《增长思维》读书笔记

这本书以增长八卦模型为基础，从用户的全生命周期入手，剖析了认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失8个重要环节，列举了大量国内外知名企业的获客案例，深入阐述了实现增长的方法和途径，详细解读了增长思维的内涵。作者认为，任何特定的增长技巧都会过时，但增长背后的逻辑拥有长远的价值。他还在书中总结出了54个增长思维模型，包括AARRR模型、关键行为、损失厌恶、顾虑排除等，通过对这些思维模型进行刻意练习，你也可以成为增长高手！

《增长思维》读书笔记

• 第一章 增长思维模型
  • 感受增长的味道
  • 核心模型
    • 增长是以供需分析为基础，从用户全生命周期寻找增长点的方法论
    • 增长八卦模型
      • 模型的核心是啊哈时刻，增长圈的通识概念，指的是一个产品让用户感受到它的最强价值感的那个时刻
      • 一个产品，只有存在啊哈时刻，才有驱动用户增长的引擎
      • 增长八卦模型的外圈，把用户的生命周期拆解为8个部分：认知、接触、使用、首单、复购、习惯、分享和流失
      • 内圈则是分别对应外圈8个部分的供给策略，即从产品提供方的角色出发，告诉我们应该怎么做才能提升外圈每个环节的效率
      • 将各个环节的效率提升整合在一起，对产品来讲，这就是整体的增长
      • 该模型更适用于2C（客户是消费者）市场，不适合于2B（客户是企业）市场
  • 当心，别陷入这三个误区
    • 误区一：增长=AARRR模型
      • 破解
        • 增长不是只有AARRR模型，根据自身业务场景，你也可以探索不同的增长路径
    • 误区二：非互联网公司不能做增长
      • 破解
        • 所有增长工作最终都该是数据驱动的，但非互联网公司在理解了增长底层思维的基础上也能做增
    • 误区三：增长就是裂变
      • 裂变是一个指代用法，泛指在朋友圈里经常看到的拼团、助力、分销、砍价等病毒式传播的方式
      • 裂变只是整个增长体系的一部分，主要出现在获客环节
      • 破解
        • 裂变会带来增长，但它远非增长的全部
          • 增长还需要关注用户的全生命周期
• 第二章 别着急做增长
  • 没有PMF就做增长，后果很严重
    • 一个完整的商业项目都需要经历以下三个阶段
      • 钟子期：从项目的想法诞生，到这个项目被证明可以存在，是从0到1的阶段
      • 成形期：项目从1到10的阶段
      • 成长期：项目从10到100的阶段
      • 这三个阶段的顺序不可以颠倒，一定是一步一步来的，而这三个阶段也各自有他们的节奏
    • PMF解决的是从0到1钟子期阶段的问题，它会确定产品是否适合市场
      • 好产品是增长的前提
    • 增长思维不是用来解决项目从0到1阶段的问题，是从成形期和成长期入手
      • 解决公司如何快速成长以及大规模获客的问题，两个阶段的策略、侧重有所不同
    • PMF的三种类型
      • 第一种PMF：是用更好的产品体验来满足一个已有的市场
      • 第二种PMF：是用一个产品来满足一个已经存在但部分需求未被满足的市场
      • 第三种PMF：是用一个产品来创造出一个新的市场
    • 为什么要把PMF分成三类
      • 原因
        • 因为定义好了产品所属的PMF，才能明白应该把焦点放在哪里
      • 第一种情况涉及的产品
        • 需要有非常优秀的用户体验和比较重的营销推广投入，以此抢占市场份额；
      • 第二种情况涉及的产品
        • 需要保证它能够在发展过程中仍然服务于核心用户
        • 但在营销推广方面它需要更精细的策略，因为新用户往往被推荐和折扣这类推广活动吸引来
      • 第三种情况涉及的产品面临的独特挑战在于
        • 它不但要提供一种有价值的用户体验，还要首先说服用户去体验它
    • 验证PMF，越快越好023
