一级建造师第一章：建设工程项目的组织与管理

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建设工程项目的组织与管理

1、建设工程管理的内涵和任务

建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：

（1）确定项目实施的组织；

（2）确定和落实建设地点；

（3）确定建设任务和建设原则；

（4）确定和落实项目建设的资金；

（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。

“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：

（1）决策阶段的管理，为项目前期的开发管理）

（2）实施阶段的管理，即项目管理

（3）使用阶段的管理，即设施管理

物业资产管理

财务

空间

用户

物业运行管理

维护

现代化

“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。

建设工程管理的任务

这里应该指出：工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

2、建设工程项目管理的目标和任务

项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列为招标投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。

建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。

项目管理的核心任务是项目的目标控制。如果一个建设项目没有明确的投资目标、没有明确的进度目标和没有明确的质量目标，就没有必要进行管理，也无法进行定量的目标控制。

由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型：

（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）

投资目标指的是项目的总投资目标

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标

项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系

安全管理是项目管理中的最重要的任务。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期

（2）设计方的项目管理

设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）

（4）建设物资供货方的项目管理；

供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动 用前准备阶段和保修期。

（5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理等。

建设工程项目管理的背景和发展趋势

（一）建设工程项目管理的国内外背景

（二）建设工程项目管理的发展趋势

传统的项目管理（单位工程）

项目集管理（单项工程）

项目集指的是：“一组相互关联且被协调管理的项目。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。”

项目集管理指的是：“对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。”

项目组合管理（子工程）

项目组合指的是：“为有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。”

项目组合管理指的是：“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。”

变更管理

2017 年9 月发布的PMB0K 指南第六版提出项目经理应具备四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略管理技能。（管领商站）

项目总承包方项目管理的目标和任务

一、项目总承包方项目管理的目标

项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：

（1）工程建设的安全管理目标；

（2）项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

（3）项目总承包方的进度目标；

（4）项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

二、项目总承包方项目管理的任务

（1）项目设计管理。

（2）项目采购管理。

（3）项目施工管理。

（4）项目试运行管理和项目收尾等。

施工方项目管理的目标和任务

一、施工方项目管理的目标

项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。

施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：

（1）施工的安全管理目标；

（2）施工的成本目标；

（3）施工的进度目标；

（4）施工的质量目标

如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。

按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

二、施工方项目管理的任务

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。（不涉及设计准备阶段）

施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

3、建设工程项目的组织

系统的目标和系统的组织的关系

影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素和方法和工具的因素。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

组织论和组织工具

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：

项目结构图

组织结构图（管理组织结构图）

工作任务分工表

管理职能分工表

工作流程图

项目结构分析在项目管理中的应用

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：（不统一，不唯一）业主方的任务，与业主计划直接相关

考虑项目进展的总体部署

考虑项目的组成

有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构

有利于项目目标的控制

结合项目管理的组织结构等

以上所列举的都是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解。

项目结构的编码

项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

组织结构在项目管理中的应用

基本的组织结构模式

职能组织结构的特点及其应用

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

线性组织结构的特点及其应用

在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式

但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

线性组织结构不允许越级下达指令

矩阵组织结构的特点及其应用

在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。适宜用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。

项目管理的组织结构图

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。

工作任务分工在项目管理中的应用

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。（顺序：分解-明确责任-编制）

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门

管理职能分工在项目管理中的应用

以上不同的管理职能可由不同的职能部门承担

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。

我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

为了区分业主方和代表业主利益的项目管理方和工程建设监理方等的管理职能，也可以用管理职能分工表表示。

工作流程组织在项目管理中的应用

工作流程组织包括：

管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；

信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；

物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

工作流程组织的任务

工作流程图应视需要逐层细化

业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务

工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。

工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，单向箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

