导图社区 曾仕强经典语录-治企篇
曾仕强经典语录-治企篇共6节,希望对在迷茫的你有所帮助~该本本是曾仕强教授的毕生心血,全本为【曾仕强经典语录】,本书主要从修身、齐家、处世、治企业等几个方面搜集曾老各地演讲、随记等,揭示出在生活中、在职场上、在个人修养方面会让我们受益终生的人生大智慧
编辑于2023-10-11 17:27:23道德经没想到这么厉害!!!在世界文化经典文献中,《道德经》有广泛的影响力,就被翻译的次数和语种而言,《道德经》仅次于《圣经》,成为《圣经》以外流传最广的外文著作。至2019年,《道德经》译本的总目共涉及73种语言,1500余种译本。 作为中国人,一生必读的著作,您一定要看看,必有收益!!!
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曾仕强
作为领导者要深知,你所带的是中国人的团队,不是日本人的团队,也不是美国人的团队。中国人有时候很听话,有时候很不听话;有时候一诺千金,有时候出尔反尔。中国人的个性是非常特殊的,凡事都是“不一定”。 管理中国人的团队,要凡事看清楚,要适应,要了解,才有办法借力使力,才有办法去调整,才能建立共识。这需要你单方面地付出,而不是谁听你的,你就付钱。对方即使拿了钱,也还是不做事。 在中国式团队里,有几个基本的原则,那就是:卖力可以,卖命不行;流汗可以,流血不行;做事可以,坐牢不行。
管理团队,要凡事看清楚,才有办法借力使力,才有办法调整,才能建立共识
07
第五节:识人用人,人人尽其才
第四节:管理是修己安人的历程
07
真正聪明的人是会装糊涂的,不是事事分明,这才叫真聪明
很多人骂中国人,说中国人只会耍小聪明,其实是这个人本身不够聪明。中国人管那样的小聪明叫精明,那不是真正的聪明。 在中国社会,聪明的人,大家是很喜欢的;精明的人,大家却很讨厌,都是敬而远之的。精明就是聪明外露,聪明外露就叫精明,所以只要被别人看出这个人很聪明,大家就会对他有所提防。真正聪明的人是会装糊涂的,不是事事分明,这才叫真聪明。
06
老板要让下属们表现,而不是自我表现
凡是成功的人,都很少说话。作为老板,他一说话,所有人就都按照他的话去做;老板不说话,所有的人都说话,老板就有很多选择,对自己非常有利。同理,作为干部,如果你是一个经常做指示的人,就限定了自己的下属,使他们不太会动脑筋。一个很有主见的人,下属经常脑袋空空:第一,他们想了没有用;第二,他们说的跟领导不一样时会挨骂;第三,他们不再想也不再说,干脆让出整个舞台让领导去表演。 管理者一定要少做指示。这个是很难的,因为很多人喜欢发号施令。但这样真的不好,因为你所知道的再多,也是有限的。
所有的公司、所有的机构、所有的个人,其实都是四个字而已:慎始善终
慎始不一定善终,但是不慎始一定不善终。所以,中国人常会告诉你,“万事开头难”。开始很难,要小心一点,要有整体的规划,要有比较周详的计划,要方方面面都考虑到,才能启动。如果还没有考虑成熟,说干就干,抓紧时间赶快做,就是“不慎始”。 一个强大的公司会不会倒闭?答案是会,只不过是迟早的事情。我们现在说百年老店已经不多了,可见它的持续经营是很难的。但我们能说一家百年老店,干脆到我这一代就死掉算了?能说吗?不能。只要活着,只要还有一口气在,我们就应好好干,这才是中国人的人生观。
11
第六节:打造协同一致的团队
