华为内部培训手册--哲学、管理篇

华为内训本书侧重从任正非的管理思想以及华为的管理体系出发，罗列出哲学、管理、企业文化、干部素养、创新、市场、知本主义七个最具代表性的内容来进行分析。尽可能详尽地描述华为在发展历程中的各种重要思想、制度以及管理方式，以此来总结出华为的商业逻辑，而这些逻辑也恰恰是华为内部宣传和指导的一个重要内容。希望大家对华为有一个不一样的认识和了解~

任正非

将执行力进行制度化 为了提升员工的执行力，华为还专门为员工设置了三个考核层次，分别是持平、达标、挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确保工作价值和效益的最大化，而这样的员工更容易受到上级的青睐。 对于华为公司来说，它在过去很长一段时间内都保持着强大的执行力，这让它成了市场竞争中最令人恐惧的对手，而这一切正源于卓有成效的管理。任正非曾经说过，管理首先是对人的管理，如何让员工发挥出最大的价值，是管理者工作任务的重心。能够让员工保持一流的执行力，能够让员工顺利执行公司制定的目标，这是华为公司管理成果的一个重要展示。

华 为 做 法

执行力体现的不仅仅是单纯的服从。执行者在接受命令之后，应该立即行动，而不是借故拖延，因为执行力是有时间效力的，任何一个任务如果超过规定期限，很可能会丧失最佳的机会。所以华为公司向来不喜欢拖延症，任正非本人也是一个雷厉风行的领导者，只要认定了的事情，肯定会在第一时间完成。 【案例】 有一次，华为总部的几个年轻财务雇员在电梯里大声抱怨公司没有在研发基地设立一个账务系统，以至于大家总是为结账报销的事情在基地和总部之间两头跑。大家在发牢骚的时候，根本没有注意到任正非当时就站在电梯里，等到他走出电梯时，那几个年轻的财务雇员吓得一言不发。不久之后，华为研发基地就在任正非的授意下新建了一个账务系统。

用高效的执行力来推动企业的发展

干部需要具备的三方面能力，成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。----任正非 ●任正非曾经提出了“上层做势，基层做实”的口号，并将其作为华为公司工作体系中的一个重要理论，在这个理论中，实际上体现出的是华为内部明确的分工体系和分层体系。在华为公司，华为的工作人员一般会分为高中低三个层级：高层人员负责做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南；中层干部主要职责是制定规划和任务；下层人员的主要任务就是负责将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动当中。

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预付款 为了保证不会出现回款困难而导致现金流受到影响的情况，华为采取了预付款的形式。也就是说，在签订项目合同之前，华为通常会让对方先预付30%的预付款；等到项目完工时，对方进行产品抽样，样品合格的话就支付40%的款项；等到完成全部的交货后，再付清剩下的30%。这种先支付预付款的形式可以最大限度地保障公司的利益，而分期付款也符合合作方的利益需求，因此是一个非常合理平衡的模式。正是依靠这样的模式，华为才能够在海外市场上降低现金流不足的风险。 降低价格 华为也拥有自己的销售策略——在必要的时候可以通过降低价格来维持自己的竞争优势，可以通过适当的低价来确保现金流。任正非说：“在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。”他对此打过一个非常生动的比方：“大家以为我卖的设备原来是100元钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。但是如果坚决不做，公司就亏损了23元，因为所有的费用都分摊了，在座的开会用的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10元钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗消耗消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场就是这种规律。” 现代企业在国际化进程中，往往会盲目进行扩张，或者将所有的注意力放在扩张上，而忽略了现金流的管理，实际上充足的现金流才是确保企业能够在扩张中高枕无忧的坚实后盾。就像苹果公司一样，这些年它能够在激烈的竞争环境中，保持强大的优势，就在于它拥有世界上最多的现金流，而华为如今也在尽力打造这样一件现金流的棉袄，以应对可能到来的寒冬危机。

华 为 做 法

你们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？----任正非 ●对企业的成长来说，通常都要关注三个非常重要的数据：一个是经营利润的增长，一个是销售收入的增长，还有一个就是现金流。与收入相比，现金流是更为“敏感”的显性指标。而在2009～2012年这四年中，华为OCF（经营现金流）/收入数据分别为：16%、17%、9%、11%、9%。仅仅在2012年，华为的现金流约为214亿元，到了2015年，经营现金流为493亿元。相关的数据表明，华为的营业利润与现金流的年复合增长率高达25%以上，而2015年我国国有企业的平均营业收入利润仅为6%。 ●这些数据的背后，实际上更能体现出华为对于现金流的重视，任正非此前说过这样的话：“我们假设国内有一个网站手里还有5000亿美元的现金在烧，它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱，我就与电信拼烧钱。不要钱，花光用光，现金流都没有了，没有现金流就死了，死了就成功了。可惜他没有现金，我没有5000亿。我算了一算，中国电信的最后一口气是多少，是500亿美金，那我只要有501亿美金，这个商业模式就成功了。所以说，现在对现金的把握是非常重要的。”

