因素
3. 组织的文化环境
1. 广义的文化，包括社会意识形态层面上的文化和社会心理层面上的文化
2. 文化冲突存在于组织内部以及组织所处的更大社会系统之中
3. 管理受文化环境的制约与影响，不同文化环境下的管理会具有不同的特征
4. 是指对不同文化背景的人、物、事进行管理，即在不同形态的文化环境中设计出有效 的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的 管理
5. 经济全球化，各种管理系统无论是在组织结构的设计方面，还是在具体管理活动的地域范围方面，都不可避免地要面临不同国别和地区的差异性很大的文化环境，尤其是那些跨国性组织，可能在每一项重大行动中都会遇到不同的文化。这种不同国家和地区的文化差异所带来的文化冲突，对管理系统的管理理念、方式、原则等各方面提出了挑战
4. 组织边界管理
1. 组织边界的结构
1. 物理边界主要是由有形体所组成
2. 社会边界更多地指向了组织或集团的身份意识，从社会运行的现实来看，“集团及组织建立社会边界来使它们自身区分于其他的组织和集团
3. 心理边界主要是在个体的意义上来理解的，它类似于“心理围墙”，主要是指那些帮助群体交流、做出行为以及加深他们对特定事物理解的特定术语和符号
2. 服务于环境控制的边界
1. 边界是一种划分、一种区分，划界使组织与组织之间、组织与环境之间、组织内的部门之间以及组织成员之间得以隔离开来，具有明确而清晰的界限
3. 边界的模糊化
1. 随着网络技术的发展，组织边界日益模糊，虚拟组织的出现使得组织呈现出无边界的 掐势
2. 认同边界可以保证组织成员在组织内部建立起对于组织的“同一 感”。组织被理解为是一个与环境进行交换的开放系统，而认同则可以使组织成员获得一种“我们感”
5. 组织的基本结构
1. 组织结构
1. 组织结构理论的演进
1. 泰勒主张实行职能管理制，把计划职能（管理职能）与执行职能(实际操作）分开， 并进一步强调计划的重要性，设置了专门的职能管理机构
2. 法约尔继承并发展了泰勒的思想，试图创立一种适用于各种组织的一般理论
3. 马克斯·韦伯关于官僚制组织的理论是对组织结构理论的重要贡献
4. 赫茨伯格认为，应改变古典理论中通过使工作合理化来提高效率的方法，代之以“职 务的丰富化”而去谋求更有效地利用人力资源
5. 巴纳德为代表的社会系统学派从组织本质和组织要素出发论述了组织结构的发展规 律，对以后组织结构理论的发展产生了深远影响
6. 西蒙是决策学派的代表人物，他对传统组织结构理论的一些设计和管理原则做出了批 判，认为一个单位的组织结构的建立必须同决策过程联系起来，而不是单单遵循部门化原 则：结构设计要按分工原则进行，尽可能保持部门的相对独立性，避免重叠，同时要重视 部门之间的横向交流与联系
7. 德鲁克概括出集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结 构五种类型
8. 斯隆则在管理实践中创立了事业部制组织
9. 21世纪以来组织结构出现的“网络关系”、“虚拟结构”和“内部市场”等新模式
2. 解读组织结构
1. 是组织内部之间相对稳定的关系模式，既表现为静态的组织结构，又体现在动态的组织活动中
2. 是指组织中建立起来的各部门或机构之间以及以部门、机构为依托的组织成员之间的权利和责任关系的结合方式，表现为组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式
3. 纵向层次结构是指组织指挥系统的等级或者纵向管理层次；横向部门结构是指组织根据工作的性质、管理的职能、办事的程序以及地区、成员或者物资的特点等而分设的部门或机构；组织管理体制是组织结构中各层次、各部门之间的管理关系制度化的表现形式
4. 组织结构是由组织的目标任务以及环境情况决定的，其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络，又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系
3. 组织结构模式
1. 直线型组织结构，直线型组织结构所显现出的是组织中的权力从组织上层而指向基层的线性模式，根据这种组织结构，每一位主管人员对其下属都有直接命令权
1. 优点是：线条清楚，集中领导，结构简单，关系清晰，上下级权责明确；政令统一，行动迅速，决策快，效率高；组织中的人们明确自己的权责，知道自己的使命，明确自己的目标，这样有利于组织效率的提高，能够确保指挥控制的有效性
2. 缺点是：首先，缺乏专业化的分工管理，下级一切问题都须向上级请示汇报，领导工作繁忙，容易陷入日常事务当中，难以集中时间和精力思考和规划重大问题
2. 职能型组织结构表现为在上一层级的领导下按专业分工设置若干职能部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调、监督、控制权力。这种组织结构要求根据组织职能划分部门，并由此建立领导和指挥关系
1. 优点是：实行专业化分工，各级管理者分工明确，可以利用自己的专业特长和技能有效地处理比较复杂的问题，因而可以提高组织和人员的积极性、主动性和创造性
2. 缺点是：一方面，这种结构形式要求各单位分别听命于许多上级，容易造成多头领导或多重领导，出现政出多门、指示冲突、互相推诿的现象，影响了统一指挥，增加了协调的困难，造成了管理上的混乱
3. 直线参谋型组织结构表现为以直线型组织结构为主线而在组织最高领导之下设立相应的职能部门，所实行的是首长统一领导与专业化管理相结合
1. 要求直线部门中的主管有独立的指挥权、决策权，对其下属进行指挥和控制，并负全部责任；直线主管的参谋部门只有建议权，没有决策权，只向最高领导提供有关方面的专门知识，起的是助手和咨询的作用
2. 比较容易导致的问题就是参谋组织越权或不能起到应有的作用。具体地说，各参谋组织之间的横向联系差，容易发生沟通障碍，甚至发生冲突，从而使管理工作陷人混乱
4. 直线职能型组织结构是直线型组织和职能型组织两种结构形式的综合，它在设置横向职能机构的同时又设置由最高层垂直领导的机构
1. 一套是按照命令统一原则建立的组织指挥系统
2. 另一套是按照专业化原则建立的组织管理职能系统
3. 它综合了两者的优点，既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能型组织结构专业化分工、适应性强的优点。
5. 事业部制组织结构
1. 事业部制组织结构又称M形结构或多部门结构，是由美国企业管理专家斯隆于20世 纪20年代初设计出来的，因此也被称为“斯隆模型”
2. 优点是：提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对变化迅速 的环境做出回应，使决策层摆脱了具体的日常事务，从而有利于集中精力进行战略研究和 长远规划，并能较大程度地减少决策失误。同时，可以使事业部具有很高的自主性，有利 于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化，提高管理效率和领导的灵活性、适应 性，非常有利于培养和训练领导人才
3. 缺点是：由于机构设置重复，导致管理部门增多，管理人员增 加，因而造成资源浪费。各个事业部独立经营使人员交换比较困难，相互支援度差。各事 业部领导往往会从本部门的利益出发，忽视组织的整体性，容易形成本位主义。另外、由 于职权下放过多，一旦出现指挥失灵，各事业部之间的竞争也会造成协调困难，从而影响 先进技术和科学管理方法的交流和共享，甚至会影响组织的整体发展
6. 矩阵型组织结构
1. 矩阵型组织结构也称作“规划一目标”结构，是在直线参谋型组织结构或者直线职能 型组织结构的基础上增设横向管理系统而形成的一种多维式组织结构模式，它既保留了职 能式组织的形式，又设立了按照项目划分的横向管理系统
2. 优点是：实行集权与分权相结合，有利于发挥专业人员的潜能，有利于人才的培养。同 时，又加强了各职能部门的横向联系，有利于各种专业人员取长补短，发挥综合优势，具 有较大的灵活性和适应性，有利于精简机构，裁减冗员，提高组织效率。
3. 缺点是：由于组织成员同时接受来自两个方向的指挥，如果上级意 见不一致，就会使下属左右为难，无所适从，导致指挥和协调上的困难。同时，人员位置 不固定，有临时性的特点，会导致责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任： 由于组织关系比较复杂，对任务或项目负责人素质要求也较高。
2. 组织设计
1. 影响组织设计的因素
1. 组织设计就是建立或改变一个组织的结构（包括组织机构和职位系统），使之能更有效地实现组织的既定目标
2. 组织战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧
3. 组织技术是指组织把输入资源转化为产品输出的整个过程中所拥有的信息决策和沟通系统、机器设备、工艺流程的总和
4. 组织规模往往可以用组织成员数来反映，也可以使用其他衡量尺度，如销售总额、资产总额等
5. 组织设计的重要任务之一就是要使组织内部结构适应于外部环境
6. 权力控制也是影响组织设计的关键因素
2. 组织设计的原则
1. 权责对等原则
2. 统一指挥原则
3. 精干高效原则
4. 目标导向原则
5. 分工协作原则
3. 管理宽度与管理层次
1. 组织设计的基本内容是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题
2. 管理宽度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数
3. 管理宽度与管理层次之间的关系十分密切
1. 在工作量一定的前提下，管理宽度与管理层次成反比例关系
2. 层次多则宽度小，层次少则宽度大
3. 管理层次多而宽度小的组织呈现高耸型结构
4. 管理层次少而宽度大的组织则呈现扁平型结构
5. 管理宽度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理宽度
6. 管理层次对管理宽度也存在一定的制约作用，与管理宽度相比，管理层次具有较高的稳定性
4. 主管人员与其下属双方的素质和能力
5. 上下级管理工作的复杂性、变动性和下级人员工作的相似性
6. 授权
7. 计划的周全性。事前有良好的计划，可增大管理宽度
8. 组织环境和组织自身的变化速度快慢
9. 工作条件
10. 组织文化
影响管理宽度大小的因素
4. 组织的部门划分
1. 按职能划分部门
2. 按组织所提供的服务或产品划分部门
3. 按地域、区域划分部门
4. 按服务对象划分部门
3. 组织运行
1. 组织目标
1. 组织运行是组织围绕着组织目标确立组织体制和以特定的组织文化为依托而对组织进行管理的过程
2. 组织目标是组织存在和发展的前提，组织目标决定着组织行为的方式和组织发展的方向，是组织建立和存在的出发点和前提
3. 组织目标为组织的前进指明了方向，也为组织的活动确定了发展路线
4. 组织目标为组织及其成员的考核提供了基本依据，这些依据又会反过来使组织的各个部门以及每一个成员都获得正确的工作方向
5. 组织目标可以为管理人、财、物等资源提供依据和标准
6. 组织目标可以成为组织凝聚力的核心
意义
2. 组织体制
1. 集权制与分权制
1. 集权制表现为决策权集中于上级机关，上级有决策、指挥、监督的权力，下级处 于服从命令、听从指挥的被动地位，自主权很少
2. 分权制表现为下级在其管辖范围内有较大的自主决定权，不必凡事请命于上级， 上级对下级权限范围的事务一般不过多干预
2. 首长制与委员会制
1. 首长制又称“独立制”、“一长制”或“首长负责制”，组织最高领导者——首长 独自掌握决策权和指挥权，对其管辖的组织事务进行统一领导、统一指挥并负责
2. 委员会制是指组织中有两个人以上掌握决策权和指挥权，往往按照多数原则进行 决策
3. 完整制与分离制
1. 完整制又叫“一元统属制”，是指组织同一层级的各个部门或同一组织部门完全接受同一位首长的领导、指挥和监督，组织的每一个层级或部门都以相对独立的单位出现
2. 分离制又称“多元领导制”，是指组织同一层级的各个部门或同一组织部门隶属于两个或两个以上组织或首长领导、指挥和监督，每个层级或每个部门都处于组织的整体之中，与其他层级或部门处于互动状态
3. 组织文化
1. 组织文化是指一个组织在长期发展过程中形成的组织成员共同拥有的价值观、信仰和道德规范的总和，它贯穿在组织架构及管理系统之中，影响着组织行为并造就某种行为模式，特别是会反映在组织处理事情的方法、组织运行机制及组织特性上
2. 精神文化是组织在建立和发展过程中受一定的社会文化背景、意识形 态的长期影响而形成的一种精神成果和文化观念