管理企业时,盲目激励是不可取的。不宜激励时不可以激励,例如,打字员把字打好,原来是分内事,若是加以激励,就会养成不正常的观念,认为领薪水可以混日子,有激励才好好打字。 打字员把字打好,本身就是一种激励,现在给予另外的激励,反而把原来的喜悦感降低了,误认为自己是为了被激励才好好打字,对打字员也是一种不好的措施。 没有本事的人不可以激励,因为组织只能激励有本事的人,以形成“有本事就来拿,拿不到怪自己”的风气。这种风气本身就带有相当好的激励作用,可以降低若干激励的成本。
有本事来拿,拿不到怪自己,这是激励的基本原则
06
中国人有一种交互主义,你不尊重他,他就不愿理睬你。你对他不敬,他自然也不会替你尽力。 但是我们都在讲人力资源,也就是把人贬为资源,这就表示看不起人,实在是一种大不敬。组织是由人员组成的,它不是由物料组成的,而且是人都需要发展,不管他在哪个位置——哪怕是总经理,也要发展。 所以,我们需要的是人人发展,大家一起努力,你看得起我,我看得起你。 要知道,人受到尊重以后,会带来很多好处。尤其中国人是很爱面子的,因此这一点显得格外重要。
我们需要的是人人发展,大家一起努力,你看得起我,我看得起你
05
伦理是内在的管理,一个人把自己管好叫作伦理;把别人管好叫作管理。这是不一样的。我们又说到人是不能管的,所以管理就是管自己理别人,对别人要理不能管,对自己要管不能理。 你看我们把管理两个字分得很清楚。管是什么?管就是给他压力、约束他、要求他,凡是你对别人用这种管的态度,都没有太大的效果。因为那是对自己的,人要管自己,人要约束自己,人要告诉自己不可以这样不可以那样,而不是这样对别人。 对别人要怎么样?你要看得起他,只要你看不起他,你用什么办法都没有用。
管理就是“管”自己“理”别人,对别人要“理”不能“管”,对自己要“管”不能“理”
02
第二节:外圆内方,方为领导
01
所有的中国人做事都有原则:外圆内方。我们要学的是外圆,而不是内方;需要调整的只是外面这个圆,要圆一点。 一个人里面方、外面也方,就会常常显得格格不入;一个人里面圆、外面也圆,就会完全没有了做人的原则,会被别人看不起。我们看不起那种没有原则的人,但更看不起那种刚愎自用的人。为何不圆通一点呢? 一个真正了解中国人的人,会跟大家处得非常好,而且没有事情办得不顺利。也就是说,外圆一定要内方,内方一定要外圆。
领导的艺术就是外圆内方
10
员工身安心乐,才能高层放心,中层称心,基层热心,大家都安心
“尽力而为”和“全力以赴”两个词的意义是不同的。“我尽力”,其实是应付应付;“我全力以赴”,那是不顾一切地投入。如果一个领导只能做到让大家“尽力而为”,就要小心了,因为员工会越来越不尽力。 但是我们没有办法勉强一个人“全力以赴”,除非他自己愿意。员工自动自发、自己愿意全力以赴的时候,谁都挡不住。所以最好的管理办法,就是细心地找出员工不安的原因,然后想办法加以改进,使员工能安,才谈得上“身安心乐”。 只有员工“身安心乐”,企业里的高层、中层、基层三个阶层才能各得其安。
09
携手,难事可成。掣肘,易事难为
有一种螃蟹团队,一看到有人比自己强,就互相扯后腿,互相拆台,下绊子;还有大雁团队,目标明确,互相扶持,协同作战。如果让你选,你会加入哪个团队呢?答案不言而喻。团队成员之间的关系,会极大地影响团队整体的成效。 携手,难事可成。正所谓“上下同心,其利断金”,一个拳头只有在紧握的时候,才能将力量发挥到最大。掣肘,易事难为。互相牵制,斗来斗去,两败俱伤,就算斗到最后,赢了又怎样?一个人的成功只是小成功,团队的成功才是大成功。再说覆巢之下,安有完卵?团队失败了,自己又怎能独善其身?