      • PMF是创业成功的第一步，也是做增长的第一个前提
        • 当项目处于钟子期，工作重点是找到PMF
      • PMF可以通过MVP（Minimal Viable Product，最小化可行性产品）来测试
        • MVP即通过一个最小化的、可以满足核心需求的产品来测试市场的反应
  • 驱动增长的动力因确定了吗
    • 驱动增长的动力因拆解为：红利、管理和创新三部分
    • 如果一个行业处于红利期，最重要的战略是投入所有资源，快速占领市场份额
    • 管理驱动是指从内部挖掘管理的潜力，提升效率，从而带来增长
      • 很多大公司都是管理驱动的，现在商学院很多也都在讲如何通过管理驱动实现增长
    • 创新驱动适用于处在时代变革、行业变革期的企业，企业越大，离失速点越近
      • 红利没了，管理做到极致了，“第一曲线”已经接近失速点，企业需要跨越到“第二曲线”
      • 这时，跨越只有通过创新的方式才能实现
  • 北极星指标：如何有效衡量增长
    • 产品通过解决特定用户在特定场景下的特定需求而创造营收
      • 北极星指标描述了解决需求与创造营收之间的重要联系
    • 北极星目标三个重要作用
      • 明确指标指引，有效地集中火力，抓住重点
      • 公司达到一定规模后，一个共同的目标可以帮助团队把目光调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级
      • 北极星指标使产品对结果负责
    • 怎样才算是好的北极星指标
      • 对产品愿景的阐述
      • 能够用来直接衡量现有的产品策略
      • 企业根据自己的商业模式设立指向最终结果的北极星目标
    • 不同时期的北极星指标不尽相同
      • MVP阶段（创业初期）
        • 我们需要关注的是产品是否被用户需要，通过访谈或者观察来判断产品的价值，这时候我们需要定性分析，而非某个具体指标
      • 增长阶段
        • 产品处于快速增长期，这时候我们需要考虑的是如何留住老用户，吸引新用户
        • 重要的指标就是留存率、复购率、引荐系数等。
      • 营收阶段
        • 这个阶段的产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱以及如何规模化
        • 我们关注的重点成了LTV(Life Time Value，用户生命周期总价值)、CAC(Customer Acquisition Cost,用户获取成本)、渠道分成比例、渠道用户赢利周期、成本等
    • 通用原则“SMAT原则”
      • S=Specific(具体的）
        • 目标必须是具体的。即要切中特定的工作指标，不能笼统
      • M=Measurable(可衡量的），目标必须是可以衡量的
        • 即指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的
      • A=Attainable(可达到的），目标必须是可以达到的
        • 即指标在人们付出努力的情况下可以实现，要避免目标过高或过低
      • R=Relevant(相关的），目标必须和其他目标具有相关性
        • 即实现该指标与其他目标有关联
      • T=Time-bound(有期限的），目标必须具有明确的截止日期
        • 即完成指标要有明确的时间限定
    • 产品的核心价值、公司的战略方向、产品的生命周期，是和设立北极星指标息息相关的维度
• 第三章 啊哈时刻
  • 啊哈时刻：驱动用户增长的支点
    • 啊哈时刻是用户发现产品内在价值，并形成黏性的那一瞬间
      • 一个产品没有啊哈时刻，就无法驱动用户增长
  • 思维训练：找到产品的啊哈时刻
  • 快来钱
    • 如何验证啊哈时刻
      • 第一，“快来钱”，三点考量
        • 快，你的用户增长是不是比较快
        • 来，用户是不是主动来的