3. 制度文化是外加的行为规范，是组织为实现自身目标对组织成员的行 为给予的一定限制，它具有强有力的行为规范要求
4. 行为文化主要是组织成员在组织运行发展过程中产生的文化，主要产 生于组织管理、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中
5. 物质文化其实只是以物质载体来表现的文化，是组织文化在物质层面 上的体现
特点
1. 民族特色
2. 整体效用
3. 个性特征
4. 组织管理
1. 组织管理是常态管理和危机管理的结合，由于组织运行中所面临的环境分为常态和危 机状态两种，因而组织的管理也可分为常态管理和危机管理
2. 常态管理
1. 解决的问题具有一定的稳定性和重复性，可以通过一系列规章制度、工作标准来协调组织成员之间、部门之间的关系，规范组织行为
2. 组织的常态管理可以有计划、有步骤地加以完善，从而降低管理成本
3. 常态管理是针对例行问题的模式化管理方法和管理程序，能够减少重复决策、重复制定规则的次数，使管理者从繁忙的日常事务中解脱出来
3. 危机管理
1. 是指有关组织、国家乃至国际机构为避免或者减轻危机或者紧急事态所带来的严重威胁、重大冲击和损害而有计划、有组织地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略的行动，包括危机的准备、危机的运作、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程
2. 危机是一种不稳定的、变化的时间和状态，一般要经过潜伏期、爆发期、处理期、恢复期四个阶段
1. 组织应防患于未然，制订危机应变计划
2. 危机发生后，组织要准确监测危机、控制危机、解决危机，把损失减少到最小
3. 做好危机善后工作
3. 公众利益至上的原则
4. 及时应对的原则
5. 真诚坦率的原则
6. 勇于承担责任的原则
危机管理需要遵从的原则
6. 组织的资源管理
1. 人力资源管理
1. 人力资源及其管理
1. 人力资源的含义与特点
1. 狭义的人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量来表示的资源
2. 广义的人力资源则是指在一定区域内所有具有劳动能力的人口的总和，既包括现有的在生产过程中投入的劳动力人口，也包括即将进入生产过程的潜在劳动人口和暂时失去工作职位但仍有劳动能力的失业或待业人口等
3. 数量和质量两个要素，对于国家和社会发展的作用比人力资源数量因素更为重要
4. 分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分
5. 能动性
6. 社会性
7. 资本性
8. 两重性
9. 时效性
人力资源具有如下特点
2. 人力资源管理及其特点
1. 人力资源管理是对人力资源这样一种特殊资源的开发、利用和管理，其目的在于获取、激励和开发人力资源，吸引合适的人员、留住优秀的人才和激励员工的工作热情
2. 主要内容包括：人力资源的智力开发和思想文化素质、道德水平的提高；人力资源现有能力的充分发挥和潜在能力的挖掘、培养；对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理利用，其中也要对人力资源的发展和利用做好预测、规划、组织、培训等工作
3. 过程：它运用现代科学方法对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的协调、控制，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标
4. 内容包括：工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、薪资福利、绩效评估、人员激励、人事调整、劳动关系等
5. 宏观性和微观性相结合
6. 引导性与前瞻性相结合
7. 开发性和增值性相结合
人力资源管理具有如下特点
2. 人力资源规划
1. 人力资源规划概述
1. 人力资源规划是指组织根据发展的需要和目标对组织人力资源需求进行预测、估计和评价的过程
2. 内容主要包括：(1)变化着的内外部环境对组织发展和人员需求提出的要求；(2）组织的短期和长期的发展目标；（3）现有人力资源素质、能力结构与组织目标之间存在的差距；(4）对组织未来的人力资源需求和供给情况做出预测；（5)在管理中贯彻和实施人力资源规划的要求；(6)对人力资源规划的成果予以评估。
3. 人力资源可以说是人类社会发展中所形成的最宝贵资源
4. 人力资源规划的目的是为了保证实现组织的各种目标
5. 人力资源规划是人力资源战略和人力资源管理之间的纽带，它能够有效地支持和保证组织发展目标的实现
2. 人力资源规划的过程
1. 人力资源规划的过程是组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源供需状况，制定必要的政策和措施以确保自身获得各种所需要的人员(包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期利益的过程。
2. 审视组织内外环境，制定组织发展目标和战略规划
先决条件
3. 现有人力资源状况的分析归类
4. 人力资源供需预测
核心和关键环节
1. 组织需求人员的数量
2. 专业技术种类
3. 能力水平和职务层次
需求预测
4. 社会中人力资源的结构
5. 劳动力市场的流动状况
6. 组织所需人力资源
供给预测
5. 制订总体规划和行动计划
1. 人力资源供需平衡计划
2. 人力资源招聘补充计划
3. 人员的培训发展计划
4. 薪酬福利计划以及职业生涯计划
6. 人力资源规划的控制和评价
1. 评价要解决的关键问题是评价标准的选择，使评价做到客观和有效
2. 主要标准包括：规划的充分性、规划的可行性、规划的效率、规划的效能等
3. 招聘、培训与开发
1. 招聘的过程
1. 招聘是指组织用以寻找或吸引求职者来填补工作岗位的过程
2. 目的在于迅速、合法、有效地找到合适的任职者
3. 完整、复杂、连续的程序化过程
1. 招募是组织为了吸引更多更好的应聘者而进行的活动，包括招聘计划的制订和审批、招聘信息的发布、接受应聘者申请等
2. 甄选是组织从职位需要出发挑选出最合适的人员，包括申请资格审查、初选、笔试、面试、其他测试、体检、资料核实、甄选决策等
3. 录用是组织对甄选出来的人员进行初步安置、适应性培训、试用、正式录用等
4. 评估则是组织对整个招聘效益与录用人员质量的评估
4. 两种方法
1. 内部招聘
1. 方法主要有：计算机化的职业生涯系统、主管推荐、工作张榜、职业生涯开发系统等
2. 优点：适合招收从事“人门水平”工作的人员，高于人门水平的工作人员通营通过晋升的方法用组织现有的人员来补充，外部招聘一般适用于如下一些情况：需要外部人员给组织添加新的理念和活力、没有合适的内部候选人、需要增加某些特殊的未被充分使用的人员百分比
3. 缺点：第一，招聘者不熟悉外部候选人的资格；第二，花费相对较多；第三，较慢地填补工作空缺；第四、外部候选人不熟悉组织的政策和实践，需要较多的培训；
2. 外部招聘
1. 方法主要有：员工推荐、求职者自荐、招工广告、就业代理机构、校园招聘等
2. 优点：第一，招聘者比较熟悉内部候选人的资格；第二，花费相对较少；第三，能够更快地填补工作空缺；第四、内部候洗人更熟悉组织的政策和实践，需要较少的培训；第五，最为重要的一点是，普升的可能性往往能增强人员的士气，使工作满意度以及工作绩效得以提升
3. 缺点：出现抵触情绪、角色转变之后也会面临一些问题
2. 培训与开发的意义
1. 培训是指组织根据经济和社会发展及实际工作的需要，依照有关的法律、法规和规定，采取多种多样的形式对人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动
2. 目的在于帮助组织成员获得有助于促进实现各种组织目标的技术或知识
3. 方法多种多样：迎新介绍、在职培训、工作指导培训、讲授、案例分析、角色扮演、行为模仿、模拟性指导、视频培训、远程培训等
4. 人力资源开发是指提升人力资源的智力，激发人力资源的活力的活动。通过开发，使人员获得了超过他们目前工作需要的各种能力，人员个人的职业生涯目标也逐渐变得更加明确，职务也能得以步步升迁。人力资源开发一方面是对人力资源的充分挖掘和合理利用；另一方面，也属于人力资源的培养与发展范畴的工作。
意义
5. 三个层次：培养性开发、使用性开发、政策性开发
6. 培训与开发可以提高人员胜任工作的能力
7. 培训与开发可以减少不必要的流动
8. 培训与开发可以强化组织文化的建设过程
重要的作用
3. 培训与开发的原则
1. 学以致用的原则
2. 讲求实效的原则
3. 分级培训的原则
4. 考评激励的原则
4. 对培训的评估
1. 对培训效果进行准确合理的判断，评估培训规划的总体状况
2. 测量和追踪培训过程的各个环节，提出改进方案
3. 发现新的培训需求，以便为下一轮培训提供依据
4. 为研究培训过程中一些非量化的或者不可测量的因素提供素材
5. 评估标准十分重要，关系培训成败
6. 评估方法主要有动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法和个案分析法、定性评估法和定量评估法、问卷评估法等
4. 人力资源流动
1. 人力资源流动一般是指人力资源在不同地区、不同社会阶层、不同职业、不同组织之间以及组织内部各部门、各岗位之间的转移
2. 组织内部的人力资源流动称为人力资源调配
3. 将流入和流出组织的称为人力资源流动
4. 人力资源流动状况反映了一个国家社会经济生活发展的状况，是社会多种因素综合作用的结果
5. 影响人力资源流动的因素主要有以下几个方面：个人因素、组织因素、职业因素、社会因素
6. 人力资源流动正是一个组织得以维持员工队伍新陈代谢、保持组织活力与效率的必要手段
7. 组织的人力资源流动管理应保证人力资源的正常流动
2. 财力资源管理
1. 财力资源及其管理
1. 财力资源管理的特点
1. 财力资源是组织拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括组织拥有的资金、各种财产、债权和其他形式的经济资源
2. 财力资源是组织从事经营管理活动的基本前提，是组织一切工作的中心，财力资源的数量和质量是反映组织各项工作成效的综合指标
3. 财力资源管理，就是遵循资金运动的客观规律，对组织的财力资源、财务活动及其所体现的财务关系所进行的管理。这里的财务活动包括筹资、投资和分配；财务关系是指组织与各相关关系人因资金运动而发生的经济利益关系；而管理则是指通过财务决策、制订财务计划和预算、设立财务机构、实施财务计划和预算、进行财务控制和考核的全过程
4. 具有价值管理和行为管理的二重性
5. 具有“财”与“权”管理对象的二重属性
6. 具有决策和控制二重职能及多样化手段
7. 具有管理服务和独立行使职权的二重地位
一切组织在财力资源管理方面又都有着一些共同的特点
2. 财力资源管理的目标
1. 目标是组织进行财力资源管理活动要达到的根本目的，是评价组织财力资源管理活动是否合理有效的标准，它决定着财力资源管理的基本方向
2. 财力资源管理的目标取决于、服从于组织的整体目标
3. 财力资源管理的目标应反映资金运动的规律
4. 财力资源管理的目标是组织和协调财力资源的基础
5. 财力资源管理的目标具有层次性
2. 财力资源管理过程
1. 财力资源管理的内容
1. 筹资管理。筹资就是组织根据其运转及发展的需要而通过筹资渠道和资金市场有效地筹集所需资金的活动
2. 投资管理。投资是指将财力投放于一定的对象以期望在未来获取收益的行为
3. 利润分配管理。对于企业来说，筹资与投资的最终目的是赚取利润，有了利润就存在着利润分配问题
2. 财力资源管理的环节
1. 财务预测。财务预测是指根据财务活动的历史资料，考虑目前的实际和要求，对组织未来的财务活动和财务成果做出科学的预计和测算
2. 财务决策。财务决策是财务人员在财务管理目标的总体要求下，采用专门的方法，从若干个备选方案中选出最优方案的过程
3. 财务预算。财务预算是以财务预测提供的信息和财务决策确立的方案为基础，运用科学的技术手段和计算方法，对目标进行综合平衡，制定和协调各项主要的计划指标。
4. 财务控制。财务控制是在财务管理的过程中利用有关信息和特定手段对本单位的财务活动加以影响或调节，以便实现财务预算所规定的目标
5. 财务分析。财务分析是根据核算资料提供的信息并运用特定的方法去对财务活动过程及其结果进行分析和评价的工作
3. 财力资源管理的原则
1. 依法管理原则
2. 计划管理原则
3. 系统优化原则
4. 动态平衡原则
5. 统分结合原则
3. 财力资源管理的形式
1. 预算管理
