曾仕强经典语录-治企篇

曾仕强经典语录-治企篇共6节，希望对在迷茫的你有所帮助~该本本是曾仕强教授的毕生心血，全本为【曾仕强经典语录】，本书主要从修身、齐家、处世、治企业等几个方面搜集曾老各地演讲、随记等，揭示出在生活中、在职场上、在个人修养方面会让我们受益终生的人生大智慧

曾仕强

• 作为领导者要深知，你所带的是中国人的团队，不是日本人的团队，也不是美国人的团队。中国人有时候很听话，有时候很不听话；有时候一诺千金，有时候出尔反尔。中国人的个性是非常特殊的，凡事都是“不一定”。 管理中国人的团队，要凡事看清楚，要适应，要了解，才有办法借力使力，才有办法去调整，才能建立共识。这需要你单方面地付出，而不是谁听你的，你就付钱。对方即使拿了钱，也还是不做事。 在中国式团队里，有几个基本的原则，那就是：卖力可以，卖命不行；流汗可以，流血不行；做事可以，坐牢不行。
• 管理团队，要凡事看清楚，才有办法借力使力，才有办法调整，才能建立共识
• 07
• 第五节：识人用人，人人尽其才
• 第四节：管理是修己安人的历程
• 07
• 真正聪明的人是会装糊涂的，不是事事分明，这才叫真聪明
• 很多人骂中国人，说中国人只会耍小聪明，其实是这个人本身不够聪明。中国人管那样的小聪明叫精明，那不是真正的聪明。 在中国社会，聪明的人，大家是很喜欢的；精明的人，大家却很讨厌，都是敬而远之的。精明就是聪明外露，聪明外露就叫精明，所以只要被别人看出这个人很聪明，大家就会对他有所提防。真正聪明的人是会装糊涂的，不是事事分明，这才叫真聪明。
• 06
• 老板要让下属们表现，而不是自我表现
• 凡是成功的人，都很少说话。作为老板，他一说话，所有人就都按照他的话去做；老板不说话，所有的人都说话，老板就有很多选择，对自己非常有利。同理，作为干部，如果你是一个经常做指示的人，就限定了自己的下属，使他们不太会动脑筋。一个很有主见的人，下属经常脑袋空空：第一，他们想了没有用；第二，他们说的跟领导不一样时会挨骂；第三，他们不再想也不再说，干脆让出整个舞台让领导去表演。 管理者一定要少做指示。这个是很难的，因为很多人喜欢发号施令。但这样真的不好，因为你所知道的再多，也是有限的。
• 所有的公司、所有的机构、所有的个人，其实都是四个字而已：慎始善终
• 慎始不一定善终，但是不慎始一定不善终。所以，中国人常会告诉你，“万事开头难”。开始很难，要小心一点，要有整体的规划，要有比较周详的计划，要方方面面都考虑到，才能启动。如果还没有考虑成熟，说干就干，抓紧时间赶快做，就是“不慎始”。 一个强大的公司会不会倒闭？答案是会，只不过是迟早的事情。我们现在说百年老店已经不多了，可见它的持续经营是很难的。但我们能说一家百年老店，干脆到我这一代就死掉算了？能说吗？不能。只要活着，只要还有一口气在，我们就应好好干，这才是中国人的人生观。
• 11
• 第六节：打造协同一致的团队
• 管理企业时，盲目激励是不可取的。不宜激励时不可以激励，例如，打字员把字打好，原来是分内事，若是加以激励，就会养成不正常的观念，认为领薪水可以混日子，有激励才好好打字。 打字员把字打好，本身就是一种激励，现在给予另外的激励，反而把原来的喜悦感降低了，误认为自己是为了被激励才好好打字，对打字员也是一种不好的措施。 没有本事的人不可以激励，因为组织只能激励有本事的人，以形成“有本事就来拿，拿不到怪自己”的风气。这种风气本身就带有相当好的激励作用，可以降低若干激励的成本。
• 有本事来拿，拿不到怪自己，这是激励的基本原则
• 06