        • 钱，用户愿不愿意为此付钱
        • 如果其中至少有两个点还没有实现，就应继续打磨这个产品
      • 第二，不可或缺性调查，衡量两个维度
        • 有多少用户参与调查，其人数占总用户数的比例是多少
        • 参与调查的用户里有多少用户真的会感到非常失望
      • 第三，评估用户留存率，比较定性的方法。用户“跳出”的两种原因
        • 这些用户不是产品的精准用户
        • 是精准用户，但提供的产品不具备让他们留下来的啊哈时刻
  • 简单三步，把“嗯哼”变成“啊哈”
    • 第一步，与用户大量地交流，跟用户沟通要围绕以下问题展开
      • 为什么喜欢我的产品
      • 如果有竞品，竞品最吸引你的三个点是什么
        • 筛选啊哈时刻的过程
      • 在什么情况下你会不用我的产品
    • 第二步，快节奏地试验。试验采用A/B测试的方法，即测试有它或没它有什么区别
    • 第三步，观测最大要素，即拆解要素，将单一要素最大化
• 第四章 认知：让用户发现你
  • 找到你的待办任务
    • 认知是用户从不知道你的产品到知道的过程
    • 认知环节的供给策略
      • 品牌，即我们一般用品牌的方法实现用户对产品的认知
      • 品牌是长久的流量池
    • 为什么品牌在增长体系中仍然有一席之地
      • 把认知这个环节纳入用户生命周期，形成闭环，有其必要性，而用户的认知主要是靠品牌的方法来塑造
      • 品牌的得与失给公司的增长带来极大的影响
    • 增长体系里品牌的待办任务
      • 起到call to action的作用
      • 服务于产品的核心增长逻辑
  • 格力～空调，海尔～
    • 品牌的方法论：定位
      • 定位的特点：细分、狭窄、聚焦
      • 定位的结果：做到封杀品类、封杀场景、封杀特性，至少三种结果取其一
• 第五章 接触：让用户涌向你
  • 流量思维vs超级用户思维
    • 接触指的是产品与用户相遇这个过程，也就是互联网公司常提的“流量”一词
    • 流量思维关注的是流量和转化率，重点在于如何获取便宜的流量以及如何提高每个渠道流量的转化率
      • 默认这些流量是一次性的，每次流量的到来都伴随着新的成本
    • 超级用户思维重点是LTV/CAC的值，首先LTV要大于CAC，这个生意模型才成立，其次LTV/CAC的值越大，生意就越有价值
      • 挖掘并提升一个用户的LTV是整个模型里最关键的地方
    • 接触环节方法论模型：流量
      • 自有流量
      • 赢得流量
      • 购买流量
  • 人人都该有的流量池
    • 搭建自有流量的平台
      • 腾讯系（最有利于变现)、头条系、阿里系、百度系和知识星球系等
  • 赢得流量：世上一定会有更便宜的流量
    • 赢得流量的方式：裂变、分销、拼团、分发、SEO、免费、产品自生
      • 赢得流量的核心：形成逻辑闭环
      • 方法工具化
  • 第四节购买流量：让增长飞轮转起来
    • 购买流量的考量维度：规模、成本、效率、精准度、可追踪性
    • 购买流量的核心：形成增长飞轮
• 第六章 使用：找到真用户
  • 关键行为：定义你的“真爱粉”
    • 定义关键行为有两个好处
      • 使工作有的放矢
        • 让你不至于忙忙碌碌却不知道为何而忙，也不知道如何衡量自己忙得有没有效果
      • 统一团队思想，减少沟通成本
        • 如果团队内部对关键行为的定义都不一致（在现实工作中，这是经常发生的)，有的团队成员把自己弄得很忙，认为自己做了很多工作
        • 但其实这些工作对促进用户的关键行为并没有太多帮助，这就会造成极大的浪费
    • 使用是指用户执行了关键行为
      • 而关键行为要能明确体现出用户对产品的价值认知
    • 拟定用户关键行为的考虑维度
      • 根据用户的交易行为划定
        • 第一次交易(即首单）