把握好公司的现金流

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华为公司的一个地区部负责人说过：“我们和对手比的就是成本。如果我们比对方低几个点，甚至十几个点，那我们就能活下去，对手就活不下去。我们希望自己是活下去的人，我们一定要精细化运营。”无论是各种开销的限制，还是效率的提升，实际上都体现了华为向精细化运营模式转型的一种现实需求。

华为做法

我们的确在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。----任正非 ●这一次，任正非旗帜鲜明地提出了要降低成本，要控制好成本，而降低成本绝非仅仅在产品质量、人员薪酬等方面下功夫，还要在企业管理成本、运营成本上面挤压水分。在过去很长一段时间内，华为的发展速度很快，扩张速度惊人，而且创造了惊人的财富，因此很多华为干部开始把自己当成富裕阶层，开始有意无意地增加各项开支，将地区部的消费水平拉到一个很高的水平上。有一次，任正非进行内部考察，发现很多部门内部，搞行政服务的人就多达13个人，这简直让人匪夷所思，更重要的是，行政人员无限制的增加，会间接地增加一些为他们服务的人员，而公司最终也要为这些服务人员增加服务和成本。 ●有一次，华为公司的财务总监向任正非报告，他们开除了一个外派的财经人员，原因就在于这个员工经常在上班时间做其他的事情，而且利用公司电话聊天，结果一个月就打掉了16000元的电话费。

企业推行“对事负责”的制度，就是通过创建科学高效的管理流程避免人和人之间不必要的纠缠，让人人都有清晰化的工作目标和过程，从而形成管理的聚合效应。任正非希望通过这种变革和转变，来避免华为进一步陷入管理的误区当中。 当然，对事负责并不意味着员工可以忽略上司的命令，不意味着员工可以任意地擅做主张，对事负责制的前提就是确保自己能够遵守公司的要求和安排，只有把自己当成一个优秀的执行者，才能真正体现出对事负责的精神。

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成本控制比市场扩张更有效

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市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。----任正非 ●公司规定，只要出现问题，员工就可以先着手进行解决，而不用再像过去那样，先汇报、先等待，然后按照命令做事。事实上，只要问题不是太严重，只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决。对事负责制是建立在流程管理上的一个制度，能够充分调动员工的主观能动性，并提升员工的责任感和执行力。

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做好目标管理是企业发展的前提

第二章：管理--华为的核心竞争力

华为内训

华

在《华为基本法》中，公司对考核体系的建立做了明确的规定。第六十五条——华为员工考评体系的建立依据下述假设。 ①华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 ②金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 ③工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 ④失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 ⑤员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 第六十六条——建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。 “员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。” 华为的绩效考核具有从上而下的特点，绩效考核分为A、B、C三个档次，这三个不同档次之间的绩效奖金差距是5000元左右。那么公司如何来评定员工位于什么档次呢？一方面是直接看业绩，另一方面这是按照员工的比例来固定分配：一般情况下，5%的A档次，45%的B档次，45%的C档次，而剩下的5%的员工被看作是最末一档，属于末位淘汰的一档。如果员工连续几个月都被评为C档或者末档，就会面临降级或淘汰的危险，职位和奖金都会大幅降低。 目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足，而这是内部人才市场建设的一个重要基础。

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绩效导向制度

不在乎他们是什么行业，哪怕是工人，只在乎他们是否有主人翁意识，尽心、努力，是否优秀，是否种了庄稼、打了粮食，只要有强烈的主人翁意识并努力工作的人，华为给他们配股，将他们变成华为的主人。----任正非 ●任正非说过：“我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果，看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会是打击？我想很多考试，考你们主管，你们可能很多不及格。考试好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。”

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通过一系列的组织变革，华为在国际化进程中取得了很大的成就。它开始在国际市场上不断获得突破，到如今，国际市场的业务份额已经超过本土市场，并成为华为营业收入最主要的来源地。

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组织结构的大变革

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。----任正非 ●经过接二连三的变革，华为渐渐将内部不同机构、不同职位以及不同人员，紧密联系起来，打造成一个整体性的、纵横交错的网络，从而有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来，使整个企业形成一个统一的、合作的团队，这就是华为公司的矩阵结构。在这个结构中，从横向上，公司按照职能专业化原则设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自经营活动。从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核以及管理运作机制。