• 中国人有一种交互主义，你不尊重他，他就不愿理睬你。你对他不敬，他自然也不会替你尽力。 但是我们都在讲人力资源，也就是把人贬为资源，这就表示看不起人，实在是一种大不敬。组织是由人员组成的，它不是由物料组成的，而且是人都需要发展，不管他在哪个位置——哪怕是总经理，也要发展。 所以，我们需要的是人人发展，大家一起努力，你看得起我，我看得起你。 要知道，人受到尊重以后，会带来很多好处。尤其中国人是很爱面子的，因此这一点显得格外重要。
• 我们需要的是人人发展，大家一起努力，你看得起我，我看得起你
• 05
• 伦理是内在的管理，一个人把自己管好叫作伦理；把别人管好叫作管理。这是不一样的。我们又说到人是不能管的，所以管理就是管自己理别人，对别人要理不能管，对自己要管不能理。 你看我们把管理两个字分得很清楚。管是什么？管就是给他压力、约束他、要求他，凡是你对别人用这种管的态度，都没有太大的效果。因为那是对自己的，人要管自己，人要约束自己，人要告诉自己不可以这样不可以那样，而不是这样对别人。 对别人要怎么样？你要看得起他，只要你看不起他，你用什么办法都没有用。
• 管理就是“管”自己“理”别人，对别人要“理”不能“管”，对自己要“管”不能“理”
• 02
• 第二节：外圆内方，方为领导
• 01
• 所有的中国人做事都有原则：外圆内方。我们要学的是外圆，而不是内方；需要调整的只是外面这个圆，要圆一点。 一个人里面方、外面也方，就会常常显得格格不入；一个人里面圆、外面也圆，就会完全没有了做人的原则，会被别人看不起。我们看不起那种没有原则的人，但更看不起那种刚愎自用的人。为何不圆通一点呢？ 一个真正了解中国人的人，会跟大家处得非常好，而且没有事情办得不顺利。也就是说，外圆一定要内方，内方一定要外圆。
• 领导的艺术就是外圆内方
• 10
• 员工身安心乐，才能高层放心，中层称心，基层热心，大家都安心
• “尽力而为”和“全力以赴”两个词的意义是不同的。“我尽力”，其实是应付应付；“我全力以赴”，那是不顾一切地投入。如果一个领导只能做到让大家“尽力而为”，就要小心了，因为员工会越来越不尽力。 但是我们没有办法勉强一个人“全力以赴”，除非他自己愿意。员工自动自发、自己愿意全力以赴的时候，谁都挡不住。所以最好的管理办法，就是细心地找出员工不安的原因，然后想办法加以改进，使员工能安，才谈得上“身安心乐”。 只有员工“身安心乐”，企业里的高层、中层、基层三个阶层才能各得其安。
• 09
• 携手，难事可成。掣肘，易事难为
• 有一种螃蟹团队，一看到有人比自己强，就互相扯后腿，互相拆台，下绊子；还有大雁团队，目标明确，互相扶持，协同作战。如果让你选，你会加入哪个团队呢？答案不言而喻。团队成员之间的关系，会极大地影响团队整体的成效。 携手，难事可成。正所谓“上下同心，其利断金”，一个拳头只有在紧握的时候，才能将力量发挥到最大。掣肘，易事难为。互相牵制，斗来斗去，两败俱伤，就算斗到最后，赢了又怎样？一个人的成功只是小成功，团队的成功才是大成功。再说覆巢之下，安有完卵？团队失败了，自己又怎能独善其身？
• 08
• 良性竞争的团队是一条“龙”，而恶性竞争的团队就是一条“虫”
• 我们常说“过犹不及”，一个团队竞争激烈，就是“过”；一点竞争都没有，死水一潭，就是“不及”，二者都不可取。 团队中绝对不能缺少合作，但也不能一点竞争意识都没有。这就产生一个问题：合作与竞争该如何平衡呢？成功的团队从来都是内部合作强的团队，而不是内部竞争强的团队。 在平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争。一个能打胜仗的团队，其基本理念必须是“我们一起干”，而不是“我超越了他”。
• 06
• 我们的和谐是建立在和而不同上的，中国人向来和而不同