1. 预算是指组织对未来一定时间内如何取得及使用资源的计划
2. 预算是反映组织未来一定预算期内预计财力资源收支规模、结构、资金来源和去向等一系列价值指标的计划
3. 预算管理就是对预算资金的筹集、分配、使用所进行的计划、领导、组织、控制、协调、监督等活动
4. 预算管理的目的是完成预算收支任务，提高预算的效率，控制财务风险损失
5. 预算管理的基本内容包括收入预算管理和支出预算管理两部分
6. 预算管理是一种权力规制管理，体现了出资者（拨款单位）对资金获得者的权利授予子与约束
2. 收支管理
1. 收入管理是指组织中的预算单位对合理、合法收入进行及时入账和分项如实填报的活动，这里的收入有上级主管部门和财务部门的拨款，也有预算外收入及其他收入
2. 支出管理涉及资金的出口问题，它是要对资金使用范围、用途、指标进行管理。通过支出管理，可以实现对组织各项活动目标的控制
3. 严格遵守财力资源收支计划
4. 建立、健全支出管理制度
5. 保证基本项目支出，严格专项支出的管理
3. 资产管理
1. 资产是组织占有或使用的可以用货币来计量的经济资源，包括流动资产、固定资产和无形资产三类
2. 流动资产由现金(含银行存款)、存货材料、应收款项和可变现的有价证券等组成
3. 固定资产是指使用期限超过一年并且在使用过程中保持原有实物形态的资产
4. 无形资产是指特定主体所控制的、不具有实物形态但对组织发挥长期作用且能带来经济效益的资源，包括专利权、非专利权、商标权著作权、土地使用权、经营特许权、商业信誉等
具有价值，可以通过货币单位计量而纳入财力资源管理的范围
5. 无形资产的载体有两种：一是人体，即人的大脑和神经系统；二是除人之外的物体，如契约、许可证、法律文件、档案、磁盘、光盘、计算机，等等
6. 应建立无形资产管理职能部门，配备专职的无形资产管理人员，以便对组织的无形资产进行综合、全面、系统的管理
7. 制定无形资产管理制度
8. 利用专门的无形资产管理工具，将无形资产的管理、监控与业绩考核综合起来，建立起适合本组织的无形资产管理的科学模式
无形资产管理
4. 财务监督
1. 财务监督的含义
1. 财务监督是根据国家有关财务管理的法律、法规和财务规章制度对组织及组织中每一个独立预算单位的财务活动进行审核和检查的行为
2. 监督组织资金的筹集和运用，保证组织财务收支平衡，提高资金利用效果
3. 监督成本开支，控制运营耗费，合理使用人力、物力和财力，减少浪费，不断降低成本，提高劳动生产率
4. 监督营利性组织收入及利润的实现和分配，及时足额地完成税收任务
5. 监督各项经济活动，严格执行国家财经纪律、信贷纪律和结算纪律
财务监督的主要内容
6. 准备阶段。主要工作包括确定检查对象、内容和任务，组织落实检查人员，安排检查时间、程序
7. 实施阶段。主要工作包括搜集资料、了解情况、调查取证
8. 总结阶段。主要工作包括整理检查资料、编写检查报告
财务监督的过程
2. 财务监督的作用
1. 保证组织的财务活动遵守、执行国家的有关法律、法规和财经制度
2. 促进营利性组织树立千方百计结余资金、降低成本、增加经济效益的现代经营理念，提高产品和服务的竞争力，更快更好地参与国际竞争，增强国家的综合经济实力；对于非营利组织特别是政府部门，财务监督的目的还在于精兵简政，合理定编定员，节约公共资源，构建一个低成本高效率的“廉价政府”，促进政府部门人财物配置结构的优化
3. 促进组织资金的合理使用，提高资金使用效率
4. 促进财务政策、法规、制度纪律的健全完善
5. 揭露财务活动中的舞弊和违法乱纪行为，约束、威慑不法行为，保护公共财产、合法财产不受损失
在社会经济发展和组织运行过程中，财务监督具有非常重要的作用
3. 财务监督的手段
1. 财务报告是关于组织中的独立预算单位一定时期内的财务状况和预算执行情况的书面文件，包括财务报表和财务情况说明书
2. 财务分析是以预算单位的工作计划和年度预算为依据，利用财务报表（包括资产负债表、收入支出表、现金流量表及有关附表和财务状况说明书)和其他相关资料，运用专门的方法对一定预算期内预算单位财务活动的过程和结果所进行的分析
3. 物质资源管理
“后勤保障”
1. 物质资源及其管理
1. 物质资源
1. 物质资源是指人类社会生活中拥有和使用的各种有形资源，既包括以自然形态呈现的资源，如土地、矿产、能源等天然资源，也包括经过人类加工改造的资源，如建筑物、仪器设备和原材料、产品等
2. 基础性
3. 客观性
4. 多样性
特点
2. 物质资源管理
1. 物质资源管理是组织在运营过程中对所需物资的获取、使用、储备等行为所进行的计划、组织、控制等一系列工作
2. 服务性
3. 技术性
4. 基础性
特点
2. 物质资源管理的原则
1. 依法管理原则
2. 科学化原则
3. 系统化原则
4. 信息化原则
5. 及时原则
6. 节约原则
3. 物质资源管理的内容
1. 物质资源的计划编制，是物质资源管理的首要环节
2. 物质资源的获取，按比价、限价和定价的原则进行
3. 物质资源的使用，包括物质资源的配送及消耗两个环节
4. 物质资源的储备，“零库存”是一种反映了现代物质资源储备管理的理念
5. 物质资源管理是一项规范性、程序性很强的工作，建章立制是提升其管理水平的最佳路径
4. 信息资源管理
1. 信息是重要资源
1. 最为常见也最为有效的分类是根据信息的内容做出的，如经济信息、政治信息、科技信息、军事信息等
2. 从一般管理的角度看，具有普遍指导意义的分类是根据信息的功能做出的，主要包括战略计划信息、管理控制信息和作业信息
3. 信息资源管理是管理者为实现组织的战略目标和推进组织不断向前发展而运用现代化管理手段、管理方法对信息资源进行组织、协调和使用的活动
4. 信息资源管理是保证决策和计划科学性的前提条件
5. 信息资源管理是管理系统控制的依据和手段
6. 信息资源管理是管理系统中各工作环节和管理层次互相沟通、联络的纽带和桥梁
信息资源管理的作用
2. 信息资源管理的过程
1. 信息的采集
2. 信息的处理
3. 信息的存储
4. 信息的传输
5. 信息的输出
3. 管理信息系统的建立
1. 管理信息系统的概念
1. 管理信息系统(MIS)是现代管理系统的一个重要组成部分，是专门为管理者提供其所需要信息的系统
2. 确定信息需求
3. 搜集和处理信息
4. 促使信息得到使用
5. 数据的收集、整理系统，输入系统，加工系统，传输系统，存储系统，检索系统，输出系统等
2. 管理信息系统的建立
1. 管理对外部信息的需求决定了管理信息系统的重要性，现代管理者面对着复杂的管理环境和种种难题
2. 管理信息系统内部的沟通对建立管理信息系统提出了要求
3. 现代技术为建立专门的、高效的管理信息系统提供了可能
3. 建立管理信息系统的条件
1. 具有一定的科学管理基础，能将大量的数据及时、准确地进行加工处理、使之变为对管理有用的信息
2. 领导重视、业务人员积极性高
3. 建立一支高水平的信息系统开发专业队伍
4. 具备一定的资源条件
4. 建立管理信息系统的原则
1. 要有明确的目的性
2. 要坚持系统的完整性和统一性
3. 要具有可靠性
4. 要有相对独立性
5. 要注意其适应性和灵活性
6. 要讲究经济效益
7. 总之，在进行管理信息系统设计时，要从实际需要出发，使其实用、经济、高效。甚至在管理信息系统的规模上，即人员、设备的配置上，都需要精打细算
7. 决策
1. 计划工作及其制订
1. 计划工作
1. 计划与计划工作
1. 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的基础
2. 广义的计划指制订计划、执行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程
3. 狭义的计划仅指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体安排
4. 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中与计划相关的一切工作的总和
5. 计划工作就是确定组织目标，并通过计划的制订、执行和检查，整合和协调组织资源以实现目标的工作
6. 在实际应用中，计划和决策相互渗透，不可分割地交织在一起，管理活动离不开科学的决策和详细缜密的计划，决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策目标选择的实施提供了有力保证
2. 计划工作的内容
1. 5W1H：why(为什么做），这是指制订计划的工作应当首先明确其原因和目的，即为什么要制订计划和制订计划的目的是什么，做出这个提问，可以避免单凭主观意志行事的做法，从而保证根据客观需要去制订计划：what(做什么），这是指计划应当包括哪些具体内容，或者说，计划的任务是什么；who(谁去做），这是对计划执行者的确定，在计划制订的过程中，需要明确计划的内容、计划中所提出的任务应由谁来负责完成；where(在什么地方做），这是对计划实施的地点或场所做出规定，即根据实施计划地点的特点及其各种环境因素的状况而在计划中做出安排；when（在什么时候做）；这是指计划的时限及实施的进度，即在计划中规定该计划提出的任务从何时开始落实和到何时为止，在计划实施的过程中，每一阶段应当达到什么程度；bow(怎样做），这是指对实施计划需要采取的措施做出的规定，即如何去安排人力、物力和财力，采用什么样的手段，保证计划顺利实施
2. 目标，目标是计划在一定时期内要达到的预期效果，是各项管理活动的最终结果
3. 措施，措施是实现计划的保证
4. 步骤。计划的目标、措施确定了以后，还要对实施行动的程序和时间做出安排，这些都属于步骤的内容
5. 约束条件。约束条件是实施行动的措施、步骤能够得以落实和目标能够得以实现的保证。计划的约束条件包括两方面的内容
3. 计划工作的特点
1. 目的性。任何组织和个人制订计划都是为了有效地达到某种目的。
2. 首位性。计划工作相对于其他管理职能应处于优先地位。
3. 普遍性。计划工作的普遍性包括两个方面的含义：所有管理人员都需要做计划工作，这是普遍的；计划工作渗透到各项管理工作之中。
4. 效率性。计划工作的效率是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中的所有消耗之和的比例，也就是制订和执行计划时所有的产出与投入之比
5. 时效性。计划是组织一定时期内的行动方案，应该尽可能地保持稳定，这样才有发展变化的因素复杂多样，而且具有不确定性，计划常常面临着发展变化的多种可能性，计划本身也不可能是一成不变的
4. 计划的类型
1. 按计划的期限，可分为长期计划、中期计划和短期计划。
2. )按计划制订的组织层级，可分为高层计划、中层计划和基层计划，或者称战略计划、战术计划和作业计划。
3. 按计划的约束力，可分为指令性计划和指导性计划。指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的，具有严格约束力。
4. 按计划的职能，可分为业务计划、人事计划和财务计划。
5. 按计划的表现形式，可以将计划从抽象到具体划分为一个层次体系（见图7-1)：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算
1.
6. 使命表明了社会赋予组织的基本职能和基本使命，它说明了组织是干什么的、组织应该干什么。
7. 目标是使命的具体化，一定时期的目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，具体地规定了组织及其各个部门的管理活动在一定时期要达到的具体成果。
8. 战略是计划的指导方针和行动方针，为政策和规划的确定提供一些基本原则。
9. 政策是在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用文字来说明的、用来指导和沟通思想以及行动的、协商一致的意见。
10. 程序是一种经过优化的计划，它规定了处理那些在未来重复发生的例行问题的标准和法，它的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范。
11. 规则是组织用来指导成员行动的是非标准，确定了在各种情况下什么是应该做的，什么是不应该做的，是对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。
12. 方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务的分配，要采取的步骤，要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。
13. 预算是数字化的计划，是用数字来表示预期结果的一种报告书。
14.