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尽管这样的制度遭到了内部人员的一些不满，也在社会上引发了一些争议，很多人认为这是华为公司变相裁员的手段。但实际上，华为根本没有必要依靠这种方式来裁员，而且末位淘汰制的本质是为了激励，而不是为了惩罚或者摆脱包袱。在实施这个制度以来，华为一直保持强大的竞争力和活力，而没有像其他大公司一样盛极而衰，陷入一种僵化、麻木的状态之中。而且如今，这种制度得到了大范围的推广，很多企业和政府部门都积极主张用末位淘汰的办法来激励职员保持上进心。

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用末位淘汰制来确保优胜劣汰的法则

华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰。----任正非 ●一个企业该如何保持基业长青，该如何让内部始终能够焕发出旺盛的生命力呢？做法其实很简单。管理学家彼得·德鲁克说，公司的灭亡是必然的，我们只能人为地延长它的寿命，而这种延长方法的关键就在于激发内部的活力。而想要确保内部具备活力，那么首先就要引入竞争机制，要给企业里的每一个人制造生存的压力。 ●虽然这个制度有些残忍，但任正非却认为很有必要，而且末位淘汰制更多时候针对的是不努力工作、不能胜任工作的落伍者，而不是一个毫不留情的裁员手段。任正非并不会轻易将那些处于末尾的员工开除出去，他只是希望用末位淘汰的法则来打造一个监督和预警系统，好让所有的华为人能够记住：只要不努力，任何人都有可能离开公司。

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而更重要的是，正是在流程化管理的基础上，华为很快就建立起体系化、标准化的管理体系，逐渐实现了职业化和专业化。

华为做法

华 为 做 法

要具体的”指的是目标要具体明确 比如说过去华为有一个口号，“增强客户服务的意识”，可是增强客户服务意识究竟体现在哪个方面呢？是要求提升服务速度、增加服务的次数、减少客户投诉的次数，还是多用礼貌用语来规范服务流程？这些都是不可确定的，而这个笼统的口号很容易导致目标不明确的情况出现。正因为如此，华为公司一再强调，各级部门和员工要制定具体的工作计划和工作目标，不能出现模棱两可或者含混不清的目标。 “可度量”实际上就是要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准。 在华为公司，无论是制定目标的人，还是参与考核的人，都有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。 “可实现”则是目标管理一个最基本的要求，也就是说任何一个制定的目标都必须是可实现的，而不是那些不切合实际、天马行空的想法。 毕竟从企业发展的角度来说，如果目标不能实现，那么这个目标就没有任何实际的意义。“我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。”这是任正非对目标的一个基本定位，也是符合华为公司具体发展形势的一个定位。 “相关性”是指绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。 也就是说，制定的任何一个目标都不应该是独立的，它必须和其他目标有所关联。比如任正非一直要求个人目标和集体目标统一起来，其实就是希望将个人利益与集体利益，将个人目标和集体目标统一起来，最终实现个人与组织的完美融合，从而确保员工工作的主动性和积极性。 “时间限定”是目标的一个约束条件，目标可以实现，但是什么时候才能实现呢？ 这是每个企业、每个员工都要面对的问题，缺乏时间限制的目标同样没有什么意义，如果把时间限制放开，那么就无所谓轻重缓急，无所谓长远目标和短期目标，那么企业的发展也会因为缺乏约束力而陷入拖延和散漫的状态中。