• 一提到团队管理，我们很容易想到团结、和谐，如果一个团队无论干什么都一团和气，这个团队必然不是一个好团队。 事实上，偶尔的“不和”才是促进“和”的动力，完全“和”，百分之百“和”，那肯定是假的，是不可能的。不管是什么团体，保留5%的反对声音，才是真正的“和”，“和”到95%是“真和”；“和”到100%你就会知道，要不就是有猫腻，要不就是面和心不和，那是假的“和”。这里5%的反对声音，我们可以想象成魏征，如果唐太宗连魏征都没有，他可能就变得很霸道了，“贞观之治”估计也悬了。
• 05
• 一个团队是靠“不一定”来维持的
• 中国人非常擅于掩饰自己，这是我们的长处。因为，一个人有野心，只要被对方看出来，对方就会做好万全的准备。中国人常说：“我什么都不要。”结果什么都得到了，这不是虚伪，不是奸诈，而是一种规律：站在“不要”的立场来“要”，站在“没有”的立场来阐述“有”，对大家无所求，自然有很多回报。 跟员工相处，也是这个道理。尽力地投入，不计较产出，结果是你将立于不败之地，这就是你的回报。人生的苦恼就是从“一定”二字而来的，只要你脑海里面有“一定”，你就会一辈子苦恼。要知道，一个团队是靠“不一定”来维持的。
• 04
• 一个会领导的人，不会规定下属做什么、怎样做，而是促使其自发地表现自己
• 人是观念的动物，一旦形成了某种观念，自然而然会在这种观念的指导下做出相应的行为。因此，管理团队需要从调整观念开始。观念合理，行为才合理。 在管理团队时，面对困境一味地急于求成是没有用的，因为对于团队中的中国人而言，如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。
• 03
• 我们只要少数志同道合的人，我们不要太多的人，太多的人在公司没有用
• 只有志同道合，才能同心协力、无往不胜，一支部队、一个团队乃至一家公司都是这个道理。事实上，公司就是少数志同道合的人的集合，这些人一定有一个很清楚的共识，这个共识就叫企业文化。 企业文化是什么？答案就是因道结合，大家合则留，不合则去，不能强留。公司不是闹革命的地方，所以我们在选人的时候，要非常慎重。他的价值观、想法跟我们一样，我们欢迎；他的价值观、想法跟我们不一样，我们庙太小，推荐这个大菩萨到别的地方去，自然有适合他的庙。
• 02
• 团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置
• 中国有句话叫心想事成。如果心想还不能事成，只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望，却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。 中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结，完全看领导者好不好。团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。 中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于怎么管理。中国历史上有“树倒猢狲散”的惨剧，也有“田横五百士”的壮举。到底如何，全看领导。
• 01
• 四、治企篇
  • 肆
• 要带一个团队，最要紧的是建立共识
• 在对中国的团队进行管理的时候，一定要密切注意中国人“快速变化”的独特性。中国人的一切经常变来变去，通常表现为“变动性”最强，同时“持续性”也最高，即“变动中有持续，持续中有变动”，可以说这是中国人中庸之道的一种体现。 中国人的这种特性使团队成员很难掌控，因此，中国式团队的管理应该从根本处着手，通过组织形式的外在压力只能治标，效果不能持久。 也就是说，治本才是主要的，治标只能暂时有用。如何治本？答案是建立共识。要带领团队，最要紧的就是建立共识。各有各的心思，各有各的盘算，怎么可能精诚团结？