2. 计划的制订
1. 计划制订的原则
1. 统筹原则。是指在计划制订时要全面考虑计划对象系统中的各个构成部分及其相互关系，考思计划对象与相关系统的关系，按照它们之间的必然联系进行统一筹划。
2. 重点原则。是指在统一筹划、全面把握计划各个方面的同时要分清计划内容的主次和轻重缓急，抓住计划的关键性问题、关键要素以及计划执行中的关键环节。
3. 弹性原则。是指计划能够根据客观环境的发展变化做出相应的调整和变动。任何计划都离不开一定的客观环境，在计划执行的过程中，难免会出现某些人们预想不到或无法控制的事件。
4. 连续性原则。是指为完成某一决策目标而制订的前后具有承接的各项计划，当其有依次递进关系时，彼此之间要前后衔接、相互配套。
5. 可行性原则。计划必须是可实现的，应具有可行性。
2. 计划制订的要求
1. 重视协调性。要使组织的计划对组织的经营活动起到指导作用，就需要管理者在计划制订过程中高度重视计划的协调性。
2. 加强灵活性。计划是预先确定的行动方案，组织实际运行中情况发生变化是常见的事情，因而，理想的计划应是具有弹性的。
3. 消除“计划隔阂”。“计划隔阂”是一种存在于组织内部各单位和个人之间的有关前提、目标和基本观念的分歧，随着调查、分析和评价的需要日益增加，计划已经变成一种专门性活动，由专门的计划参谋机构来进行。
4. 填补“计划空隙”。“计划空隙”是指在组织内部由于缺乏充分的信息沟通而造成的某些管理层次对组织的总目标、计划的前提、策略和主要政策以及对必然会影响下级计划工作各个方面的上级计划不了解的情况。
3. 计划制订的程序
1. 估量和分析机会。这是计划工作的准备阶段，也是制订和实施计划工作方案的前提。对机会的估量和分析，要在实际的计划工作开始之前就着手进行。
2. 确定和分解目标。目标往往指明了组织预期的成果，是组织行动的出发点和归宿，它为组织整体、各部门和各成员指示方向，确立目标是决策工作的主要任务，也是计划制订的重要一步。
3. 预测环境和条件。计划是对未来环境、条件的一种“情景模拟”，计划工作的这一程序就是要确定这种情景的状态和环境。
4. 拟订备选方案。任何一项任务的完成都会有不同的途径、解决方式和方法，只有发掘各种可行的方案，才有可能从中选择最佳的方案。
5. 评价备选方案。备选方案拟订后就应按照计划的目标和条件权衡各种因素，通讨考察、分析比较各种方案的利弊，进行评价，这种评价实质上就是一种价值判断。
6. 选择和实施方案。这是计划制订程序中最为关键的一步。
7. 拟订派生计划。派生计划是总计划下的分计划和行动计划。
8. 编制方案预算。预算就是用数字的形式表示组织在未来某一确定时期内的计划，是对计划的数量说明，也就是用数字形式对预期结果的一种表示。
4. 计划制订的方法
1. 定额法。定额法是运用统计资料和技术手段去测定完成一定任务的资源消耗标准并根据这一标准来制订计划的方法。
2. 比较法。比较法是通过对同类计划问题在不同时间、不同空间所呈现的不同结果进行比较分析，总结经验教训和客观规律，从而指导计划制订。
3. 整体综合法。整体综合法是在系统分析的基础上对计划的各个构成部分、各个主要因素进行全面平衡的方法，其目的是要追求系统整体的优化。
4. 滚动计划法。滚动计划法是根据计划的执行情况和客观环境的变化定期修订计划，使计划不断向前移动的方法。
5. 网络计划法。网络计划法又称关键路线法、组合网络法，是一种以网络为基础的计划制订方法。
6. 运筹学方法、计划一规划一预测方法、投入产出方法等
2. 决策的本质与地位
1. 决策的特征和类型
1. 决策的特征
1. 目的性。目的性是指决策活动的最终指向。
2. 未来性。未来性也称风险性，是指未来行动的不确定性。
3. 择优性。择优性是指在多个决策预选方案中做出抉择。
4. 责任性。责任性是指决策者应对决策后果负责。
5. 有效性。有效性是指确定的方案能够得到有效执行。
2. 决策的类型
1. 依据对组织的影响程度，可分为战略决策和战术决策。
1. 战略决策通常是指那些确定组织在一个较长时期内的管理活动方向、原则和目标的决策
2. 战术决策则是实现战略决策所必需的步骤和环节
2. 依据决策问题的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。
3. 依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策、竞争型决策。
4. 依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决策。
5. 依据是否改变原有决策方向和目标，可以划分为突破型决策和保守型决策。
6. 依据决策的外部环境力量，可以划分为机会反应型决策和威胁反应型决策。
2. 决策的地位
1. 决策的地位
1. 决策是管理的起点。
2. 决策是管理的基础。
3. 决策贯穿于管理过程的始终。
2. 决策的作用
1. 决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效率。
2. 决策正确与否关系到管理活动的成败。
3. 在现代管理中，决策的作用尤为突出。
3. 决策的原则与过程
1. 决策的原则
1. 信息准确全面原则。信息是决策的基础和依据。
2. 科学预测原则。“凡事预则立，不预则废。”正确地预见和推断事物的发展方向和发展趋势，对于驾驭或顺应事物的发展、实现决策的成功至关重要。
3. 可行性原则。所谓可行性原则，是指决策时必须从实际出发，根据现有的人力、财力，物力等主客观条件拟订和选择方案，从而使决策方案具有可操作性和成功的最大可能性。
4. 对比选优原则。组织的管理实践表明，科学的决策一定是建立在对多种方案的对比选优基础之上的。
5. 弹性原则。指在决策时要留有余地，以适应客观事物各种可能的变化。
6. 系统原则。组织管理所涉及的因素、问题、方面和环节都不是孤立的，而是相互联系、密不可分的。
7. 民主决策原则。随着经济社会的迅速发展，现代决策已呈现出高度综合性和复杂性的状态，决策所涉及的学科知识日益增多，决策环境动态变化快，不确定因素很多。很多决策的完成绝非个人或少数人所能胜任的。
2. 决策的过程
1. 发现问题。识别机会、发现问题是决策过程的起点。
2. 确定目标。这一阶段的任务在于澄清解决问题的最终目的，是要明确所应达成的目标，并对目标的优先顺序进行排序。
3. 拟订备选方案。在诊断出问题的根源及澄清解决此问题的真正目标之后，就需要寻找解决问题的对策和办法。
4. 分析评价备选方案。管理者在形成了一组备选方案后，就必须对每一种备选方案的优点及缺点进行评价。
5. 选择方案。在完成了对备选方案的详细评价之后，接下来的一项任务就是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
6. 实施选定的方案。在各个备选方案中选定相对最佳的方案后，就需要将其付诸实施。
7. 评估决策结果。决策过程的最后一步是评估决策的结果，看看问题是否得到了解决，所选定的方案及其实施的结果是否收到了期望的效果。
8. 决策是一个动态过程，在每一个阶段中都存在着许多反馈环路。由于决策的每个步骤都会受主体的经验、态度、价值观以及所处环境、文化、伦理道德等诸多因素的影响和制约，因此，不能简单地认为决策的过程是一个由起点发展到最后阶段的流畅过程。
4. 决策的方法与心理
1. 决策的方法
1. 以定性为主的“软”方法
1. 头脑风暴法。头脑风暴（brain stornming)是要求人们自由奔放、打破常规、创造性地思考问题和构思方案的一种决策方法。
2. 德尔菲法。德尔菲法（Delphi method)是兰德公司发展出的一种专家意见法，要求参加决策的专家互不见面，意见的发表和交流采取匿名书面方式进行。
3. 电子会议分析法。电子会议分析法（electronic meetings)是群体预测与计算机技术相结合的一种群体决策方法。
4. “鱼缸法”。运用这个方法时，决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放一个单人的椅子，当有人坐到椅子上时，只有他有发言权。
2. 以定量为主的“硬”方法
1. 期望值法。这是一种采用比较各方案期望值来确定最优方案的方法。
2. 决策树法。又称树形决策法，是定量决策分析的一种常见方法。
3. 边际分析法。边际分析法是通过比较备选方案的投入和收入之间的比例而进行择优的方法。
4. 现值分析法。现值分析法的具体处理步骤是：将不同时期内发生的收益或追加的投资及经营费用都折算为投资起点的现值，然后与起初的投资比较，净现值大于零的方案是可行方案，净现值最大的方案为最佳方案。
5. 运筹学法。运筹学法是研究一个系统的组织管理与决策如何最经济、最有效地使用人、财、物等资源以取得最好的工作效果的方法。
2. 决策心理
1. 个体认知
1. 事前假定偏见(prior hypothesis bias)。组织的决策者对于决策中所涉及的两个变量之间的关系如果具有比较强烈的事先观点，那么他们就往往会倾向于在这些偏见的基础上做决策，即使有证据表明他们的观点是错误的。
2. 代表性偏见(representativeness bias)。代表性的思维方法实际上是指人们倾向于根据观察到的某种事物的模式与其经验中该类事物的代表性模式的相似程度而进行判断。
3. 信息易得性。信息易得性(availability)反映的是人们依靠容易得到的信息而非全部信息进行认知和判断。
4. 铆定和调整。在许多情况下，人们对事物进行估计是从某个初值或起点开始的，然后逐渐调整到最终结果。
5. 控制错觉(illusion of control)。控制错觉是导致组织决策错误的另一个重要原因。所谓控制错觉，是指决策者过高估计对活动和事件控制能力的倾向。
6. 递增承诺(escalatingcommitment)。在组织已经对行动方案投入了大量的资源以后，即使收到的反馈表明这一项目正在走下坡路，一些决策者仍然会继续承诺为这一项目提供更多的资源。
影响决策的偏见主要几种
2. 团体思维
1. 对于现代社会的各类组织来说，绝大部分重要的决策都是由管理者团体而不是个体做出的。团体决策在一些方面要优于个体决策，其成功实施的可能性会更高
2. 团体偏见主要根源于团体思维(group think)，这种思维一般表现为团体成员在对决策相关信息不做准确评价的条件下而去达成一致并做出决策，其决策极有可能存在缺陷。当决策者陷于团体思维时，他们会绕过适当标准对备选方案进行评估，从而形成行动案。
3. 魔鬼的争辩”(devil'sadvocacy）。这是对所选择的决策方案进行的一种关键分析，目的是要在实施之前确定其优点和不足。
4. 辩证的质询（dialectical inquiry)。具体做法是就一个决策问题安排两组管理者，每一组都要对备选方案进行评价，并从中选择一个行动方案。
5. 改善团体思维的另外一种方法是促进决策团体成员的多元化，通过将不同性别、不同宗教信仰、不同国籍以及不同部门的管理者组织在一起，可以拓展经验、能够在形成、评价、选择备选方案的过程中生成更多的观点。而且，多元化的团体相对来说会具有较低的团体思维倾向。
矫正团体思维决策心里的缺陷
3. 组织决策能力提升
1. 建立学习型组织。建立学习型组织的目的是尽可能地使每个成员和组织的创造性思维和行为能力都得到最大程度的发挥，最大限度地提高组织的绩效。
2. 促进个人创造性。从决策的角度看，组织学习的核心是创造力(creativity)，这是管理者及组织成员密切互动、共同发现独创的、新颖的并能够成为可行方案的想法的能力。
3. 促进集体创造性。应当说，只有在决策过程中激发出集体的创造性，学习型组织建设和组织学习才算收到了根本性的效果。
8. 执行
1. 执行及其基本原则
1. 管理中的执行
1. 执行的基本概念
1. 执行是贯彻落实组织战略规划、实现组织预期目标的一系列有计划、有组织、有意识的实际行动
2. 是一门系统的学问，渗透于组织工作的各个流程，融入于战略规划、目标设定和文化积淀的各个方面
2. 执行的三个层次
1. 最高执行者、中层执行者和现场执行者
2. 第一层次是按指令做事
3. 第二层次是按目标计划做事
4. 第三层次是创造性地做事
2. 执行的基本原则
1. 注重细节原则
1. 对于执行而言，细节在很大程度上决定了执行的成败
2. 组织想要使战略规划落实到位，就必须注重执行的细节
3. 对于战略规划而言，执行细节比创意更加意义深远，尤其是一项决策在组织体系中全面展开时。
2. “三度”原则
1. 尺度。在组织战略规划经由具体执行方案而得以落实的过程中，执行的标准是执 行方案能否按照科学设计的路线行进的重要保障。
2. 速度。组织中的绝大多数任务都会有时间条件的约束，这种时间约束通常来自两 个方面：一是任务本身的时效性。二是任务序列中其他任务的干扰。
3. 力度。战略规划的执行往往会出现执行力度从强到弱的衰变过程，如果管理者不给予高度重视，就会导致执行虎头蛇尾，甚至会使整个战略规划在执行力度的衰变中“流产”.执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的实际操作能力
执行力度衰变的原因有两种：其一，由于缺乏对执行成效的跟踪评价和良好的绩效激励，执行者的积极性受损，致使执行力度逐渐减弱。其二，长期高强度的工作会导致执行者身心疲惫，致使执行力度下降。
4. “烫火炉”原则,对组织而言，制度规范就像“烫火炉”既能够供暖又会烫人的双重特性一样，既能够支持人，也会处罚人。
2. 执行的过程与模式
1. 执行的过程
1. 制订战略计划
1. 一份真正有效的战略计划是组织发展的长期指导方针，是实现组织长远目标的保证
2. 以战略评估为基础的战略选择的完成，也就形成了组织未来发展的各类组合方式。在此基 础上，组织开始进入总体战略制定、业务战略制定以及关于战略实施方法的设计等阶段.