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良性竞争的团队是一条“龙”,而恶性竞争的团队就是一条“虫”
我们常说“过犹不及”,一个团队竞争激烈,就是“过”;一点竞争都没有,死水一潭,就是“不及”,二者都不可取。 团队中绝对不能缺少合作,但也不能一点竞争意识都没有。这就产生一个问题:合作与竞争该如何平衡呢?成功的团队从来都是内部合作强的团队,而不是内部竞争强的团队。 在平衡合作与竞争的关系时,一定要强调合作高于竞争。一个能打胜仗的团队,其基本理念必须是“我们一起干”,而不是“我超越了他”。
06
我们的和谐是建立在和而不同上的,中国人向来和而不同
一提到团队管理,我们很容易想到团结、和谐,如果一个团队无论干什么都一团和气,这个团队必然不是一个好团队。 事实上,偶尔的“不和”才是促进“和”的动力,完全“和”,百分之百“和”,那肯定是假的,是不可能的。不管是什么团体,保留5%的反对声音,才是真正的“和”,“和”到95%是“真和”;“和”到100%你就会知道,要不就是有猫腻,要不就是面和心不和,那是假的“和”。这里5%的反对声音,我们可以想象成魏征,如果唐太宗连魏征都没有,他可能就变得很霸道了,“贞观之治”估计也悬了。
05
一个团队是靠“不一定”来维持的
中国人非常擅于掩饰自己,这是我们的长处。因为,一个人有野心,只要被对方看出来,对方就会做好万全的准备。中国人常说:“我什么都不要。”结果什么都得到了,这不是虚伪,不是奸诈,而是一种规律:站在“不要”的立场来“要”,站在“没有”的立场来阐述“有”,对大家无所求,自然有很多回报。 跟员工相处,也是这个道理。尽力地投入,不计较产出,结果是你将立于不败之地,这就是你的回报。人生的苦恼就是从“一定”二字而来的,只要你脑海里面有“一定”,你就会一辈子苦恼。要知道,一个团队是靠“不一定”来维持的。
04
一个会领导的人,不会规定下属做什么、怎样做,而是促使其自发地表现自己
人是观念的动物,一旦形成了某种观念,自然而然会在这种观念的指导下做出相应的行为。因此,管理团队需要从调整观念开始。观念合理,行为才合理。 在管理团队时,面对困境一味地急于求成是没有用的,因为对于团队中的中国人而言,如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通,通常是无济于事的。相反,一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为,那么任何事情都会顺利发展。因为,凡是中国人心甘情愿做的事情,他们都不会计较其中的艰辛和困难,反而会视其为某种挑战,进而充满无穷的动力。
03
我们只要少数志同道合的人,我们不要太多的人,太多的人在公司没有用
只有志同道合,才能同心协力、无往不胜,一支部队、一个团队乃至一家公司都是这个道理。事实上,公司就是少数志同道合的人的集合,这些人一定有一个很清楚的共识,这个共识就叫企业文化。 企业文化是什么?答案就是因道结合,大家合则留,不合则去,不能强留。公司不是闹革命的地方,所以我们在选人的时候,要非常慎重。他的价值观、想法跟我们一样,我们欢迎;他的价值观、想法跟我们不一样,我们庙太小,推荐这个大菩萨到别的地方去,自然有适合他的庙。
02
团结精神是果,合理领导才是因,不能够因果倒置
中国有句话叫心想事成。如果心想还不能事成,只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望,却没有得到良好的效果,其原因一定是在领导自己身上。 中国人重视心跟心的感应,那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结,完全看领导者好不好。团结精神是果,合理领导才是因,不能够因果倒置。 中国人有时能够众志成城,有时是一盘散沙,关键在于怎么管理。中国历史上有“树倒猢狲散”的惨剧,也有“田横五百士”的壮举。到底如何,全看领导。
01
四、治企篇
肆
要带一个团队,最要紧的是建立共识
在对中国的团队进行管理的时候,一定要密切注意中国人“快速变化”的独特性。中国人的一切经常变来变去,通常表现为“变动性”最强,同时“持续性”也最高,即“变动中有持续,持续中有变动”,可以说这是中国人中庸之道的一种体现。 中国人的这种特性使团队成员很难掌控,因此,中国式团队的管理应该从根本处着手,通过组织形式的外在压力只能治标,效果不能持久。 也就是说,治本才是主要的,治标只能暂时有用。如何治本?答案是建立共识。要带领团队,最要紧的就是建立共识。各有各的心思,各有各的盘算,怎么可能精诚团结?