        • 多次交易行为（即复购)
        • 流失用户的交易行为(即流失)，比如淘宝超过180天没有成交的用户的成交行为
        • 会员支付行为，即有多少人买了你的会员
      • 根据能够影响广告收益的行为划定
        • 尤其是针对某些销售产品不是实物而是广告的品牌，这些品牌自身仅仅是流量入口，最终的销售在合作方产生
        • 包括点击、点击跳转行为、点击后购买
      • 根据非交易类行为划定
        • 具体而言，这些行为是对平台或产品价值有积累作用的行为
      • 用户发帖
        • 举例：如对于知乎、豆瓣这类平台，用户发帖的行为就非常重要
      • 用户交流
        • 举例：如你在微信上跟别人聊天，你们之间并没有产生交易，但这对于微信平台就有价值
      • 转载行为
      • 推荐行为
      • 根据供给侧行为划定
        • 举例
          • 如滴滴的司机、淘宝的卖家，他们作为平台一方的参与者的行为就属于此类
          • 滴滴在很长一段时间里都在着力增加司机的出车率，那个阶段滴滴的关键行为就是在供给侧
    • 一套验证拟定关键行为的方法论
      • 第一类：有数据的公司
        • 列出可能的几个关键行为
        • 监测实施这个行为的用户数
        • 再监测这些用户最后达成的目标数据(举例：售卖相机数据、销售课程数据)
        • 用第3项的数据除以第2项的数据，数值越大，说明这个行为产生的效果越好
          • 理论上讲，如果优化这一行为的数据达成的目标数据增幅最大，那么这个行为就是关键行为
      • 第二类：没有数据的公司
        • 列出可能的几个关键行为
        • 分别测试提升这一行为所造成的目标数据变化
        • 在一个时间周期（比如两周）内，使目标数据增幅最大的行为，就是测试出来的关键行为
          • 这一步骤，相当于在没有数据的情况下，耗用时间去测试
  • 万能的行为三角
    • 使用的方法论：行为三角模型，包括动因、能力、触发物
    • 动因：是用户自发产生的，人为创造比较困难
      • 所以在动因环节，首先排除动因偏差，其次排除没有动因的人，而对于有真实动因的人要去刺激和加强动因，包括以下几点
      • 对比效应
        • 即某一特定感受因同时或先后受到性质不同或相反的刺激物的作用而发生了变化
      • 环境压力
        • 指的是周围的人或事物施加的一种影响力，它可以鼓励、影响一个人，用户为了响应、遵守、服从、从众而改变其态度、行为
      • 标杆效应
        • 指在增长活动中利用超级用户、模范、KOL、名人、“网红”等树立了一个标杆的形象，吸引其他用户，带动用户参与到活动中
      • 利他效应
        • 指出于对身边人的关心、爱护、尊敬等而自愿做出更多有利于他人的行为，关系越亲密，效果越好
      • 59秒效应
        • 指的是人们愿意去完成那些稍微努力一下就可以完成的任务
      • 角色刺激
        • 指从用户的角色角度出发，激发他原来可能不强的角色意识
      • 制造稀缺
        • 指利用“物以稀为贵”的消费心理，制造供不应求的假象，从而增加购买行为
  • 修改输入法的滴滴
    • 能力：降低门槛，即让用户尽快进入关键行为动作
    • 能力的6个维度：时间、脑力、体力、金钱、环境阻力、熟悉程度
  • 为什么你想骑车的时候就能看到摩拜
    • 触发物分为两种
      • 头脑里的触发是让用户在特定的场景对你的产品产生意识唤醒
        • 品牌的作用
      • 场景的触发是指在合适的时机，让产品出现在合适的人面前
        • 流量的作用
• 第七章 首单：让用户冲动起来
  • 顾虑排除：用户为什么不付费
    • 刺激用户产生首单的模型是顾虑排除，分解成两部分：信任顾虑排除和价格顾虑排除