3. 战略行动方案的制订是战略计划制订中极其重要的环节
2. 优化组织体系
1. 一是优化行动决策。
2. 二是调整组织架构。
3. 三是规范管理者言行。
3. 选任合适人员
1. “正确用人”与“用正确的人”也就成了执行中的关键一步
2. 对个人而言，组织执行力实质上是每个员工实际执行力的综合。
3. 实践表明，有正确态度的人时常能够提供那些对组织真正重要的个体属性，这些人通常具备一 些明显的特点：拥有快速敏捷的学习能力，有能力处理不确定的问题，具备影响他人的能力，可以在无监督的情况下从事工作，卓越的沟通技能。
2. 执行的模式
1. 自上而下执行模式
1. 自上而下执行模式强调负责决策的管理者在组织中具有优越的地位，是组织科层体系 中的上级，而负责执行的管理者和基层组织成员必须秉承上级决策者的意志，实现上级管 理者的决策意图与目标。
2. 组织中的决策与执行是有界限的、相互分离的
3. 决策者为组织设定目标，执行者则为组织执行这些目标
4. 既然决策者与执行者接受两者之间的任务界限，认同这种分工基础上的角色分配，那么，决策过程和执行过程就必然是前后相继的连续过程
5. 在执行过程中也存在执行者的决定，但它们在本质上不同于决策者所做出的决策
6. 与决策者可以有更多的偏好、主观意图相比，执行者则必须始终保持中立、客观、理性
基本命题
7. 过度依赖高层管理者的目标设定与方案规划的能力，容易忽视来自中层管理者、基层组织成员和外部可能行动者的角色以及他们在执行中的自主性、自觉性和积极性
8. 当某些决策的归属执行部门不明确或缺乏特定法令规章约束时，会产生多个部门共同执行、重复执行的问题，并有可能在部门间产生冲突
9. 容易低估基层执行者采取各种对抗策略以及企图影响决策目标的实力与潜力
10. 计划与执行之间的区分容易造成行动规划与具体环境相脱节的问题
诸多缺点
2. 自下而上执行模式
1. 有效的执行蕴含着多元化的组织执行结构
2. 这种执行结构是达成共识的不同层级组织成员自我选择过程的结果
3. 执行是以计划理性而非组织理性为基础的
4. 有效的执行取决于多元执行者之间的互动过程，而非上级管理者或组织决策者的主观意图与雄心壮志
5. 有效的执行是多元行动者自下而上互动的结果，而非单一部门自上而下贯彻组织目标的行动结果
6. 有效的执行依赖于基层执行者的自由裁量权，而非科层结构的命令-服从体系
7. 有效的执行必然涉及妥协、交易或联盟等活动，是互惠性的活动
基本命题
8. （1)通过基于网络技术和网络关系的执行能够掌握执行结构中多元行动者的互动状况；(2）以多元行动者所认知的问题、策略与目标为基础，这种模式着眼于对组织计划的观察，从而摆脱了自上而下执行模式过分重视高层管理者或支配性部门角色的缺点；(3)这种模式不以正式目标的完成为焦点，而以实现计划所出现的各种结果为焦点，这样可以发现那些影响执行是否有效的非预期结果；(4)与自上而下执行模式仅能执行支配性部门主导的且有固定程式的计划不同，这种模式可以处理牵涉多元计划且没有支配性部门的复杂组织情境；(5)这种模式可以同时处理许多行动者所努力追求的行动策略，不至于产生自上而下执行模式容易忽略其他行动者的重要性的问题。
具有优点
9. （1)如果说自上而下执行模式过分重视中心而忽略了边缘，那么，自下而上执行模式则是过分重视边缘而忽略了中心，因而缺乏对中心与边缘互动关系的客观评估；(2）肯定基层执行者的角色固然是重要的，然而却容易忽略这样一个事实：对于组织目标的实现，基层执行者的行动策略并不总是正面的，他们的对抗策略也会受到严惩；（3）在分析途径上，这种模式着重于基层执行者“事实层面”的经验分析，但对于“价值层面”的伦理分析则相对欠缺；(4）这种模式假设了一个先于多元行动者互动而存在的执行结构，因而也就忽略了形成这种执行结构之前行动者所付出的努力。
许多缺点
3. 整合型执行模式
1. 整合型执行模式的基本前提是承认决策与行动之间的连续性。执行的过程实际上就是决策者与执行者进行互动、博弈的过程。
2. 在这一模式中，执行并不是自上而下或自下而上的模式，而是针对决策意图和组织目标再形成新的行动策略，并针对新的行动策略做出行为选择
3. 虽然整合型执行模式是针对自上而下和自下而上两种模式的优点而整合出来的，但它毕竟只是概念性模式，而不是基于对现实世界的观察而进行的理论概括。
3. 执行力及其有效性
1. 组织的执行力
1. 作为一种能力的执行力
1. 执行力是组织及其员工贯彻落实组织决策的力度，体现的是组织管理体系的协作能力
2. 执行力就是组织的核心竞争力
3. 只有强大的执行力才能使之得以落实到位，达成预期目标，实现战略规划的价值
4. 强大的执行力是建立在由高层领导者、中层管理者以及基层执行者构成的执行体系之上的，它能够将人、财、物、信息等各种资源加以有机整合和充分利用，将组织的战略规划落到实处，并使组织在竞争激烈的复杂环境中取得成功。
2. 执行力的三种类型
1. 第一类是指令执行力。这类能力是执行者高度依赖高层领导者所下达的那些指令，不 折不扣地遵照这些指令，齐心协力地将上级分派的任务完成好的能力。
2. 第二类是制度执行力。与依赖于领导者决策能力和威信不同的是，制度执行力依赖于 组织正式的制度体系和制度规范。
3. 第三类是创新执行力。在高度复杂性和高度不确定性的环境中，仅仅满足于既有的成 绩、成就、地位和优势已经不能保证一个组织的持续成功，因而，这就需要组织战略规划 实施和预期目标实现超越组织运行的旧观念、旧思维、旧模式，充分发挥人的创造力和想 象力，寻求创造性的问题解决方案，创造性地实施组织战略规划，实现组织预期目标
3. 保障执行力的合作团队
1. 织的强大执行力离不开得力的合作团队，因为合作团队往往是将指令执行力、制度 执行力和创新执行力结合起来的强大黏合剂。
2. 合作团队是一种充满热情的团队，士气很高，创造了一种使惰性无法发挥作用的氛 围
2. 执行力的有效性
1. 执行方向决定执行力的价值
1. 执行方向正确，执行力才会有价值，否则可能会对组织乃至社会产生极其严重的破坏。
2. 组织要建立一种执行导向的组织文化，保证执行方向能够顺应组织所处的客观情势，将组织战略规划实施和预期目标实现与社会发展趋势、国家建设需要相结合。
2. 执行力度决定执行力的质量
1. 执行力度反映在执行者的行为上，表现为执行者借助于强有力的执行体系对组织拥有的资源加以整合，充分发挥组织的独特优势，把战略规划落到实处，实现组织的预期目标，使组织在激烈竞争的复杂环境中取得成功
2. 强化执行力度，需要明确执行者的态度
3. 执行速度决定执行力的时效
1. 时间是最稀缺也最珍贵的资源，具有绝对的公平性、不可再生性、不可逆转性、不可伸缩性和不可替代性。
2. 执行者要善于寻找优先事务的关键影响因素，对不同任务的重要性进行按人排序，确保优先事务得到优先执行
3. 在组织执行体系中，高层领导者对执行速度的重视就是对执行时效的重视，把握执行速度是领导应有职责之一
4. 执行方法决定执行力的成效
1. 创造树立目标的方法并检测每天、每周和每月的进展情况
2. 管理者不仅要重视个人执行力和组织执行力，更要重视它们是以什么样的方式体现以及改进的。
3. 执行力的提升
1. 高层领导者执行力的提升
1. 修炼执行素质
1. (1）有坚强的执行意志，有克服一切困难的勇气；（2）有执行的创造力，善于将理论与实践权变结合，能够判断前进方向并做出灵活机动的选择；（3）善于创造一个核心团队，把个人能力转变为组织执行力的中枢，对工作保持敬业精神，从做事情到做事业；(4)建立与下属沟通交流的平台，通过目标明确的技能培训和素质提升来启发下属执行能力。
2. 充分授权并跟踪监督
3. 建立文化变革的框架。一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
2. 中层管理者执行力的提升
1. 中层管理者的执行力是组织执行力的重要构成部分
2. 组织执行力的提升在很大程度上取决于中层管理者有意识地建构自身，形成集人力资源管理、规章制度、采购、生产、营销、售后服务等各环节于一体的知识互补、职能配合的团队。
3. 说服上级参与并倾听
4. 判断他人的期望并鼓舞团队
5. 增强责任心并控制好自己
6. 指导员工并克服执行障碍
3. 基层执行者执行力的提升
1. 一是职业化与专业能力
2. 二是忠诚度与创造能力
3. 三是标准化与质疑能力
4. 四是专注化与细节能力
4. 对执行偏差的矫正
1. 矫正决策期望模糊
1. 决策目标太高、太多、太低或模糊等不恰当定位势必会影响到执行目标的明确性，需要矫正
2. 矫正组织结构失当
1. 组织结构越是复杂，组织管理幅度与层级之间的平衡就越重要，这就需要管理者对其进行动态调整，使之达到良好的平衡
3. 矫正权责运行失衡
1. 执行是一种团队实践活动，权责体系是执行过程的核心要素，它要求对执行的任务、权力以及责任人进行科学分配、良好沟通和有效控制
4. 矫正计划流程失当
1. 计划安排必须严谨，避免流程体系脱节。流程体系脱节意味着内部环节出现断裂，而内部环节断裂多因缺乏合理的信息共享平台。
5. 执行偏差是现代管理面临的重要议题，因为执行中有太多不可控制的因素。在开放系统中，组织决策面临的环境充满复杂性和不确定性，国内的政治、经济、社会、科技、文化等因素都会影响决策的执行，国际经济、政治、社会因素也会对其产生影响。在这种情况下，只有改善组织执行力才是根本出路。改善组织执行力，既可以采取措施提高组织执行体系、团队执行体系、个体执行能力，也可以从优化领导者行为着手。领导者行为是执行顺畅的基石之一。领导者行为的改善有利于推动科学决策和有力执行，但是，执行中所遭遇的决策期望模糊、组织结构失当、权责运行失衡、计划流程失当等问题的解决，需要更加广泛的参与主体，需要组织中各个层级的成员恪尽职守、积极进取，共同提升组织执行力。
9. 控制
1. 控制及其系统设计
1. 控制概述
1. 控制的内涵
1. 控制不仅包含了事后的反馈调节，还包含前端控制和过程管理的内容，控制的功能范围涉及：限制、指导、命令、核对、矫正等多个范畴
2. 控制就是由管理者遵照一定的科学程序，对组织内部的管理活动及其效果是否符合计划进行测定，从而确保计划目标得以顺利实现的过程。
3. 控制是管理的一个重要环节。
4. 控制的目的是保证实际工作与计划一致。
5. 控制的过程必须遵循一定的科学程序。
6. 控制的作用主要是检验计划执行成效和计划的正确性。
2. 控制的特性
1. 控制具有整体性。
2. 控制具有动态性。
3. 控制具有以人为本的特征。
4. 控制具有追求高效率的特征。
3. 控制的内容
1. 控制的内容主要是指控制的对象，即控制过程中管理者控制的焦点和重心。美国管理 学家罗宾斯通过对一般组织管理活动的研究，将控制的内容归纳为人员控制、财务控制、作业控制、信息控制和组织绩效控制五个方面
4. 控制的作用
1. 控制有利于组织适应环境的变化，确保计划的完成和组织目标的实现。
2. 控制有利于协调组织内各部门及成员的活动。
3. 控制是一项重要的管理职能。
4. 控制是组织创新的一种推动力。
2. 控制系统设计
1. 控制系统是管理者行使控制职权和发挥控制职能的系统
2. 信息的准确性。
3. 信息的及时性。
4. 控制方法的灵活性。
5. 控制成本的经济性。