4、建设工程项目策划

基本概念

建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识

工程项目策划是一个开放性的工作过程

项目决策阶段策划的工作内容

项目定义和项目目标论证

确定项目建设的目的、宗旨和指导思想

项目的规模、组成、功能和标准的定义

项目总投资规划和论证

建设周期规划和论证

定义项目开发或建设的任务和意义

组织策划

决策期的组织结构

决策期任务分工

决策期管理职能分工

决策期工作流程

实施期组织总体方案

项目编码体系分析

管理策划（总体）

项目实施期管理总体方案

生产运营期设施管理总体方案

生产运营期经营管理总体方案

合同策划

决策期的合同结构

决策期的合同内容和文本

实施期合同结构总体方案

经济策划

项目建设成本分析

项目效益分析

融资方案

编制资金需求量计划

项目实施阶段策划的工作内容

建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设

建设工程项目实施阶段策划的基本内容

项目目标的分析和再论证

（1）投资目标的分解和论证；

（2）编制项目投资总体规划；

（3）进度目标的分解和论证；

（4）编制项目建设总进度规划；

（5）项目功能分解；

（6）建筑面积分配；

（7）确定项目质量目标。

项目实施的组织策划

（1）业主方项目管理的组织结构；

（2）任务分工和管理职能分工；

（3）项目管理工作流程；

（4）建立编码体系。

项目实施的管理策划

（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；

（2）项目风险管理与工程保险方案。

项目实施的合同策划

（1）方案设计竞赛的组织；

（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案;

（3）合同文本。

5、建设工程项目采购的模式

在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务

项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务

在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能

1. 业主方自行项目管理；

2. 业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

3. 业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管

理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

设计任务委托的模式

工业发达国家设计单位的组织体制与中国有区别，多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作

我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位

项目总承包的模式

项目总承包的内涵

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、 试运行等实行全过程或若干阶段的承包

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分 包合同的约定对总承包企业负责

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调 而影响建设进度等弊病。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的

国际项目总承包的组织

一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；

由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务

由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；

由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务

项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据

在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式

项目总承包方的工作程序

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部；

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；

（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；

（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书；

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部（不涉及合同履行）。

施工任务委托的模式

施工总承包

投资控制方面（有利）

（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

进度控制方面（不利）

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用

质量控制方面（取决承包单位）

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平

合同管理方面（有利）

业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小

组织与协调方面（有利）

由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利

施工总承包管理

施工总承包管理模（Managing Contractor）的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务

施工总承包管理模式的特点

投资控制方面（不利）

（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；

（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；

（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。

进度控制方面（有利）

不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

质量控制方面（有利）

（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；

（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；

（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。

合同管理方面（不利）

一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；

对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理

组织与协调方面（有利）

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点

施工总承包管理与施工总承包模式的比较

工作开展程序不同

施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标。施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期

合同关系（不同）

正如前述，施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同

分包单位的选择和认可（不同）

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可

对分包单位的付款（不同）

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可

对分包单位的管理和服务（相同）

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务

施工总承包管理的合同价格

施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价

施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在施工合同价方面有以下优点：

合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标 ，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据

施工总承包管理的施工合同价格

所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利

在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的

物资采购的模式

在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：

（1）业主方自行采购；

（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；

（3）承包商采购等。

我国《建筑法》对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。

物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求

采购管理应遵循下列程序：（要计调审）

（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；

（2）进行采购策划，编制采购计划；

（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；

（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；

（5）签订采购合同；

（6）运输、验证、移交采购产品或服务；

（7）处置不合格产品或不符合要求的服务；

（8）采购资料归档。

6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。建设项目的其他参与单位，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益。

项目管理规划的内容

建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整

项目管理规划的编制方法

—、项目管理规划大纲的编制（投标时编制）

1. 项目管理规划大纲的编制依据

（1）项目文件、相关法律法规和标准。

（2）类似项目经验资料。

（3）实施条件调查资料。

2. 项目管理规划大纲的编制工作程序

（1）明确项目需求和项目管理范围。

（2）确定项目管理目标。

（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。

（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。

（5）规定项目管理措施。

（6）编制项目资源计划。

（7）报送审批。

二、项目管理实施规划的编制（合同签订后编制）

1. 项目管理实施规划的编制依据

（1）适用的法律、法规和标准。

（2）项目合同及相关要求。

（3）项目管理规划大纲。

（4）项目设计文件。

（5）工程情况与特点。

（6）项目资源和条件。

（7）有价值的历史数据。

（8）项目团队的能力和水平。

2. 项目管理实施规划的编制工作程序（要特法编报）

（1）了解相关方的要求。

（2）分析项目具体特点和环境条件。

（3）熟悉相关的法规和文件。

（4）实施编制活动。

（5）履行报批手续

7、施工组织设计的内容和编制方法

一、施工组织设计的基本内容（概部计图标）

1. 工程概况

施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况

2. 施工部署及施工方案

根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案

3. 施工进度计划

使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划

4. 施工平面图

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工

5. 主要技术经济指标

二、施工组织设计的分类及其内容

（一）施工组织总设计的内容

施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。施工组织总设计的主要内容如下：（概部计方图资）除概方都带总