  • 用户到底信什么
    • 品牌承诺的心理博弈
      • 品牌承诺，指的是产品方向用户做出承诺，且兑现承诺
    • 管理用户体验，越精细越可控
      • 他人的体验
        • 用户从他人口中获得了有效的参考信息，从而打消顾虑
      • 自我的体验
      • 用户体验管理体系
        • 通过这些用户的体验反馈来改善产品
        • 通过这些用户的体验促进真正购买
        • 通过用户的评价去影响新的用户群体
    • 明星带货背后的逻辑
      • 第三方背书的逻辑在于你信任一个第三方，进而倾向于使用第三方推荐的产品
        • 熟人背书
        • 权威背书
          • KOL背书，是个人，是某个领域的专家或者明星
          • 机构背书，指一些有公信力的第三方背书
  • 价格越低就越好
    • 价格顾虑排除的方法论
      • 心理账户
        • 用户为不同的产品所花费的钱，是放到不同的心理账户里的
      • 沉没成本，用户前期投入的成本越大，离开就越难
        • 不管是时间、金钱还是精力，这些已经发生、不可收回的支出都叫沉没成本
      • 比例偏见，在很多场合，人们本来应该考虑数值本身的变化
        • 但现实是人们更倾向于考虑比例或者倍数的变化，也就是说人们对比例的感知，比对数值本身的感知更加敏锐
      • 损失规避，人们在面对同样数量的收益和损失（无论先后）时，损失带来的负效用为收益正效用的2～2.5倍
      • 价格锚点
        • 用户在消费时往往会避免极端、权衡对比，因此要给他们设立商品价格的对比标杆
• 第八章 复购：让用户爱上你
  • 喜欢会克制，爱就会放肆
    • 新产品价值=旧产品价值+替换成本
      • 增加产品的替换成本，可以刺激用户实现复购
    • 增加替换成本的6个方法：会员价值、满足率、峰终定律、用户成长、网络效应、价值预留
  • 亚马逊Prime：持续亏损的增长利器
    • 会员价值
      • 考虑会员制要不要做和怎么做的时候，应该考虑的问题
        • 会员数量是不是比非会员数量大很多，会员所产生的利润能不能覆盖你给他们的那些权益
      • 在用户购买会员后，就要不断地满足用户，刺激其不断增加消费频次，不断续费，最终其产生的价值远远超过非会员，这才是会员制的正确逻辑
  • 从“罗辑思维”到“得到”，用户为什么越来越肯花钱?
    • 满足率
      • 满足率越高，产品的替换成本就越高
      • 用户愿意复购最主要的原因是产品足够好，能让用户满意
      • 在满意度基础上，产品其实满足了用户某个类型的需求，作为这个类型的产品之一，不能完全满足用户的全部需求时，可以针对这一类型的需求增加SKU，提升用户的满足率
      • 要注意的是，不能为了提升用户满足率而牺牲满意度
  • 为什么宜家的甜筒只卖一元还能赚钱?
    • 峰终定律
      • 行为经济学定律，2002年由诺贝尔奖得主丹尼尔・卡尼曼提出
      • 是指人们对某一段精力感受到的好与坏，是由体验中的高峰与结尾决定的，也就是“峰值”和“终值”的体验
      • 正向峰值越高，结尾越愉悦，那么整段体验就越愉悦。过程中好与不好的其他体验，对记忆几乎没有太大影响
      • “峰”与“终”就是所谓的“关键时刻MOT”
  • 我的QQ变成太阳了
    • 用户成长：用户在你的产品体系里有了成长轨迹，离开你就变得很难
  • 用关系连接你的用户
    • 网络效应
      • 指的是产品的用户之间有连接，每增加一个用户节点，这种连接的数量就呈指数级增长
      • 通俗讲就是把用户的社交关系移植到产品中，这样一旦用户选择离开，替换成本就会很高
      • 用户离开的不是一个产品，而是一段关系
  • 下次不来，就亏了
    • 价值预留
      • 是指给予用户预期，使用户复购以后就可以获得一定的价值回报，而不复购就损失了这一特权
    • 金钱预留、情感预留、时间预留