04
响鼓不用重锤,鼓很响,你只要轻轻打它就很响;如果响鼓再用重锤,鼓就破掉了
响鼓不用重锤,并不是说响鼓不用去敲打。如果优秀员工犯了错误,领导视而不见、不加提醒,那就是纵容,只会害了他。 玉不琢不成器,面对犯了错的优秀员工,我们当然还是要敲打他,但是要讲究方式方法。旁敲侧击、轻轻点拨等委婉的暗示会比直白的批评更有力量。 我们可以换位思考下,一个人做错事情了,心里正感觉很抱歉,正在想办法弥补,这时你还骂他,那他心里一定想:你骂也骂过了,我干脆也不弥补了。你看,领导者也就图了一时嘴上痛快,实际一点改观都不会有。
03
人员的成长,才是公司长远发展、生生不息的保障。 两千多年以来,中国人都说以人为本。孔子最了解这样一句话:人活着,就有价值。人不是有了工作、有了贡献,才有生存价值的。在中国人的传统思想中,一个人活着,只要修养好且不伤天害理,不伤害别人,就有价值。这就是“上天有好生之德”。 所以,必要时我们就要弃财保人,宁可吃亏一时,也不能使自己对不起人。不论是自己人还是他人,都应该如此。
人才可贵,绝非钱财能比
02
先求忠诚,然后求能力
我们对人的要求,先求忠诚,然后求能力。你有没有发现,同样不忠诚的人,我们会用能力比较差的,不会用能力比较强的;同样忠诚的人,我们会用能力比较强的,不会用能力比较差的。 为什么?这个问题,我问过很多老总,我说怎么会这样呢?他们说很简单,同样条件下,那种没有能力的人,还是比较可靠,因为他想搞鬼也搞不了什么东西。 可见中国人是非常清楚的,我们最怕的就是能力很强,而一点也不可靠的人。因此,企业用人的准则是:先求忠诚,再求能力!这样更加安全。
01
用人之道最关键的地方在于人尽其才,因为人无完人
用人的长处,但是要避免他的短处。因为人无完人,各有长短。到哪里去找完人?当你要批评下属时,你要告诉自己说,我也不是完人。我既然不是完人,我干吗骂他?我没有缺点吗?我有,那他也不过有缺点而已。你的心情就会改变。既然找不到一个完美的人,我们只有看他的长处,不要看他的短处,具体方法是把下属的优点放在你的眼睛里,把他的缺点放在你的肚子里。 人家的缺点,你一定要知道,你不知道,有一天会受害。但放在肚子里面,心知肚明,不要让它发生就好。你改变不了他,但是你眼睛所看的都是他的优点,你才有人可用。
07
制度之外还有“软件”——很多无形的东西,要靠我们去运作,这就是人性化管理
制度是很僵化的东西,执行时必须有软件配合才能发挥作用。公司规定上班不能迟到,有用吗?没用,照样每天都有人迟到。不过,我辅导过的公司从来没有人迟到过,我只用了一招。我告诉老总:“如果你的下属8点30分上班,你就8点上班。”果然,所有的经理早早地都到齐了。老总说:“你们这么早来干吗?”经理们第二天到得更早,原因在于所有的经理心里都很清楚:老板看到自己了,老板知道自己是勤奋的。 制度帮助我们把有形的规范好,但在制度之外还有“软件”——很多无形的东西,要靠我们去运作,这就是人性化管理。
制度是必要的,但是不要太依赖制度
制度是很好的,但是它本身没有什么作用,关键是要执行得好。上车就系安全带是很自然的事,美国人为了通过这个制度抗争了许久。我们当中有些人则是,你说要系是你自己的事,你说不系也是你自己的事。大家各有一套。 我的办法很简单,安全带系不系你自己说了算,但是,凡系安全带的,出什么意外公司赔;凡系一半或者不系的,全部由自己负责。这样做是要让他们心甘情愿地系,而不是规定要系,否则他们会反感:为什么非要我系? 总而言之,制度是必要的,但是不要太依赖制度。
06
第四节:管理是修己安人的历程
四、治企篇
肆
05
制度是要大家来遵守的,所以,让人能够接受、容易遵守的才是好的制度