6. 能把握控制的关键点。
7. 控制系统的灵活应变性。
8. 控制标准的合理性和复合型。
9. 纠偏的有效性。
特征
10. 计划导向。
11. 适宜与适度。
12. 客观性与灵活性。
13. 控制关键点。
14. 把握趋势。
15. 例外控制。
原理
2. 控制类型与过程
1. 控制类型
1. 前馈控制发生在计划实施之前，是为了保证将来的实际成果能达到计划的要求即尽量减少偏差的控制。
2. 现场控制是一种发生在计划执行过程中的控制，是一种通过直接对计划的执行情况进行现场检杳并及时纠正各种偏差的控制方式。
3. 反馈控制是在计划执行中偏差已经出现并造成了一定后果的情况进行的，所以也称作事后控制
4. 间接控制是一种通过发现工作中出现的偏差和分析偏差产生的原因并追究责任人的责任而企求改进未来工作的做法。
5. 直接控制着眼于培养管理者素质，使其熟练应用管理的概念、技术和原理，以系统的观点来改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成不良后果。
6. 集中控制的做法是在管理系统中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中 统一的加工、处理，统一指令以对管理活动实行控制。
7. 分散控制的做法是在管理系统中设立多个控制中心，由它们对系统的信息进行分散的加工、处理、临控和发布指令，以实现对管理活动的有效控制。
8. 分层控制是把集中控制和分散控制的优点结合起来的一种控制方式。它按照组织的结构，在每一层都建立起一个相对集中的控制中心。
9. 任务控制也称为运营控制、作业控制，是基层管理者对生产作业和其他具体业务活动进行的控制活动。
10. 预算控制是财务控制的一种，它利用组织的财务数据来观测组织的活动状况，以此考核组织各部门的工作绩效，确保组织正常运行。
11. 战略控制是指组织的高层管理者对组织的长远计划实现程度进行控制的做法。
12. 正式组织控制是由管理人员设计和建立起来的一些机构及其成员来进行的控制，规划、预算和审计等都是正式组织控制的经典做法。
13. 群体控制是由非正式组织通过自身的一套行为规范以及群体成员的价值观念、行为准则加以发展和维持的控制。
14. 开环控制是指受控客体不对控制主体产生反作用的控制，即不存在反馈回路的控制。在这种控制中，控制系统的输出仅由输入来确定。
15. 闭环控制是指存在着反馈闭合回路的控制。在闭环控制中，受控客体能作用于控制主体并使其再输出增强或者减弱，以保证预定目标的实现。
2. 控制过程
1. 确立标准。
2. 对照标准检查实际绩效。
3. 采取措施纠正偏差。
3. 控制方法与实务
1. 控制方法
1. 传统的控制方法
1. 视察。
1. 视察是一种最为古老、最为直接的控制方法，它是通过管理者自己到工作第一线，对受控系统的运动进行直接观察了解，掌握第一手资料，衡量工作的成效，发现偏差并及时纠正。
2. 报告。
1. 汇报四个方面的情况：第一，管理人员在每项计划的执行中投入的时间和介入的程度；第二，计划执行过程中的进展情况；第三，有可能对决策有重大影响的和应当引起主管人员注意的材料；第四，计划执行的全面情况。
3. 统计资料。
1. 统计资料是充分反映受控系统运营情况的原始记录的综合汇总。
2. 现代控制方法
1. 程序控制。
1. 程序是规范化了的组织行为过程，是对操作或事务处理流程进行描述、计划和规定的过程，
2. 计划评审技术。
1. 计划评审技术是一种现代性特征较为突出的技术，它是一种利用网络图对工作进行细致安排并对工作实际执行情况与计划进行对照而实现控制的技术。
2. 控制实务
1. 紧握住控制标准的设置
2. 有选择地实施于关键点
1. 控制的轨迹。
2. 反馈控制或追加控制。
3. 要点(战略）控制。
3. 预算是财务控制的抓手
1. 资本结构和财务报告。
1. 资产负债表。
2. 收益表。
3. 现金流水表(或资金流量)。
2. 预算。
3. 弹性预算。
4. 差异报表。
4. 保持员工队伍充满活力
1. 组织一览表。
2. 间接劳动比率。
1. 生产线上的员工（直接劳动)与服务部门的员工(间接劳动)
3. 上班迟到与缺勤。
10. 管理中的领导与战略
1. 领导的概念与理论
1. 领导活动
1. 领导活动的含义
1. 领导包含两层含义：其一，是指领导者；其二，是指领导活动。
2. 领导者，是指在社会共同活动中，经过选举、任命或从群体中成长起来的能够指导和协调群体成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体，是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者。
3. 领导活动，是指群体活动当中的那些具有影响力的个人或集体为实现共同目标而在特定的组织结构中通过有效的途径去动员这个群体中的其他成员的活动过程
4. 群体活动构成了领导这一现象，产生了领导活动。
5. 领导者及其追随者共同构成了领导活动系统。
6. 组织结构是领导活动得以展开的平台，是领导活动有序展开的保障。
7. 领导者的作用主要反映在调动和激励下属方面。
8. 领导者应时时关注领导活动的目标。
2. 领导与管理的关系
1. 领导是与管理联系在一起的，一切领导都是管理过程中的领导，属于广义上的管理范畴
2. 领导与管理的层次和着眼点不同。
3. 在计划和预算方面，管理强调制定详细的议事日程，安排时间表、分配资源，领导则强调确定方向，注重宏观方面的形势阐明和愿景构建。
4. 在组织和人事方面，管理注重为员工安排合适的工作，制定正常开展工作的规章制度和操作程序，领导则侧重与追随者交流愿景，建立和谐的团队，使整个群体朝着确定的目标前进。
5. 在控制和解决问题的活动中，管理侧重于控制和预见性，而领导则强调激励和鼓励追随者、授权给追随者和激发他们的积极性。
6. 领导与管理的功用不同。
3. 领导者与管理者的区别
1. 权威基础不同
2. 存在空间不同
3. 精力投向和思维方式不同
4. 目标态度不同
4. 领导活动的特征
1. 领导活动具有综合性。
2. 领导活动具有超脱性和全局性。
3. 领导活动具有超前性与战略性。
4. 领导行为与组织目标之间的间接性。
5. 领导活动的特征
1. 引导作用主要反映在制定规划和组织的远景目标上。
2. 维持作用主要反映在保障组织远景目标的实现上。
3. 变革作用主要体现在为实现组织远景目标提供动力上。
2. 领导艺术
1. 领导艺术的特点
1. 突破性和创造性。
2. 非模式化和非规范化。
3. 随机性和灵活性。
2. 领导艺术的内容
1. 用人的艺术。
2. 用权与授权的艺术。
3. 领导理论
1. 领导特质理论
1. 是关于如何从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面发现领导者 特有品质或应有品质的理论，也被称为素质理论
2. 领导行为理论
1. 领导行为理论把领导者的行为分为任务行为和关系行为，然后着重探讨领导者是如何 把这两种类型的行为结合在一起去影响他人的问题。
3. 领导权变理论
1. 领导权变理论是一种试图将领导和适当的情境相匹配来对领导者及其领导风格进 行研究的理论，它把客观情况与领导行为的相互作用视为决定领导活动能否成功的关键。
2. 确定领导风格。
3. 确定情境变量。
4. 领导者与情境的匹配。
2. 领导活动中的指挥
1. 指挥的特点
1. 权威性。
2. 统一性。
3. 明确性。
4. 强制性。
2. 指挥的内容
1. 下达目标任务。
2. 确定管理者的权力和责任。
3. 处理例外事项。
4. 适时调整资源配置。
5. 协调管理行为。
3. 指挥的原则
1. 尊重管理者和管理权。
2. 以组织总体目标为依据。
3. 要有统一性。
4. 强制与说服相结合。
3. 领导者的战略管理
1. 战略管理概述
1. 战略管理的含义
1. 战略管理，是指在制定、实施与评价具有全局性、指导性与纲领性的组织目标、方针与计划的活动中通过一定策略、技术与手段以实现组织长远目标的过程。
2. 战略管理的发展趋势
1. 战略管理手段的复杂化。
2. 战略管理内容的扩展。
3. 战略管理过程的弹性化。
4. 战略管理主体的多元化。
2. 组织战略管理架构
1. 组织愿景
1. 能够说明组织的性质，也就是组织是干什么的
2. 能够说明组织的长远目标和经营理念
3. 它是组织存在的价值和经营成果判断的标准
4. 清晰
5. 独特
6. 适度
7. 关注员工利益
2. 组织使命
1. 高度概括。
2. 需求导向。
3. 体现社会政策
4. 第一，组织使命实际上是组织存在的原因或理由
5. 第二，组织使命是组织生产经营的哲学定位，表现为组织的经营观念。
6. 第三，组织使命是组织生产经营的形象定位，体现了组织力求为自身树立的良好形象。
3. 组织战略目标
1. 关键性原则。
2. 平衡性原则。
3. 权变性原则。
4. 量化原则。
5. 适宜性原则。
3. 战略管理的过程
1. 战略分析
1. 组织外部环境分析。
2. 组织内部条件分析。
2. 战略制定
1. 确定组织使命与目标。
2. 进行战略选择，战略选择是指组织在进行战略分析之后提出并最终形成战略方案的过程。
3. 战略实施
1. 结构追随战略。
2. 文化适应战略。
3. 资源围绕战略。
4. 战略控制
1. 避免型控制，是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件与机会，从而达到不需要直接控制就能避免不适当行为发生的目的。
2. 跟踪型控制，又称事前控制，是指在战略行动结果尚未出现之前，对战略行动的趋势进行预测，并将预测的结果与预期结果进行比较与评价，如果发现可能出现战略偏差，则提出纠正措施，使战略实施始终能沿着正确的方向推进，从而保证战略目标的实现。
3. 开关型控制，又称事中控制，是指在战略实施过程中对照既定的判断标准检查战略实施情况，一旦发现有偏差就要及时采取措施进行纠正。这种控制方式因为其类似于电源开关的通与止的控制方式而得名
4. 后馈型控制，又称事后控制，是指在战略结果形成后，将战略行动的结果与预期结果进行比较与评价，然后根据战略偏差情况及其具体原因，对后续战略行动进行调整与修正。
11. 管理的激励、沟通与协调
1. 激励
1. 激励及其一般理论
1. 激励的含义
1. 激励”含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。
2. 从心理学的角度讲，激励就是在外部某种刺激因素的影响下使人产生一股内在的动力并朝向所期望的目标不断追求和奋斗的心理活动过程。
3. 简单的激励模式
1. 人的需要、动机、行为与满足之间
2. 激励的机理
1. 激励的实质就是通过影响人的需求或者动机达成引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。
2. 常见激励方式主要有：目标激励、奖惩激励、竞赛与评比激励、关怀与支持激励、榜样激励等。
3. 激励过程是一个完整的连锁反应过程，只有需要、动机、人的行为相互作用才会产生一定的激励效果，也就是绩效。
4. 激励是一个动态的、循环的过程，先前行为的结果还会反馈回来影响以后的行为，这反映在激励过程的反馈线路上。