• 第九章 习惯：让用户离不开你
  • 系统二对系统一的降维打击
    • 习惯是经过了可以训练或者深思后而做出的选择，即使过了一段时间不再思考，仍然会继续做每天都在做的行为
      • 简言之，习惯就是一个人无须外部诱因就开始从事某项活动
    • 大脑有两套系统
      • 系统一的核心是自主意识，也即直觉的、感性的反应，特点是自发、容易启动
        • 不用深度思考就能直接做出判断并采取行动。系统一不需要耗费太多的注意力，来自人类的本能，是无法关闭的
      • 系统二的核心是自主控制，经过理性思考后再做出的反应，特点是难以启动
        • 需要经过统计、思考和分析，需要耗费很多注意力，通常处于关闭状态
      • 当处理问题时，系统一会更快、更直接地给出答案
        • 系统二需要缓慢地进入分析状态，梳理问题的原因和逻辑，再给出答案
    • 对企业来讲，所有的好生意，都是调动你的系统二去“降维打击”用户的系统一的过程，习惯就是让用户对你的产品形成系统一
    • 习惯的思维模型：习惯回路—暗示，惯常行为，奖赏
      • 渴望是使习惯回路深入大脑，并使其变成习惯的根本原因
    • 让用户对产品形成习惯的两种方式
      • 创造新习惯
      • 改变旧习惯
  • 设计你的习惯“说明书”
    • 创造新习惯
      • 如果产品想给用户创造一种新习惯，就需要精心设计一个完整的习惯回路，以便系统一顺利执行
      • 惯常行为是“表”，暗示和奖赏是“本”
      • 暗示可以是时间、地点、情绪，图像、声音，核心是要给用户一个信号
      • 奖赏可以是金钱、物质、规则、生理或心理满足的奖励，不管哪一种，都要对用户有足够的价值
  • 不要试图斩草除根
    • 改变旧习惯
      • 是给旧习惯寻找一个合适的替代品
      • 要改变某种旧习惯，暗示和奖赏都可以不变，只要插入一个新的惯常行为就可以
      • 培养用户的习惯一定不是一个呼吁用户应该有意志力和自律性的过程，而是帮助用户形成自发意识的过程
• 第十章 分享：让用户推荐你
  • 为什么用户不肯主动转发
    • 基本概念：NPS（用户的净推荐值）
      • 如果一个产品的NPS=1，代表这个产品的每一个用户都能带来一个新的用户
      • 如果NPS=0.5，代表平均两个用户能带来一个新用户
    • 计算NPS的意义在于考量用户向他人推荐产品的可能性，可以由此分析出用户忠诚度和口碑
    • 用户分享方法论模型（三种场景）
      • 主动分享
        • 主动分享是当用户感受到我们的价值、产生了愉悦时，会自发转发
      • 利益刺激
        • 利益刺激是当用户感受到利益时而分享，这种利益可以是利己也可以是利他的
      • 社交货币
        • 社交货币是当产品引发大家的讨论，形成一个“场”，用户想要参与跟他人的社交互动时，产生的分享行为
    • 主动分享的三个步骤
      • 第一步，梳理转发场景
      • 第二步，创造转发内容
      • 第三步，转发工具赋能
  • 不转发你就亏啦
    • 利益刺激
      • 刺激用户转发的并不仅仅只是金钱或物质
      • 用户愿意分享的心理动因是对自己有利+对他人有用
  • 谁有敬业福?求赠
    • 社交货币
      • 刺激用户分享有很多维度，流量思维是增加连接效率，信息强度的思维则是增加了连接的强度
      • 慢就是快，慢也能带来很多扎实的用户
  • “疯传”法则
    • 个别人物法则指的是我们周围的那些“超级连接点”
    • 附着力法则即“不仅仅是产品”
      • 任何一个“网红”产品都附着了产品之外的其他属性，这是具有传播力的必要因素
      • 用户传播的不仅仅是产品，还有对这种属性的认可
    • 环境威力法则是指其实很难创造一个全民流行的热点，那是各种机缘巧合的结果
    • 要影响的或希望影响的，并不是全世界，只要影响一个很小的圈子，渗透率很高，产品就会有很好的刷屏效果