• 04
• 响鼓不用重锤，鼓很响，你只要轻轻打它就很响；如果响鼓再用重锤，鼓就破掉了
• 响鼓不用重锤，并不是说响鼓不用去敲打。如果优秀员工犯了错误，领导视而不见、不加提醒，那就是纵容，只会害了他。 玉不琢不成器，面对犯了错的优秀员工，我们当然还是要敲打他，但是要讲究方式方法。旁敲侧击、轻轻点拨等委婉的暗示会比直白的批评更有力量。 我们可以换位思考下，一个人做错事情了，心里正感觉很抱歉，正在想办法弥补，这时你还骂他，那他心里一定想：你骂也骂过了，我干脆也不弥补了。你看，领导者也就图了一时嘴上痛快，实际一点改观都不会有。
• 03
• 人员的成长，才是公司长远发展、生生不息的保障。 两千多年以来，中国人都说以人为本。孔子最了解这样一句话：人活着，就有价值。人不是有了工作、有了贡献，才有生存价值的。在中国人的传统思想中，一个人活着，只要修养好且不伤天害理，不伤害别人，就有价值。这就是“上天有好生之德”。 所以，必要时我们就要弃财保人，宁可吃亏一时，也不能使自己对不起人。不论是自己人还是他人，都应该如此。
• 人才可贵，绝非钱财能比
• 02
• 先求忠诚，然后求能力
• 我们对人的要求，先求忠诚，然后求能力。你有没有发现，同样不忠诚的人，我们会用能力比较差的，不会用能力比较强的；同样忠诚的人，我们会用能力比较强的，不会用能力比较差的。 为什么？这个问题，我问过很多老总，我说怎么会这样呢？他们说很简单，同样条件下，那种没有能力的人，还是比较可靠，因为他想搞鬼也搞不了什么东西。 可见中国人是非常清楚的，我们最怕的就是能力很强，而一点也不可靠的人。因此，企业用人的准则是：先求忠诚，再求能力！这样更加安全。
• 01
• 用人之道最关键的地方在于人尽其才，因为人无完人
• 用人的长处，但是要避免他的短处。因为人无完人，各有长短。到哪里去找完人？当你要批评下属时，你要告诉自己说，我也不是完人。我既然不是完人，我干吗骂他？我没有缺点吗？我有，那他也不过有缺点而已。你的心情就会改变。既然找不到一个完美的人，我们只有看他的长处，不要看他的短处，具体方法是把下属的优点放在你的眼睛里，把他的缺点放在你的肚子里。 人家的缺点，你一定要知道，你不知道，有一天会受害。但放在肚子里面，心知肚明，不要让它发生就好。你改变不了他，但是你眼睛所看的都是他的优点，你才有人可用。
• 07
• 制度之外还有“软件”——很多无形的东西，要靠我们去运作，这就是人性化管理
• 制度是很僵化的东西，执行时必须有软件配合才能发挥作用。公司规定上班不能迟到，有用吗？没用，照样每天都有人迟到。不过，我辅导过的公司从来没有人迟到过，我只用了一招。我告诉老总：“如果你的下属8点30分上班，你就8点上班。”果然，所有的经理早早地都到齐了。老总说：“你们这么早来干吗？”经理们第二天到得更早，原因在于所有的经理心里都很清楚：老板看到自己了，老板知道自己是勤奋的。 制度帮助我们把有形的规范好，但在制度之外还有“软件”——很多无形的东西，要靠我们去运作，这就是人性化管理。
• 制度是必要的，但是不要太依赖制度
• 制度是很好的，但是它本身没有什么作用，关键是要执行得好。上车就系安全带是很自然的事，美国人为了通过这个制度抗争了许久。我们当中有些人则是，你说要系是你自己的事，你说不系也是你自己的事。大家各有一套。 我的办法很简单，安全带系不系你自己说了算，但是，凡系安全带的，出什么意外公司赔；凡系一半或者不系的，全部由自己负责。这样做是要让他们心甘情愿地系，而不是规定要系，否则他们会反感：为什么非要我系？ 总而言之，制度是必要的，但是不要太依赖制度。