制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范,是成员在组织中的行为规范。任何成员的行为都要遵从企业的制度。 怎样才能在我们制定制度时,让大家觉得比较合理,愿意去执行呢?唯一的办法就是让大家自己定。制定制度不要一刀切,这不符合情理,不符合企业实际经营状况,也不符合人性。 但是,如果让执行制度的人自己去定制度的话,会不会把制度定得非常有利于自己,或者借机偷懒呢?有的领导一直怕出现这种情况,其实不用怕。因为管理者有最后的决定权,怕什么?只要有最后的决定权,领导就不用怕任何管理上的事。
04
夫妻和谐,孩子才会安定,一家人才能和睦,家和万事兴
人与人之间的关系不是平等的,而是亲疏有别。那最亲的人是谁?很多人会想到父子,其实人际关系是从夫妻关系开始的,夫妻关系是非常重要的,因此中国人把确立夫妻关系叫作“定乾坤”。只有中国人会说“家为国之本”,只要家庭不稳定,国家就会遭遇很大的挑战。 夫妻关系是整个家庭安定、进步的基础,夫妻处不好,最倒霉的是他们的子女。夫妻吵架经常会连累孩子,使他们处于不安定的状态。人不安的时候是最痛苦的,人一生就是求心安而已。
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管理的一切措施,均以“安人”为衡量标准,能安才做,不能安便不要做
管理的目的很单纯,就两个字:“安人”。只要团体里面有一个人不安,这个人一定会捣乱的。有人认为,一些人天生喜欢打小报告,我不这样认为。如果一个人能安下来,他就不喜欢打小报告,他不安的时候,就开始打小报告了。 当一个人有正经事要做,而且受到大家重视的时候,他就不需要捣蛋了,可是当他感到自身没有价值的时候,他就坐立不安,就开始作怪了。 员工能安、得安,才肯自愿地接受塑造,配合组织的要求,尽心权宜应变。使员工由不安而安,是管理者最主要的责任。因此,安人之道是管理成败的先决条件。
01
西方管理者多半重视追随者的“工作能力”与“工作意愿”,就没有想到不忠诚的人,其能力愈强、意愿愈高,后果将愈不堪设想。中国管理者大多注意追随者的忠诚与肯干,而两者都与个人的“修己”密切相关,愈忠诚愈肯干的人,愈重视修己,则其效果必然愈好。 管理者修己、正己,又何以保证追随者也必定修己、正己,并且好好地尽一己之力为组织目标而奋斗呢?这就有赖于“安人”。 中国人十分讲究心安则为之,追随者若能安居乐业而又身安心乐,没有不恪尽职守、忠心耿耿的。可见,修己、安人是互为因果的。
管理是一种历程,起点是修己,终点是安人
08
只知条法,不知变通,会无所作为
有这样一种人,他们有这样一种心态:一切照规定办。我认为这样的人是毫不用心的人,不会受大家欢迎。只知条法,不知变通,会无所作为。例如,这张桌子摆在这里不好,你既不能拆掉也不能扔掉,但你可以调整一下位置。 大家都讨厌公事公办、动不动就拿法令来吓唬老百姓的人,他们常说:规定不行就不行。任何企业的人事部门,只要一切照规定办,就得不到干部、员工的支持,得不到任何部门的配合。所以,我希望大家一定要有法的观念,但是用法时要灵活。如何在法律许可的范围之内变通?我送给大家四个字——合情合理。
07
遇到事情怎么办?要讲情、理、法。遇到矛盾,要用行动去化解,不要用语言去辩解
我们很少就事论事。因为我们的认识是,人和事是分不开的。在我们看来,任何事情都离不开人,老板跟你有心结,你去道歉没有用,去说明也没有用。你要想明白因为什么事情得罪了老板,再从行动上改善,老板自然就理解了。遇到事情怎么办?要讲情、理、法。遇到矛盾,要用行动去化解,不要用语言去辩解。老板要有老板的魅力,干部要承上启下,基层员工要实实在在把工作做好,大家各司其职。 揣测没有错,中国人一定要揣摩别人的心思。但不能投其所好。一察言观色就投其所好,那是小人;察言观色之后合理调适,才是正确做法。