• 第十一章 流失：让用户忘不掉你
  • 无言的结局：遗弃与遗忘
    • 用户生命周期分为5个阶段：引入期、成长期、成熟期、休眠期、流失期
      • 引入期，主要手段为拉新
      • 成长期+成熟期，主要手段为激活
      • 休眠期+流失期，主要手段为留存
    • 用户流失两种情况
      • 产品对用户不“啊哈”了
      • 用户忘了
  • 回归啊哈时刻
    • 用户流失环节的模型
      • 回归啊哈时刻、损失厌恶、建立召回渠道
    • 回归啊哈时刻
      • 两个概念
        • 用户留存率是群体概念
          • 指一群用户，在某个时间节点，还有多少比例的用户继续用你的产品
        • 用户参与度是个体概念，指用户对你的产品的参与深度
      • 通过用户参与度区分用户级别
        • 消极用户
          • 他们不会按照产品设计的最理想方式使用产品，但他们有自己的固定使用方式和频率
        • 核心用户
          • 他们以正常的频率和正确的方式使用产品，通常是活跃用户里的大多数
        • 超级用户
          • 他们的参与度非常高，并且不光高频率地使用产品，还能深度使用产品的多个功能，发掘出大多数用户没有感受到的啊哈时刻
      • 解决用户觉得你不“啊哈”了的核心是抓住超级用户，重新评估“啊哈时刻”
        • 从超级用户身上发现自己产品新的“啊哈时刻”，然后提炼出那些最终的单一要素
        • 再重新通过调研了解消极用户的“言”和“行”，从而试图让他们重回啊哈时刻
  • 祝英台陷阱
    • 提醒用户你的好，其实是在加强用户的损失厌恶，让他们觉得自己不用你的产品会有所损失
    • 创造沉没成本，是加强损失厌恶感的不二法门
    • 在产品使用过程中不断强化损失厌恶
  • 咦，原来你还在这儿
    • 建立召回渠道，即触达通道
      • 建立触达通道
        • 在运营机制内，建立触达用户渠道，包括EDM（邮件提醒）、推送、短信、公众号、小程序
      • 因地制宜
        • 给予不同的挽回措施
• 第十二章 第一性原理
  • 用ICE为你的增长实验打分
    • ICE打分原则
      • “I”代表“influence”，即影响力
      • “C”代表“cost”，即成本
      • “E”代表“easy”，即难易程度
    • 打分有一套非常严谨的逻辑：增长文化≈实验文化，即科学文化
    • 增长文化有两个特征：创新和容忍失败
      • 创新文化同样有两步
        • 持续提出可证伪的问题
        • 验证它
    • 如何创新
      • 不断假设+验证，最后用ICE打分原则衡量增长实验
  • 增长思维模型图
    • 第一性原理最初是一个物理学概念，指的是一个领域的学问应该基于一条或几条隐含假设，这个假设是无法证明或无须证明的
    • 在增长领域，有两条隐含假设：资源稀缺和群体可预测
    • 基于此，增长第一性原理原理是：生存竞争，用进废退
    • 最上层就是大量的增长实验（增长八卦模型）
  • 不同阶段企业的增长实践
    • 增长文化
    • 例会制度
    • 数据化
  • 一句话说透增长思维
    • 以啊哈时刻为中心，拆解用户生命周期的整个过程，找到可以改善的点
    • 通过数据化实验，不断迭代，以完成北极星指标的过程
• 书籍信息
  • 作者
    • 李云龙
      • 阿里AI赛道明星班导师，吴晓波频道特约增长导师，业界知名的品牌专家及增长专家
      • 曾作为顾问，为中国移动、安利中国、平安金服、万科等大型企业提供增长咨询与培训
    • 王茜
      • 天使投资人，星河互联、天鹰资本合伙人，专注于新媒体、营销科技、B2B服务方向投资
      • 身为知名营销战略专家，担任多家上市公司营销战略顾问
  • 副标题: 54个思维模型教你成为增长高手
  • 出版年: 2019-10