• 06
• 第四节：管理是修己安人的历程
• 四、治企篇
  • 肆
• 05
• 制度是要大家来遵守的，所以，让人能够接受、容易遵守的才是好的制度
• 制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范，是成员在组织中的行为规范。任何成员的行为都要遵从企业的制度。 怎样才能在我们制定制度时，让大家觉得比较合理，愿意去执行呢？唯一的办法就是让大家自己定。制定制度不要一刀切，这不符合情理，不符合企业实际经营状况，也不符合人性。 但是，如果让执行制度的人自己去定制度的话，会不会把制度定得非常有利于自己，或者借机偷懒呢？有的领导一直怕出现这种情况，其实不用怕。因为管理者有最后的决定权，怕什么？只要有最后的决定权，领导就不用怕任何管理上的事。
• 04
• 夫妻和谐，孩子才会安定，一家人才能和睦，家和万事兴
• 人与人之间的关系不是平等的，而是亲疏有别。那最亲的人是谁？很多人会想到父子，其实人际关系是从夫妻关系开始的，夫妻关系是非常重要的，因此中国人把确立夫妻关系叫作“定乾坤”。只有中国人会说“家为国之本”，只要家庭不稳定，国家就会遭遇很大的挑战。 夫妻关系是整个家庭安定、进步的基础，夫妻处不好，最倒霉的是他们的子女。夫妻吵架经常会连累孩子，使他们处于不安定的状态。人不安的时候是最痛苦的，人一生就是求心安而已。
• 03
• 管理的一切措施，均以“安人”为衡量标准，能安才做，不能安便不要做
• 管理的目的很单纯，就两个字：“安人”。只要团体里面有一个人不安，这个人一定会捣乱的。有人认为，一些人天生喜欢打小报告，我不这样认为。如果一个人能安下来，他就不喜欢打小报告，他不安的时候，就开始打小报告了。 当一个人有正经事要做，而且受到大家重视的时候，他就不需要捣蛋了，可是当他感到自身没有价值的时候，他就坐立不安，就开始作怪了。 员工能安、得安，才肯自愿地接受塑造，配合组织的要求，尽心权宜应变。使员工由不安而安，是管理者最主要的责任。因此，安人之道是管理成败的先决条件。
• 01
• 西方管理者多半重视追随者的“工作能力”与“工作意愿”，就没有想到不忠诚的人，其能力愈强、意愿愈高，后果将愈不堪设想。中国管理者大多注意追随者的忠诚与肯干，而两者都与个人的“修己”密切相关，愈忠诚愈肯干的人，愈重视修己，则其效果必然愈好。 管理者修己、正己，又何以保证追随者也必定修己、正己，并且好好地尽一己之力为组织目标而奋斗呢？这就有赖于“安人”。 中国人十分讲究心安则为之，追随者若能安居乐业而又身安心乐，没有不恪尽职守、忠心耿耿的。可见，修己、安人是互为因果的。
• 管理是一种历程，起点是修己，终点是安人
• 08
• 只知条法，不知变通，会无所作为
• 有这样一种人，他们有这样一种心态：一切照规定办。我认为这样的人是毫不用心的人，不会受大家欢迎。只知条法，不知变通，会无所作为。例如，这张桌子摆在这里不好，你既不能拆掉也不能扔掉，但你可以调整一下位置。 大家都讨厌公事公办、动不动就拿法令来吓唬老百姓的人，他们常说：规定不行就不行。任何企业的人事部门，只要一切照规定办，就得不到干部、员工的支持，得不到任何部门的配合。所以，我希望大家一定要有法的观念，但是用法时要灵活。如何在法律许可的范围之内变通？我送给大家四个字——合情合理。
• 07
• 遇到事情怎么办？要讲情、理、法。遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解