第二章：管理--华为的核心竞争力

自身法则 员工必须了解自己的时间利用情况和习惯，比如列出一份时间消费清单，以此来追踪自己的时间消费情况，并主动认识和规避各种不同的时间管理不善的现象。接着做好适合自己的时间规划：罗列出未完成的任务、各种行动方案以及正在等待执行的任务，并进行专门记录，确保不会遗漏；对工作任务加以区分，可行动的任务可以立即着手执行，无法在短时间内完成的可以对下一步行动进行管理。 目标法则 华为公司特别制定了符合SMART标准的目标管理标准，SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路，有助于华为人更好地安排自己的工作时间，防止在一些不切合实际的目标上浪费太多的时间。 方圆法则 华为人在处理某项工作时，会制定可行性的计划，设置好计划的关键控制点；坚持一次只做一件事的原则，防止在过多的事务上分散精力；培养员工的纪律性，利用合理的奖惩措施进行约束和引导；培养员工工作时的好习惯，减少不必要的时间浪费；利用好那些空余的时间，来充实自己的工作。 四象限法则 所谓四象限法则实际上指的就是在正确的时间内做正确的事。员工在工作时，必须先分清主次，了解工作的轻重缓急；设定不同等级工作的优先权；要选择最佳的时机来工作，而不是盲目出手；把时间花在做正确的事情上。通过四象限法则，华为人可以拥有更为明确的工作顺序、工作目标，也可以确保时间利用的最大化。 精简法则 华为公司从国外引入了流程化管理模式使得工作流程和细节得到进一步的优化，员工会利用SWOT分析法（企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法）来明确流程作业的时间，找出并掌控作业流程中的关键点；去除流程中的冗余环节，合并可简化的环节，对不合理的环节重新排序；对一些不当环节进行诊断，重新设计流程；改善办公环境，整理新旧文档，打造更加简洁的工作环境；利用网络工具提升工作效率。 韵律法则 所谓韵律法则，实际上就是要求华为人掌握工作的韵律和节奏，并保持相对稳定的顺畅的节奏，比如合理分配工作任务、正确处理电话骚扰、一次听清任务，以及在沟通中掌握最佳的沟通时机，掌握对方工作规律和节奏，拒绝不速之客的干扰。 80/20法则 所谓80/20法则就是将80%的时间做20%最重要的事情。因为这20%的重要任务能够创造80%的业绩，因此要合理安排工作时间，尽量压缩一些不那么重要的事情的工作时间。

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第二章：管理--华为的核心竞争力

管理和服务问题 在任正非看来，人才、资金、技术并不是决定企业生死存亡的东西，因为这些东西可以从外面引入，也可以通过挖掘来实现。唯有管理和服务是没有办法完全照搬他人的模式，只有通过努力，去打造完善的先进的管理与服务理念，再结合实践活动，才能真正形成好的管理体系与服务体系，并运用到整个工作流程当中来。 生产扩张需要坚实的内在基础 企业想要获得发展，那么首先需要拥有一个坚实的基础，如果企业的产品质量不好、管理滞后、服务糟糕，那么企业的扩张也就无从谈起。 坚持做好管理优化 任正非说：“把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。” 打造并推行健全的任职资格体系 任正非认为改进干部管理工作的最大困难在于任职资格的推行，因为这直接关系到干部的选拔和任用，毕竟合理的完善的任职资格体系对于干部的选拔有着明确的要求，因此它的变革和推行实际上是对干部自身的一种考验。 要有做大企业的思想准备、组织准备 一个企业想要做大做强，想要获得更长远的发展，那么首先就一定要建立起一个远大的目标，一定要拥有成为大企业的雄心壮志。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中就明确提到了一个目标——华为一定会成为国际性大公司。 不仅如此，任正非还大力推进变革，引入西方先进的管理，并将这些制度一一落实。与此同时，还从思想上引导全体华为人一定要坚持艰苦奋斗的精神，增强自己的使命感和责任，增强主人翁意识，为华为的发展目标而坚持不懈地奋斗。 提升干部的品德和素质 企业进步最重要的要素，不是技术的进步，不是规模的扩大，而是干部队伍的素养，因此任正非要求各级干部一定要提升自己的工作技能、思想意识以及管理水平，提升工作的效率。同时公司也要制定合理的干部选拔标准，坚持干部对事负责制，强化干部的纪律性。

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任正非给华为注入的是一种耐力和专注的特质，如果一个产品研发5年时间不出来，那就花10年、20年的时间去做；如果一项技术不太完美，那就用一倍或者多倍的力量去完善。投入、投入、专注地投入，这就是华为的能力和魅力所在，也是任正非个人魅力所在。任正非曾经说过，通信领域的生存环境是最糟糕的，但华为偏偏选中了这一领域，并且成就斐然，而这也许就是对专注最好的回报。

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第一章：哲学--华为发展的理论和思想

他也告诫中国的企业家们，最好还是应该踏踏实实做好自己的产品和市场，还是应该坚持在自己的实体经济领域内奋斗和拼搏，不要为短期的挣钱机会左右，不要急功近利，应该敢于放弃那些非战略性的机会，这样才能赢得未来。

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“华为公司从创办到现在，从来没有追求完美，追求完美我们就没有动力了。我们要推行各项政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。 华为企业文化的一个特征是，只要有新增长点就不能追求完美，追求完美就不可能有增长点，一定要实事求是、可操作性、可运行性。”在任正非看来，最美的状态并不是完美无瑕的，而是对缺陷的适度控制，因为有时候，缺陷才是一种最佳的状态。