5. 任何激励都是针对具体对象做出的，这个对象就是被激励的人。
2. 激励的过程
1. 把握人的需要
1. 人不仅有生理上的和心理上的需要，而且总是力图使这些需要得到满足。
2. 需要的纵向层次是指处于成长过程中的人在不同的发展时期的需要变化顺序
3. 马斯洛提出的“需要层次论”做出了经典的解释。他将人的需要划分为五个层次，即 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
4. 需要的横向差别则更多地反映了不同需要在不同人身上甚至在同一个人的不同时期的差异
5. “工作激励理论”。麦克利兰认为，人的需要因时代、社会、文化背景的不同而不同。人的 需要与动机是后天形成的，是可以改变的，“自我实现”的标准往往是不一样的。通过定 量与定性分析，麦克利兰把人的需要归为三大类：对成就的需要、对社会交往的需要和对权力的需要
2. 认识行为的动机
1. 当人感到了某种需求时就会产生某种企图，这个企图就是动机
2. 满足优势需要:动机产生于满足某种需要的要求，满足需要是目标，动机源于特定的需要，又指向满足需要的目标
3. 著名的波特-劳勒激励模式，较好地描绘出“努力→绩效→报酬→满意”之间的关系
4. 归因理论是由美国社会心理学家凯利（Kelley)和韦纳(Weiner）提出的。最初，凯利认为，可以将个人的行为归结为三个方面的因素：知觉者本人的特点、知觉对象的特点以及知觉者与知觉对象进行交往时所处的情境。
3. 对行为进行引导
1. 激励的目的是将个人目标和组织目标有机地结合起来，使个人的行为符合组织的预期目标。
2. 强化理论是由美国著名心理学家斯金纳提出的。这一理论研究的立足点并不是人的内 心状态与激励关系。斯金纳认为：人的内心状态是个“黑箱”(这正说明了动机的不确定 性和复杂性)，只能通过外界控制来影响人的行为。所谓强化，是指人的行为被形塑为一 种方式，行为被强化也就意味着这种行为发生的可能性增大。
3. 斯金纳的理论包括三个基本概念，即驱动力、习惯和强化。斯金纳将强化划分为正强化和负强化两大类型
4. 行为矫正模型实际上是强化理论的具体应用，根据这一模型，行为矫正的步骤和程序 可以概括为：(1)确认与绩效有关的行为；(2)测量有关行为；(3)确认工作行为的情景 因素；(4）拟订并执行一项策略性干预措施；(5）评估绩效改进的情况。由此可见，工作 绩效与组织成员的行为密切相关，而组织成员的行为既取决于若干情景因素，也取决于它 是否有明确有效的外部刺激或干预，这一外部刺激或干预指的就是激励。
3. 激励的重点
1. 需要与目标
1. 激励目的的达成应通过满足组织成员多种需要的方式来实现。需要是多种多样、千变 万化的，它构成了最基本的激励要素。同时，激励不仅与需要相关，还与利益相关。需要 的满足和利益的实现归根结底都要求管理者掌握一定数量的不同种类资源，否则，激励就 只能是空话。
2. 资源的性质和规模。
3. 资源的结构。
4. 目标设置理论。根据这一理论，目标是引发人们产生行为的最直接动机，设置合适的目标会使人们产生达到目标的内在需要，从而产生强烈的激励。该理论的基本点是：目标之所以成为激励因素，是因为它能引起人们思考，它促使人们主动地比较他们目前的行为能力与完成目标所需能力之间的差别。这就将目标、需要、动机、能力和激励有机地结合起来了。
2. 公平与奖惩
1. 管理经验表明，人们往往对资源分配中的公正与合理存有强烈的主观感受，而这种感受往往受到多方面因素的影响。
2. 美国管理心理学家亚当斯提出了“公平理论”
3. 员工不仅关心所得报酬的绝对量，而且还关心所得报酬的相对量，这一点对管理中正确处理工作绩效与报酬之间的合理性是很有启发的。
4. 公平问题最集中地体现在奖惩活动中。奖惩能够控制、引导和改造人们的行为，它是最基本的激励方法。
5. 第一，以奖为主，奖惩结合。
6. 第二，奖惩要讲究时机和场合。
7. 第三、奖惩手段必须是可以感知的。
8. 第四，奖惩要讲究充分性和公正性。
9. 亨利·西斯克总结出了VIE理论，即原子价、手段和期望理论。
3. 参与管理与工作的丰富化
1. 参与管理之所以能够起到激励的作用，是因为参与本身就属于一种激励方式。因为通过参与，可以使组织成员获得归属的需要和受人赞赏的需要得到满足，尤其重要的是，对被激励者而言，参与能给人以成就感。
2. 促进工作丰富化，特别是使工作具有挑战性和富有意义，能够起到很大的激励作用。工作丰富化具有两层含义：一是职务内容的扩大化，二是工作意义的丰富化。
4. 薪酬设计与管理
1. 薪酬的合理设计
1. 薪酬是指用人单位以现金或现金等价物的方式支付的报酬，包括员工从事劳动所得的 工资、奖金，提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。
2. 要实现组织目标，管理者必须知道用怎样的方式来激发和调动组织成员的工作积极 性，薪酬的合理设计与管理是其中最为重要的途径。
3. 薪酬设计有如下基本流程
1. 制定薪酬原则和策略。
2. 岗位设置与职位分析。
3. 职位评价。
4. 薪酬调查与薪酬定位。
5. 薪酬结构设计。
6. 薪酬体系的实施和修正。
2. 薪酬管理的制度
1. 绩效工资制。绩效工资是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系， 它的基本做法是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。
2. 职务工资制。职务工资制是建立在首先对职务本身的价值进行客观评估的基础上 的，它根据评估的结果而赋予担任该职务的从业人员与其职务价值相当的工资。
3. 岗位技能工资制。岗位技能工资制主要以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动 条件等基本劳动要素为评价依据，同时把岗位或职务工资与技能工资结合起来，努力根据 劳动者的实际劳动质量和数量去确定报酬，因而，可以认为是一种多元组合的工资制度。
4. 结构工资制。结构工资制是多项工资制度的综合，比如，将基本工资、职务工 资、工龄工资、奖金、津贴的加总而形成员工个人的工资总和。
5. 年薪制。是以会计年度为时间单位计发工资的制度，主要用于如经理、企业高级 职员的收入发放。
6. 员工所有权计划。员工所有权主要是以企业员工拥有其所服务的企业股份的形式出现的，实际上也构成了一种薪酬制度,它提供了薪酬的一个组成部分，主要做法有员工持股计划(ESOP)、管理层收购（MBO）和高层管理人员的期权激励(ESO)等
2. 沟通
1. 沟通的概念
1. 沟通的概念
1. 沟通是指具有不同背景、地位、利益、思想、感情、观念的人们之间通过信息的传递 和交流而形成互动和意义的理解。
2. 沟通的作用
1. 沟通的目的是促进变革，即对有助于组织利益的活动施加影响。
2. 稳定员工思想，改善组织内的人际关系。
3. 促进民主化管理。
4. 有助于高绩效团队建设。
5. 有助于减少组织冲突。
6. 有助于提高组织应对危机的能力。
2. 沟通的过程
1. 沟通的形式
1. 沟通是人类社会中最为普遍的现象之一，在一切人际交往的过程中，都离不开沟通。
2. 人际沟通与组织沟通。
3. 正式沟通与非正式沟通。
4. 垂直沟通、水平沟通和斜向沟通。
5. 内部沟通与外部沟通。
6. 直接沟通与间接沟通。
7. 链式沟通、Y式沟通、环式沟通、轮式沟通和全通道式沟通。
8. 言辞沟通、非言辞沟通和电子沟通。
2. 沟通的情景
1. 需要解决问题的性质。
2. 沟通人员的状况。
3. 人际关系的协调程度。
4. 沟通渠道的性质。
3. 沟通的原则
1. 准确性原则。
2. 明确性原则。
3. 完整性原则。
4. 一致性原则。
5. 及时性原则。
6. 灵活性原则。
7. 互动性原则。
4. 沟通的环节
1. (1)主体，即信息的发出者；(2)编码，指信息传递的形式；(3）通道，指信息流通的载体；(4)客体，即信息的接收者；（5)解码，指信息接收者对接收到的信息做出的解释和理解；（6）反应，即沟通的效果；(7)反馈。
3. 沟通的障碍与克服
1. 沟通的干扰因素
1. 信息过滤。
2. 选择性知觉。
3. 情绪。
4. 语言障碍。
5. 信息不一致。
6. 信息过多或信息超载。
7. 沟通技能欠佳。
8. 组织结构不合理。
9. 组织气氛不和谐。
10. 忽视反馈。
2. 沟通障碍的克服
1. 承认沟通的重要性。
2. 相互理解与尊重。
3. 彼此信任。
4. 明确地进行沟通。
5. 保持双向沟通。
6. 使用恰当的语言。
7. 言辞沟通与非言辞沟通相结合。
8. 积极主动倾听。
9. 善用反馈。
10. 持续沟通。
11. 重视面对面沟通。
12. 调整组织内部的层级结构。
13. 增强沟通技巧。
3. 分工-协作中的协调
1. 专业化中的机构与体制
1. 协调是指将资源按照规则和配比进行安排的一种活动，也是将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动。
2. 协调是管理专业化的最基本要求。
3. 协调是群体活动的基本要求。
4. 协调不仅有其必要性，也有其可能性。
5. （1）组织的大小、规模、范围以及复杂程度增加了；(2)组织大小、规模、范 围以及复杂程度的增加导致组织内部各部门和专业化功能的增多；(3）沟通和信息交流的 多样化和复杂程度增加了；(4)各项职责和各个部门的差别化和多样化增强。
2. 分工与协作的关系
1. 分工与协作是劳动过程的两个方面，二者既相互对立又相互统一。从二者对立的方面 看，分工与协作表现为两种相反的劳动组织形式。
2. 从二者对立的方面看，分工与协作表现为两种相反的劳动组织形式。分工是把复杂劳动简单化，强调的是不同专业和组织劳动的独立性；协作则是把劳动的不同部分进行有机整合，是一种互补性的协调行动，强调的是同一性。通过分工，进入协作系统中的每一个人都有了特定的位置、每一个位置上又都有着特定的职能要求，每一种职能的实现都依赖于特定的行为。
3. 从二着统一的方面看，分工与协作既相互依存，又相互促进。一方面，分工建立在协作基础上，是协作基础上的分工。分工实质上就是一种协作，是协作的最高表现形式。从分工的内涵 来看，它表现为不同的人或组织相对固定地从事某一职业或某一行业的工作。
3. 协作中的协调
1. 专业化程度越高，协作体系就越健全。
2. 一切组织都存在着协调的问题，在组织理性化水平较低的情况下，组织中的人 际关系往往较为容易受到感性的以及其他非理性因素的影响，从而陷入不和谐的状态。
3. 组织协调工作需要一些基本的、必备的条件，其中信息是最为重要的因素，
4. 总之，协调工作是极其复杂的，管理者要学会因势利导地做好协调工作，就需要从以下几个方面着手：
5. (1)了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲 突
6. （2)对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。
7. 3）采取措施，消除矛盾与冲突。
12. 绩效管理
1. 绩效管理的含义与流程
1. 绩效与绩效管理