• 我们很少就事论事。因为我们的认识是，人和事是分不开的。在我们看来，任何事情都离不开人，老板跟你有心结，你去道歉没有用，去说明也没有用。你要想明白因为什么事情得罪了老板，再从行动上改善，老板自然就理解了。遇到事情怎么办？要讲情、理、法。遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解。老板要有老板的魅力，干部要承上启下，基层员工要实实在在把工作做好，大家各司其职。 揣测没有错，中国人一定要揣摩别人的心思。但不能投其所好。一察言观色就投其所好，那是小人；察言观色之后合理调适，才是正确做法。
• 06
• 中国人考虑事情跟西方人不一样。西方人依法处理，法怎么规定，就怎么处理；而中国人会把法放在心里，叫作“心知肚明”。我们懂得，只要把法提出来，大家就伤感情了，伤了感情大家就不和气，不和气的结果就是自己一定倒霉。所以，很多人在执法时有顾虑。整个社会如果这样下去的话，是没有希望的。 作为中国人，要先把情拿出来，从情入手，而不要从法入手。所有中国人要把法放在心里当腹案，心中有一把尺，这把尺就是合理，但是嘴巴要合情。嘴巴专门讲情，心里想的是理，肚子里面是法，就百无禁忌，什么都通。
• 处理事情要从情入手，而不要从法入手，要把法放在心里当腹案
• 第三节：持经达变是了不起的智慧
• 四、治企篇
  • 肆
• 05
• 我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动，具有弹性，可以因时制宜产生合理的效果
• 从时间的观点来看，“法”是过去产生的，是基于过去的经验、设想而订立的，往往时过境迁，执行起来窒碍难行；“情”是未来的伏笔，不可寄望过高；只有“理”才是现在的指标。所以，我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动，具有弹性，可以因时制宜产生合理的效果。 但依理应变绝对不是一味求新、求变。一心一意求新、求变，偏重变，实际上是一种偏道思想。 依理应变要以不变为根本的思考点。“本立而道生”，只有站在不变的立场上思考变的可能，才能合理。能不变的部分即不变，不能不变的部分再合理求变。若非如此，只会产生乱变的恶果。
• 04
• 随需而变，才能掌握变与不变的尺度
• 对于一个执掌企业的人来说，怎么去掌握哪些东西要变、哪些东西不能变的尺度呢？我给出的答案是四个字：随需而变。 第一，不能为了要变而变。先想一想，不变好不好？不变好，就不要变；不变不好，再来想怎么变。有的干部会认为，如果不变的话，可能会有人说自己没有做事情。怎么办呢？不要管他。不能为了标榜自己而牺牲公家的利益。 第二，把握好“时”与“位”。根据什么去变呢？我认为，要依据两个标准：一个是“时”，一个是“位”，西方人称之为时间和空间。“时”“位”一变，人就要变；“时”“位”不变，人就不能变。
• 03
• 凡事最好先想不变，而不是先想变
• 凡事最好先想不变，而不是先想变。凡事如果一开始就想改变，就会为改变而改变。我们一路变下去，变到最后就无路可走。 不管结果如何，就是要变，这种人可能是越变越糟，越变越不好。我们凡事应先想不变，如果不变的后果很好，为什么一定要变？先想不变，然后再来考虑要不要变，这是比较安全可靠的。 一心一意要变，是非常危险的念头。不变并不表示从此以后永远不改变，而是表示“此时此地暂时不改变比较好，当然不宜改变”。这一点非常重要。
• 02
• “以不变应万变”是管理的最高智慧
• “以不变应万变”是“变”，不是“不变”。 任何事情都有本末，都有轻重，都有大小。人只有一张嘴巴，只能讲一句话时，你要讲根本的那句话，不要去讲枝枝节节。所以同样的“变”和“不变”，“不变”是根本，“变”是作用。以不变的管理原则，来回应万变的管理现象，便是“持经达变”的另外一种说法。 原则不可变，方法应该变，称为“以不变应万变”。如果一个人的原则变来变去，别人就会觉得没有办法配合你了。无论怎样变，还是依照管理原则而行，才是“万变不离其宗”，当然也是“以不变应万变”。