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中国人考虑事情跟西方人不一样。西方人依法处理,法怎么规定,就怎么处理;而中国人会把法放在心里,叫作“心知肚明”。我们懂得,只要把法提出来,大家就伤感情了,伤了感情大家就不和气,不和气的结果就是自己一定倒霉。所以,很多人在执法时有顾虑。整个社会如果这样下去的话,是没有希望的。 作为中国人,要先把情拿出来,从情入手,而不要从法入手。所有中国人要把法放在心里当腹案,心中有一把尺,这把尺就是合理,但是嘴巴要合情。嘴巴专门讲情,心里想的是理,肚子里面是法,就百无禁忌,什么都通。
处理事情要从情入手,而不要从法入手,要把法放在心里当腹案
第三节:持经达变是了不起的智慧
四、治企篇
肆
05
我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动,具有弹性,可以因时制宜产生合理的效果
从时间的观点来看,“法”是过去产生的,是基于过去的经验、设想而订立的,往往时过境迁,执行起来窒碍难行;“情”是未来的伏笔,不可寄望过高;只有“理”才是现在的指标。所以,我们最好“依理”来应变。因为“理”会变动,具有弹性,可以因时制宜产生合理的效果。 但依理应变绝对不是一味求新、求变。一心一意求新、求变,偏重变,实际上是一种偏道思想。 依理应变要以不变为根本的思考点。“本立而道生”,只有站在不变的立场上思考变的可能,才能合理。能不变的部分即不变,不能不变的部分再合理求变。若非如此,只会产生乱变的恶果。
04
随需而变,才能掌握变与不变的尺度
对于一个执掌企业的人来说,怎么去掌握哪些东西要变、哪些东西不能变的尺度呢?我给出的答案是四个字:随需而变。 第一,不能为了要变而变。先想一想,不变好不好?不变好,就不要变;不变不好,再来想怎么变。有的干部会认为,如果不变的话,可能会有人说自己没有做事情。怎么办呢?不要管他。不能为了标榜自己而牺牲公家的利益。 第二,把握好“时”与“位”。根据什么去变呢?我认为,要依据两个标准:一个是“时”,一个是“位”,西方人称之为时间和空间。“时”“位”一变,人就要变;“时”“位”不变,人就不能变。
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凡事最好先想不变,而不是先想变
凡事最好先想不变,而不是先想变。凡事如果一开始就想改变,就会为改变而改变。我们一路变下去,变到最后就无路可走。 不管结果如何,就是要变,这种人可能是越变越糟,越变越不好。我们凡事应先想不变,如果不变的后果很好,为什么一定要变?先想不变,然后再来考虑要不要变,这是比较安全可靠的。 一心一意要变,是非常危险的念头。不变并不表示从此以后永远不改变,而是表示“此时此地暂时不改变比较好,当然不宜改变”。这一点非常重要。
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“以不变应万变”是管理的最高智慧
“以不变应万变”是“变”,不是“不变”。 任何事情都有本末,都有轻重,都有大小。人只有一张嘴巴,只能讲一句话时,你要讲根本的那句话,不要去讲枝枝节节。所以同样的“变”和“不变”,“不变”是根本,“变”是作用。以不变的管理原则,来回应万变的管理现象,便是“持经达变”的另外一种说法。 原则不可变,方法应该变,称为“以不变应万变”。如果一个人的原则变来变去,别人就会觉得没有办法配合你了。无论怎样变,还是依照管理原则而行,才是“万变不离其宗”,当然也是“以不变应万变”。