（1）工程概况；

（2）总体施工部署；

（3）施工总进度计划；

（4）总体施工准备与主要资源配置计划

（5）主要施工方法；

（6）施工总平面布置。

（二）单位工程施工组织设计的内容

单位工程施工组织设计即以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。单位工程施工组织设计的主要内容如下：（概部计方图资）都不带总

（1）工程概况；

（2）施工部署；

（3）施工进度计划；

（4）施工准备与资源配置计划；

（5）主要施工方案；

（6）施工现场平面布置。

（三）施工方案的内容

施工方案即以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。施工方案的主要内容如下：（概计资与单位工程组织设计一致））

（1）工程概况；

（2）施工安排；

（3）施工进度计划；

（4）施工准备与资源配置计划；

（5）施工方法及工艺要求。

施工组织设计的编制方法

施工组织设计的编制原则

坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标

施工组织设计的编制和审批

（1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。

（2）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

（3）由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。

（4）规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。

8、建设工程项目目标的动态控制

项目目标动态控制的方法及其应用

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论

一、项目目标动态控制的工作程序

1. 第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

2. 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

（1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；

（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；

（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

3. 第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

二、项目目标动态控制的纠偏措施（组管经技）

1. 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；

2. 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；

3. 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；

4. 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。

三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制

项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

动态控制在进度控制中的应用

1. 工程进度目标的逐层分解

2. 在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

3. 如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。

动态控制在投资控制中的应用

1. 项目投资目标的逐层分解

项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。

2. 在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。

在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（注意区分设计阶段投资规划、概算、预算）

① 工程合同价与工程概算的比较；

② 工程合同价与工程预算的比较；

③ 工程款支付与工程概算的比较；

④ 工程款支付与工程预算的比较；

⑤ 工程款支付与工程合同价的比较；

⑥ 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。

通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、 制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。

3. 如有必要（即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现等），则调整项目投资目标。

9、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

施工企业项目经理的工作性质

大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201）中涉及项目经理有如下条款。

3.2.1 项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用条款中明确项目经理的相关事项。项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理不得同时担任其他项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人书面同意。

3.2.2 项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告

3.2.3 承包人需要更换项目经理的，应提前14 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

3.2.4 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在接到更换通知后14 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28 天内进行更换。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。

3.2.5 项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人， 并征得发包人书面同意。”