• 01
• 中华民族是最懂得变的民族，但是我要提醒各位：有80％的变是错误的，是不好的。人生不如意事十有八九，我们不可能不变，但是一变往往就出问题。 现在常有人讲要“创新”，我认为那都是“鬼话连篇”。我们一定要读读老子的书，老子的道理是：不可不变，不可乱变。所以，我们要研究发展变化，要在20％里面变化，千万不能在80％里面变化。 “持经达变”四个字，我们一定要牢牢地记住，那是中国人相当了不起的一种经营智慧。如果不懂得持经达变，最好不要当领导。
• 有原则，却必须因人、因时、因事、因地而应变，以求制宜
• 第三节：持经达变是了不起的智慧
• 05
• 孝敬父母，是子女以实际行动表现出来的，不是做给别人看的
• 孔子讲无为，老子也讲无为，为什么他们两大圣人都叫我们要无为？因为作为领导，你做了以后，你的干部就不敢做了。你说了以后，你的干部就不方便说了。 “无为”是什么事都不做吗？当然不是，如果什么事都不做的话，那怎么能叫无为？那叫偷懒。中国人讲无为后面有三个字，无不为。意思就是说无为要能够收到无不为的功效才叫无为！ 领导层以身作则，是行为态度以身作则，而不是做事情以身作则。事情有大有小，小事情基层就完成了，根本用不着干部。基层一定要有为，因为他还不懂什么叫无为，无为是要学习的。
• 四、治企篇
  • 肆
• 04
• 无为而治，使大家各自发挥所长
• 中国人下象棋，从来没有人说他的老将最厉害。老将最不厉害，却总是到最后还没有被吃掉。那些厉害的车、马、炮，都为最不厉害的老将而牺牲。到底谁厉害？当然是老将最厉害。 象棋给我们的启示，便是领导不表现英雄性，下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性，很容易造成一个人表演的可怕局面；领导不露英雄性，才有总动员的可能。如果把一个组织大略分成三个阶层：象棋的将、帅，可以代表高层领导；车、马、炮为中层干部；而兵、卒则代表基层员工。三个阶层各有不同特性，必须互相配合，才能各自发挥所长而产生总动员的效应。
• 03
• 什么叫孝？孝就是要让你的孩子养成心里有你的习惯，但前提是你心中要有他
• 什么叫孝？用一句话讲，就是要让你的孩子养成心里有你的习惯，但前提是你心中要有他。
• 02
• 我认为，一个人有什么原则，最好不要让别人一眼看穿。中国人就是这样，我了解你，但是我有些地方不让你了解，这样我才不会被你完全控制。特别是在领导和部属相处时。 所以，做领导的，一定要有几分保留，每个员工也一定要有几分保留。不能完全了解你的领导，那将对自己非常不利。但是，明明完全了解对方，也要有一部分保留——装作不知道。
• 做领导的，一定要有几分保留，每个员工也一定要有几分保留
• 第二节：外圆内方，方为领导
• 06
• 一个懂事的人不会讲“我”，而是讲“我们”
• 有的人就不一样，一开口就是我们公司怎样怎样，我一想我也有份，那要好好管管。那是“我们的”，不是“我的”，这是完全不一样的。 “我们”怎么样，这样对方才没有话讲。“我”怎么样，对方会觉得你算什么？我干吗听你的？那你肯定不受欢迎，肯定会被排挤。你一开始讲我，人家就跟你分了。
• 05
• 把人当作人看的管理，称为人性管理，但人性化管理不是人情管理