01
中华民族是最懂得变的民族,但是我要提醒各位:有80%的变是错误的,是不好的。人生不如意事十有八九,我们不可能不变,但是一变往往就出问题。 现在常有人讲要“创新”,我认为那都是“鬼话连篇”。我们一定要读读老子的书,老子的道理是:不可不变,不可乱变。所以,我们要研究发展变化,要在20%里面变化,千万不能在80%里面变化。 “持经达变”四个字,我们一定要牢牢地记住,那是中国人相当了不起的一种经营智慧。如果不懂得持经达变,最好不要当领导。
有原则,却必须因人、因时、因事、因地而应变,以求制宜
第三节:持经达变是了不起的智慧
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孝敬父母,是子女以实际行动表现出来的,不是做给别人看的
孔子讲无为,老子也讲无为,为什么他们两大圣人都叫我们要无为?因为作为领导,你做了以后,你的干部就不敢做了。你说了以后,你的干部就不方便说了。 “无为”是什么事都不做吗?当然不是,如果什么事都不做的话,那怎么能叫无为?那叫偷懒。中国人讲无为后面有三个字,无不为。意思就是说无为要能够收到无不为的功效才叫无为! 领导层以身作则,是行为态度以身作则,而不是做事情以身作则。事情有大有小,小事情基层就完成了,根本用不着干部。基层一定要有为,因为他还不懂什么叫无为,无为是要学习的。
四、治企篇
肆
04
无为而治,使大家各自发挥所长
中国人下象棋,从来没有人说他的老将最厉害。老将最不厉害,却总是到最后还没有被吃掉。那些厉害的车、马、炮,都为最不厉害的老将而牺牲。到底谁厉害?当然是老将最厉害。 象棋给我们的启示,便是领导不表现英雄性,下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性,很容易造成一个人表演的可怕局面;领导不露英雄性,才有总动员的可能。如果把一个组织大略分成三个阶层:象棋的将、帅,可以代表高层领导;车、马、炮为中层干部;而兵、卒则代表基层员工。三个阶层各有不同特性,必须互相配合,才能各自发挥所长而产生总动员的效应。
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什么叫孝?孝就是要让你的孩子养成心里有你的习惯,但前提是你心中要有他
什么叫孝?用一句话讲,就是要让你的孩子养成心里有你的习惯,但前提是你心中要有他。
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我认为,一个人有什么原则,最好不要让别人一眼看穿。中国人就是这样,我了解你,但是我有些地方不让你了解,这样我才不会被你完全控制。特别是在领导和部属相处时。 所以,做领导的,一定要有几分保留,每个员工也一定要有几分保留。不能完全了解你的领导,那将对自己非常不利。但是,明明完全了解对方,也要有一部分保留——装作不知道。
做领导的,一定要有几分保留,每个员工也一定要有几分保留
第二节:外圆内方,方为领导
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一个懂事的人不会讲“我”,而是讲“我们”
有的人就不一样,一开口就是我们公司怎样怎样,我一想我也有份,那要好好管管。那是“我们的”,不是“我的”,这是完全不一样的。 “我们”怎么样,这样对方才没有话讲。“我”怎么样,对方会觉得你算什么?我干吗听你的?那你肯定不受欢迎,肯定会被排挤。你一开始讲我,人家就跟你分了。
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把人当作人看的管理,称为人性管理,但人性化管理不是人情管理