在国际上，建造师的执业范围相当宽。

施工企业项目经理的任务

项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；

（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；

（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；

（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。

项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：

（1）组织项目管理班子；

（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；

（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；

（4）选择施工作业队伍；

（5）进行合理的经济分配；

（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。

施工企业项目经理的责任

项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列信息：

（1）项目合同文件。

（2）组织管理制度。

（3）项目管理规划大纲。

（4）组织经营方针和目标。

（5）项目特点和实施条件与环境。

项目管理机构负责人的职责

（1）项目管理目标责任书中规定的职责。

（2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。

（3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理

（4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案, 负责相关的组织协调工作。

（5）对各类资源进行质量监控和动态管理。

（6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。

（7）建立各类专业管理制度并组织实施。

（8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。

（9）组织或参与评价项目管理绩效。

（10）进行授权范围内的任务分解和利益分配。

（11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收（与权限区分）。

（12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。

（13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。

（14）配合组织完善缺陷责任期的相关工作。

项目管理机构负责人的权限（前两字是参与）

（1）参与项目招标、投标和合同签订。

（2）参与组建项目管理机构。

（3）参与组织对项目各阶段的重大决策

（4）主持项目管理机构工作。

（5）决定授权范围内的项目资源使用。

（6）在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。

（7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。

（8）参与选择大宗资源的供应单位。

（9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。

（10）法定代表人和组织授予的其他权利。

项目各参与方之间的沟通方法

沟通过程的要素

沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境和沟通渠道。

沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。

沟通能力

沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）

沟通有两个要素，思维和表达，沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。

沟通障碍

沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍

1. 发送者的障碍

主要表现在：表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不适时；知识经验的局限；对信息的过滤等

2. 接受者的障碍

主要有以下几个方面：信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。

3. 沟通通道的障碍

（1）选择沟通媒介不当。

（2）几种媒介相互冲突。

（3）沟通渠道过长。

（4）外部干扰。沟通障碍包括如下两种形式：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍。

施工企业人力资源管理的任务

资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵

项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

施工企业劳动用工和工资支付制度

1. 施工企业劳动用工的种类

2. 劳动用工管理

（1）建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。

（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

人员发生变更的，应当在变更后7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。

3. 工资支付管理

（2）建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。

（3）建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。

（4）建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。

（6）超过30 日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。

10、建设工程项目的风险管理和风险管理的工作流程

项目的风险类型

一、风险、风险量和风险等级的内涵

（1）风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

（2）风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

（3）风险等级。风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定

《建设工程项目管理规范》将工程建设风险事件按廂不同风险程度分为四个等级：

一级风险。风险等级最高，风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响。

二级风险。风险等级较高，风险后果严重，可能在较大范围内造成破坏或人员伤亡。

三级风险。风险等级一般，风险后果一般，对工程建设可能造成破坏的范围较小。

四级风险。风险等级较低，风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员等不会造成较大损失。

二、建设工程项目的风险类型（组管经技环）

1. 组织风险，如：

（1）组织结构模式；

（2）工作流程组织；

（3）任务分工和管理职能分工；

（4）业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；

（5）设计人员和监理工程师的能力；

（6）承包方管理人员和一般技工的能力；

（7）施工机械操作人员的能力和经验；

（8）损失控制和安全管理人员的资历和能力等。

2. 经济与管理风险，如（各种计划）

（1）宏观和微观经济情况；

（2）工程资金供应的条件；

（3）合同风险；

（4）现场与公用防火设施的可用性及其数量；

（5）事故防范措施和计划；

（6）人身安全控制计划；

（7）信息安全控制计划等。

3. 工程环境风险，如：

（1）自然灾害；

（2）岩土地质条件和水文地质条件；

（3）气象条件；

（4）引起火灾和爆炸的因素等。

4. 技术风险，如：

（1）工程勘测资料和有关文件；

（2）工程设计文件；

（3）工程施工方案；

（4）工程物资；

（5）工程机械等。

项目风险管理的工作流程

风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险监控。

1. 项目风险识别

项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险。其工作程序包括：

（1）收集与项目风险有关的信息；

（2）确定风险因素；

（3）编制项目风险识别报告。

2. 项目风险评估

根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。（损失程度*概率=风险量）

3. 项目风险应对

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。

4. 项目风险监控

在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

监理的工作性质

我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范

工程监理的工作性质有如下几个特点

（1）服务性，工程监理单位受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的是服务，工程监理单位将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控。

（2）科学性。

（3）独立性，指的是不依附性。

（4）公平性。工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。

监理的工作任务

（1）工程监理单位对施工质量承担监理责任

（2）“未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。

（3）“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”

二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定

“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。

三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务

施工准备阶段建设监理工作的主要任务

（1）审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性

（2）参与设计单位向施工单位的设计交底

（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格

（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况

（5）审核分包单位的资质条件

（6）检查施工单位的试验室

（7）查验施工单位的施工测量放线结果

（8）审查工程开工条件，签发开工令

“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”。

监理的工作方法

“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正”。

二、工程建设监理规划

1. 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；

2. 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；

（3）编制工程建设监理规划的依据：

1）建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；

2）与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；

3）监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。

工程建设监理规划一般包括以下内容：一般性规定

（1）建设工程概况；

（2）监理工作范围;

（3）监理工作内容；

（4）监理工作目标;

（5）监理工作依据；

（6）项目监理机构的组织形式；

（7）项目监理机构的人员配备计划；

（8）项目监理机构的人员岗位职责；

（9）监理工作程序；

（10）监理工作方法及措施；

（11）监理工作制度；

（12）监理设施。

三、工程建设监理实施细则

对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：

1. 工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；

2. 工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；

（3）编制工程建设监理实施细则的依据如下：

1）已批准的工程建设监理规划；

2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；

3）施工组织设计。

工程建设监理实施细则应包括下列内容:强调操作性（特流要措）

（1）专业工程的特点；

（2）监理工作的流程；

（3）监理工作的控制要点及目标值；

（4）监理工作的方法和措施。