1. 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个层面
2. 绩效管理是指识别、衡量以及开发 个人和团队绩效并使这些绩效与组织战略目标保持一致的一个持续过程。
3. 一般认为，理想的绩效管理体系应做到：(1）同组织战略一致；(2)绩效管理指标应 是有效的和可行的；（3)绩效管理活动是一个完整的系统而不是一个简单的步骤；（4）绩 效管理是一个动态的过程，尤其体现在沟通和循环过程中；(5)卓越的绩效管理应当对组 织的成长以及组织目标的实现具有不可替代的促进作用。
4. 有效的绩效管理制度应当 符合六个方面的基本要求：(1)战略目的。绩效管理衔接了组织目标和个人目标，因而强 化了实现组织目标的行为。(2)管理目的。对于一系列与组织成员有关的决策，包括工资 调整、职位晋升、员工保留和解雇、肯定出色表现、识别绩效不佳者、裁员和业绩提高 等，绩效状况能够提供有效和有用的信息。(3)沟通目的。绩效管理使组织成员清楚了解 他们自身究竟表现如何，哪些地方需要改进，组织和上司对他们的期望是什么，以及上司 认为工作的哪些方面是最重要的。(4)开发目的。绩效管理包括反馈环节，即管理者辅导 组织成员，帮助他们在工作过程中不断提高绩效。（5)组织维系目的。绩效管理过程会产 生技能、能力、晋升潜力和现有组织成员所承担相关任务的经历等相关信息。这些信息有 助于在组织层面上进行组织成员队伍规划，预测未来的培训需求以及评估绩效改进，对于 评估人力资源干预措施的有效性(如组织成员参加培训后绩效是否有所提升）也是有用 的。(6）存档目的。绩效管理产生的一些数据能够用于评估甄选工具的预测程度和一些重 要的管理决策，这些信息对于组织可能面对的法律诉讼特别有用①。
2. 绩效管理的定位
1. 绩效管理与人力资源管理的关系
1. 绩效管理与工作分析
2. 绩效管理与薪酬管理。
3. 绩效管理与人员招聘
4. 绩效管理与培训开发
5. 绩效管理与人力资源管理工作的整体改进
6. 绩效管理与职业生涯管理和人员接任计划
2. 管理者在绩效管理中的职责
1. 人力资源部门是人力资源管理政策的具体制定者
2. 高层管理者把握着组织发展方向
3. 人力资源主管在绩效管理中处于重要位置
4. 直线主管是绩效管理的主体
5. 基层员工在绩效管理中的角色
3. 绩效管理的基本流程
1. 绩效计划
1. 准备
2. 沟通
3. 制订计划
2. 指标体系建构
3. 绩效执行
4. 绩效评估
5. 绩效反馈
6. 绩效评估结果的应用
1. 制订绩效改进计划
2. 组织培训和学习
3. 薪酬、职务调整
4. 制订人力资源规划
2. 组织的绩效评估
1. 绩效评估概述
1. 绩效评估的含义
1. 绩效评估为人力资源管理的其他活动提供了客观依据。
2. 绩效评估是人力资源管理的竞争和激励机制
3. 绩效评估为评估人和被评估人提供了一个正式沟通的渠道
4. 绩效评估，一方面，是指对人员工作绩效的质量和数量所进行的评价，目的是考察人员以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的状况如何；另一方面，是指对人员的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。
5. 绩效评估能够把人员的行为与组织目标有机结合在一起。把人员的行为导向组织 目标并有效地监督人员的行为，能够使人员的行为与组织目标的实现达成一致
2. 绩效评估的功能
1. 绩效评估是绩效管理中的关键环节，通过绩效评估可以为组织的绩效管理改善提供依 据。绩效评估可以帮助组织不断提高绩效管理的有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善 管理水平，帮助员工提高绩效能力，使组织获得理想的绩效水平
3. 绩效评估的原则和内容
1. 客观公正原则
2. 民主公开原则
3. 注重实绩原则
4. 绩效评估主体的选择和培训
1. 熟悉被评估者的工作表现
2. 了解被评估者的工作内容和工作性质
3. 有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果
4. 有助于进行绩效评估
2. 绩效评估的方法
1. 关键绩效指标法（KPI）
2. 目标管理法(MBO）
3. 平衡计分卡法（BSC）
4. 标杆管理法（benchmarking)
3. 绩效评估结果的应用
1. 绩效评估结果应用的原则
1. 以人为本，促进员工的职业发展
2. 促进员工与组织共同成长
3. 统筹兼顾，为人力资源决策提供科学依据
2. 绩效评估中的常见问题
1. 绩效评估结果反馈不及时或没有反馈
2. 绩效评估与员工切身利益结合不紧密
3. 员工的绩效评估与员工培训和个人发展没有很好地结合
4. 绩效评估结果应用方式单一，应用形式化倾向严重
3. 绩效评估结果的具体应用
1. 绩效改进
2. 薪酬奖金的分配
3. 员工职业发展
4. 开发员工潜能
5. 为合理奖罚提供标准
3. 绩效管理的科学发展
1. 绩效管理拒绝片面效率观
1. 片面效率观往往使测评偏向于投人活动而忽视其效果
2. 片面效率观使人专注于活动的合逻辑性、合目的性，而忽视活动的价值前提
3. 片面效率观使人陷入了“为求成功而不择手段”的非道德主义
4. 片面效率观不可避免地伴生了数字虚假现象
2. 绩效管理应更加重视公平
1. 绩效管理应同时追求效率和公平
2. 绩效管理应正确看待效率与公平的关系
3. 绩效管理应突出素质维度
1. 技能
2. 知识
3. 社会角色
4. 自我形象
5. 品质
6. 动机
13. 现代管理的新趋势
1. 全球化、后工业化的挑战
1. 管理的信息化和知识化
1. 管理信息化
1. 第一，管理信息化改变了传统的管理理念。
2. 第二，管理信息化对管理决策产生了重要影响。
3. 第三，管理信息化改变了传统的组织结构。
4. 第四，管理信息化改变了组织的管理方式。
5. 是一个复杂的动态管理和螺旋式演变过程，它不是简单地把计算机技术应用到组织管理中，而是信息技术与组织管理不断互动和彼此适应的过程。
2. 管理知识化
1. 第一，知识管理依赖于知识
2. 第二，知识管理是一种管理活动
3. 第三，知识管理的本质是服务
4. 第四，知识管理是流程的优化
5. 第五，知识管理是方法
6. 第六，知识管理核心是创造价值
7. 知识管理的基础流程包括知识获取、知识鉴别、知识组织、知识更新、知识传递、知识分享、知识测评、知识应用和知识创新九个环节。
2. 互联网上的虚拟化管理
1. 互联网的特点
1. 互联网具有开放性
2. 互联网具有虚拟性
3. 互联网具有匿名性
4. 互联网具有非中心化和平等的特质
2. 互联网的影响
1. 互联网对政治生态产生了重要的影响
2. 互联网对经济产生了重大的影响
3. 互联网对文化产生了重大影响
4. 互联网改变了人们的生活
3. 互联网的挑战
1. 虚假信息和不良信息泛滥
2. 威胁国家安全
3. 网络攻击和黑客使互联网成为犯罪行为的高发地
4. 虚拟化管理的原则
1. 互联网的虚拟化管理要充分考虑到互联网的开放性
2. 互联网的虚拟化管理应该本着服务的原则
3. 互联网的虚拟化管理应该以人为本
3. 以人为本的个性化管理
1. 组织把人作为最宝贵的资源，把人力资源管理上升到战略层面
2. 人本管理需要重视人的各种需求
3. 人本管理要创造融洽的团队成员关系
4. 积极进行人才培养
2. 组织的变革与创新
1. 变革的动因与阻力
1. 组织变革的动因
1. 变革是组织生存和发展的永恒主题，组织唯有不断地进行变革与创新，才能适应社会 环境的迅速变化和发展要求。
2. 根本动因是社会的高度复杂性和高度不确定性
3. 主体的频繁互动、生产要素的快速流动和管理空间的开放性增加了管理的不确定性
4. 管理突破时空限制，呈现出虚拟空间的管理与现实空间管理的交互进行
5. 面对着顾客需求的多元化，管理主体要实现从控制到服务、从单向线性到网络互动与反馈的基本转变
6. 复杂的治理背景带来的是机遇与挑战，迫切需要管理学界对知识、信息与人才 等方面的管理进行新的探索
2. 组织变革的阻力
1. 首先，近代以来基于自然科学的技术理性与控制导向大行其道，成为至今仍影响着人 类各领域实践的主导性思维，而这套适用于工业化大生产之需要，对社会复杂事务采取简 化方式的思维，极大地限制了主体能动性的发展，使得管理不断走向僵化与封闭，直至管 理陷入危机。
2. 其次，变革所带来的不确定性使组织及其成员承受着巨大的压力与挑战，组织内外部 的人们的意愿与能力等个体因素都可能构成变革的阻力。
3. 最后，组织惯性与规则系统的物化甚至异化使变革面临着严重的组织结构性与文化性 障碍。影响组织变革的惯性主要体现为组织结构惯性和组织文化惯性。
2. 结构设计的新要素
1. 组织扁平化。
2. 网络化结构。
3. 分权与自治。
3. 工作流程的再造
1. 工作流程再造的出发点是顾客，而不是上司。
2. 工作流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构。
3. 工作流程再造不等于自动化。
4. 工作流程再造适用于所有组织。
4. 组织类型的重构
1. 合作制组织。
2. 任务型组织。
3. 风险管理与危机管理
1. 复杂性条件下的管理
1. 首先，创新成为复杂性条件下管理的主旋律。
2. “非管理化”是未来管理的最高境界。
2. 风险管理与危机管理的特征
1. 在风险管理中，应加强监测和预防，以预防为主，把风险降到最低，减少风险可能造成的损失和带来的消极影响。分析风险的成因，预测风险到来的时机，积极采取防范风险的对策，以回避风险、转移风险、分散风险、减轻风险，做好承受风险的准备。
2. 危机管理是回应突发性的危机事件、灾难事变的管理，其目的是尽量使损害降至最 低，包括事先建立的防范、处理体系和面对危机时的对应的措施。
3. 第一，需要建立一套完善的制度化系统。
4. 第二，管理要具有前瞻性，突出预防的功能。
5. 第三，行动要具有快速反应性。
6. 第四，管理要敢于变革与创新。
3. 危机管理的开放性、流动性和灵活性
1. 危机事件的特殊性使得管理失去了进行控制的可能，因此，危机管理是一种非控制导 向的管理，而这种非控制导向首先体现为管理的开放性。
2. 风险与危机管理面临着的高度复杂性和高度不确定性是可以变为一种机遇的，尤其是 其中所蕴含着的种种不确定性要素为解构一切先验性的限制、垄断性机构的控制和进行变 革与创新提供了无限的资源。
3. 在危机管理中，管理原则与程序的合理性不仅不能提高组织的管理能力，反而经常性地置其于被动的局面，使组织总是处于一种面对复杂的社会问题而力不从心的境况中，管理者无论在主观上有着多么良好的愿望，如果恪守程序的合理性原则的话，结果总是事与愿违。因而，管理原则与程序的合理性已经成了束缚管理者手脚的制度设置。在这种情况下，用管理原则与程序的灵活性来取代其合理性是必然的。但是，管理原则与程序的灵活性应当在道德化的向度上彰显其积极功能，抑制其消极影响，特别是对于危机管理中那些因程序的灵活性而带来的自由裁量权的加强，更是需要受到道德规范的制约。
4. 危机管理永远是一种积极和主动的前瞻性管理，远远地超越了环境控制意义上的回应性管理。