人性化管理,是尊重人性,尊重员工,注重员工潜能开发,激发员工的活力及主动性,给予其对应的收益和肯定,从而提升企业效率。实行人性化管理的企业,大多管理制度比较宽松,在管理中会讲究人情味,但人性化管理不是人情管理,这是非常容易混为一谈的误区。 那么,二者有何区别?当你在工作中出了错,你的同事、上级都没有指出你的错误及危害,并为你隐瞒事实,这就是人情管理;而同样是你在工作中出了错,你的同事、上级会包容你的失误,同时会告诉你哪里错了,有什么危害,该怎么改善,并帮助你一同改善,这就是人性化管理。
04
管理者不要让他人心里不愉快,一个人心里面不愉快,就会觉得没有面子
在欧美各国,面子就是脸,脸就是面子,二者都是face,没有差别。在中国,面子和脸的关系比较复杂。 很多时候,脸是脸,面子是面子。 中国人爱面子,从好的方面解释,是重视荣誉的表现,没什么不好。管理上的若干措施之所以能够收到好的效果,关键在于使人有荣誉感。 从坏的方面解释,则是爱慕虚荣的表现,严重时,往往导致“爱面子爱到不要脸的地步”,那就本末倒置了。换句话说,爱面子爱到不丢脸的程度,就已经是合情合理的了。
03
不要讨论人性的善恶,人富有可塑性
人性是可塑的,只要你引导得好,员工统统向善;你引导得不好,员工统统向恶。当总裁的人要负70%的责任,就如同在一个家庭中,父亲的影响力占70%一样。 对一个不太会变的人,可以放心让他去求新求变,因为他不会变。而中国人从小就善变——不变就不能活。对于这种善变的个性,任何人不能阻止其不变,即使我们不停地说“不要变”,他还是在变。这也是一种人性、一种民族性。
一切皆变,唯有人性不变
人性的特点是,第一要创造,第二要自主,不接受他人的摆布。 很多老板向我抱怨说:“中国人很难管啊!”我给出的答案只有一个:“谁叫您管他!” 我一直在研究中国人,还没有听到哪一个中国人说:“赶快来管我、赶快来管我。”所以,从根本上追究,人性对管理有一种先天的排斥。
02
有的领导总是抱怨员工不好。老实讲,员工是你请来的,他不好,你不要他就可以了,而你为什么请他来却又说他不好呢?员工不好,往往是领导带坏的。所以,当有人跟我讲员工不行时,我第一个问题就是:“那你干吗要把他招进来?当初是经过甄选,你认可他才让他进来的。他本来很行,跟了你变得不行了,那是谁的错?答案是你的错,是你把人家带得不行了。” 那么,领导应该怎样带人?怎样管理人呢?其实很简单,就是一句话:不要管他。管是管,人性不喜欢被管;理是理,人性喜欢被尊重。把管做到理,你就成功了。
第一节:中国式管理即人性管理
01
四、治企篇
肆
“敬人者,人恒敬之”,把管做到理,你就成功了
曾仕强经典语录 - 治企 篇
在百家讲坛讲《易经》《胡雪岩的启示》深受观众欢迎。 人生只做三件事,知道此生为何而来,这是目标,知道如何完成,这是方法,知道如何做得更好,这是改善。三件事听起来简单,真正做起来并不那么容易,需要付出一生的时间和精力。 曾仕强曾任台湾交通大学教授,美国东西方大学管理学教授,成功杂志的首席顾问,专研中、美、日管理比较,易经管理,中、西管理思想比较,人际关系与沟通,中国人的民族性与管理。
百家讲坛
英国牛津大学管理哲学荣誉博士 英国莱斯特大学管理哲学博士 美国杜鲁门大学行政管理硕士 台湾师范大学教育学学士
学历
毕业院校 台湾师范大学、英国莱斯特大学、美国杜鲁门州立大学
主要成就 荣登2010第五届中国作家富豪榜
逝世日期 2018年11月11日
出生日期 1935年10月20日(一说1934年)
出生地 福建
民 族 汉族
国 籍 中国
中文名 曾仕强
国学经典 国学经典 国学经典 国学经典
中国台湾著名学者、国学大师、中国式管理之父