• 人性化管理，是尊重人性，尊重员工，注重员工潜能开发，激发员工的活力及主动性，给予其对应的收益和肯定，从而提升企业效率。实行人性化管理的企业，大多管理制度比较宽松，在管理中会讲究人情味，但人性化管理不是人情管理，这是非常容易混为一谈的误区。 那么，二者有何区别？当你在工作中出了错，你的同事、上级都没有指出你的错误及危害，并为你隐瞒事实，这就是人情管理；而同样是你在工作中出了错，你的同事、上级会包容你的失误，同时会告诉你哪里错了，有什么危害，该怎么改善，并帮助你一同改善，这就是人性化管理。
• 04
• 管理者不要让他人心里不愉快，一个人心里面不愉快，就会觉得没有面子
• 在欧美各国，面子就是脸，脸就是面子，二者都是face，没有差别。在中国，面子和脸的关系比较复杂。 很多时候，脸是脸，面子是面子。 中国人爱面子，从好的方面解释，是重视荣誉的表现，没什么不好。管理上的若干措施之所以能够收到好的效果，关键在于使人有荣誉感。 从坏的方面解释，则是爱慕虚荣的表现，严重时，往往导致“爱面子爱到不要脸的地步”，那就本末倒置了。换句话说，爱面子爱到不丢脸的程度，就已经是合情合理的了。
• 03
• 不要讨论人性的善恶，人富有可塑性
• 人性是可塑的，只要你引导得好，员工统统向善；你引导得不好，员工统统向恶。当总裁的人要负70％的责任，就如同在一个家庭中，父亲的影响力占70％一样。 对一个不太会变的人，可以放心让他去求新求变，因为他不会变。而中国人从小就善变——不变就不能活。对于这种善变的个性，任何人不能阻止其不变，即使我们不停地说“不要变”，他还是在变。这也是一种人性、一种民族性。
• 一切皆变，唯有人性不变
• 人性的特点是，第一要创造，第二要自主，不接受他人的摆布。 很多老板向我抱怨说：“中国人很难管啊！”我给出的答案只有一个：“谁叫您管他！” 我一直在研究中国人，还没有听到哪一个中国人说：“赶快来管我、赶快来管我。”所以，从根本上追究，人性对管理有一种先天的排斥。
• 02
• 有的领导总是抱怨员工不好。老实讲，员工是你请来的，他不好，你不要他就可以了，而你为什么请他来却又说他不好呢？员工不好，往往是领导带坏的。所以，当有人跟我讲员工不行时，我第一个问题就是：“那你干吗要把他招进来？当初是经过甄选，你认可他才让他进来的。他本来很行，跟了你变得不行了，那是谁的错？答案是你的错，是你把人家带得不行了。” 那么，领导应该怎样带人？怎样管理人呢？其实很简单，就是一句话：不要管他。管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。把管做到理，你就成功了。
• 第一节：中国式管理即人性管理
• 01
• 四、治企篇
  • 肆
• “敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了
• 曾仕强经典语录 - 治企 篇
• 在百家讲坛讲《易经》《胡雪岩的启示》深受观众欢迎。 人生只做三件事，知道此生为何而来，这是目标，知道如何完成，这是方法，知道如何做得更好，这是改善。三件事听起来简单，真正做起来并不那么容易，需要付出一生的时间和精力。 曾仕强曾任台湾交通大学教授，美国东西方大学管理学教授，成功杂志的首席顾问，专研中、美、日管理比较，易经管理，中、西管理思想比较，人际关系与沟通，中国人的民族性与管理。
• 百家讲坛
• 英国牛津大学管理哲学荣誉博士 英国莱斯特大学管理哲学博士 美国杜鲁门大学行政管理硕士 台湾师范大学教育学学士
• 学历
• 毕业院校 台湾师范大学、英国莱斯特大学、美国杜鲁门州立大学
• 主要成就 荣登2010第五届中国作家富豪榜
• 逝世日期 2018年11月11日
• 出生日期 1935年10月20日(一说1934年)
• 出生地 福建
• 民 族 汉族
• 国 籍 中国
• 中文名 曾仕强
• 国学经典 国学经典 国学经典 国学经典
• 中国台湾著名学者、国学大师、中国式管理之父