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适当地给予自由，是任正非人性化管理的一部分，也是华为打造自由王国的一个重要步骤，因为任何一个公司的发展最终都是依靠人，而人并不仅仅是管理者，还包括各个部门、各种类型的员工，他们才是构成企业发展的主力军。而想要激发这些主力军的力量，就不能依靠传统的命令和压制模式，只有让他们自由发挥，才能够真正创造更多更大的价值。

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到了今天，一个开放的、分享的合作机制，已经成为华为公司企业文化中的一部分，也成为企业发展战略的一个重要部分，并且内部和外部的开放、分享机制越来越成熟，源源不断地为华为的发展注入新的活力。

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直到现在，华为依然表现出了和自身实力、地位不相称的社会曝光率，在和其他很多国内外的企业相比，任正非依然习惯于用低调的姿态来做掩护，依然渴望安安静静地发展，默默地走上最高的舞台。

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第一章：哲学--华为发展的理论和思想

首先，任正非提出了“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”的说法，也就是说，在市场经营和管理方面，华为开始着手打造客户化导向的宏观运作模式，坚持以客户需求导向作为产品的发展路标，全心全意为客户提供完善和及时的服务，并将此作为公司存在和发展的唯一价值 其次，任正非提出了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力”的发展理念，这个理念和第一个理念从本质上是一样的，目的都是为了保持华为与客户之间能够建立更加亲密的信任的合作关系，从而实现双方的共赢。 第三，是“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”。 第四，是“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。

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所以任正非甘愿带头保持警惕，并且一再强调：“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。” 正是由于意识到了危机的存在，并努力预防，华为开始注重科学管理体系的打造，并花费数年时间引入了先进的管理制度，改良了管理的方法，从而确保华为能够以最好的姿态进入即将来临的“冬天”。

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在华为内部，灰度哲学首先体现在战略上。华为早期崇尚狼道，一味强调进攻性，可是随着内外环境都发生变化，任正非开始倡导对内对外的妥协精神，打造了“合作—竞争”的战略，这样就确保华为与竞争对手基本达成了动态的战略平衡，建立起了一种隐喻的不稳定的共识——“共同瓜分世界”。 1997年开始，华为也转变了过去一直以经营扩张为主的战略执行，着力打造与全球化企业接轨的管理体系，最终在扩张和精细化管理之间形成战略平衡。

其次，在人员管理上采取灰度管理的方法。用两分法对待每一个人，用全面和发展的眼光去看待每一个人的工作，从而激发员工的信任感，并有效释放出对方的潜能。

第三，运用灰度理论打造一个混沌的、多元的、灰色的企业文化。 2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们演讲，确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心理念，并认为这是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为走向成功的三个根本保障。

第四，在领导力的界定上，在组织结构的设定上，华为通过适当分权来打造具有灰色特性的领导力素质模型。通过轮值主席制度，防止出现“左”倾或者右倾的错误，有效避免了独裁管理和片面的决策。

灰度管理的提出包含了三层意思

首先是为了解决组织间的矛盾冲突

其次，在处理这种冲突性关系当中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，灰度管理的最终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的

第三，领导者需要有相当高明的管理技巧来把握好处理的策略、手段、尺度。

任正非一直要求所有的华为人保持与时俱进的态度，保持超前的战略性的眼光，并且在内部打造了一系列有助于顺利实现权力交接、人才更替、发展循环的制度，以此来确保华为的发展始终保持在一个正确的、发展的方向上。

就职企业 华为技术有限公司

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每人每天都是24小时，但每个人的心态与意识不一样。你可以选择把更多时间用于发呆与睡觉，也可以把更多时间用于拼命工作攒钱，也可以把时间用于你所热爱的人与事。 ----任正非 ●一个企业中最容易被忽视的东西是什么？资金？技术？人才？客户？通通不是，最容易被人忽视的往往是时间。时间存在于任何一个工作场合，任何一个工作阶段，正因为它无处不在，所以才常常会被忽略得一干二净。 ●任正非是一个非常重视时间的人。他每天都要花大量的时间来工作，而休息时间几乎只占了很少的一部分，当然，那么多的工作时间并不意味着他一整天几乎都在埋头苦干，相反地，他总是非常合理地规划好自己的时间。因为他虽然非常重视艰苦奋斗的工作精神，但是更加重视效率，而效率首先源于精确的规划。

大企业更要做好时间管理

工业是从低端走向高端的，如果低端都没有了，天上怎么会掉下个林妹妹呢？还是要实实在在地做实体，满足人们生活的物质欲望。虚拟经济、银行啊这些只是工具。不能把工具当成了目的。就像一朵玫瑰花，你随便估高价，我也不会买。----任正非 ●任正非却并不喜欢地方政府对房地产的过度依赖，他曾直言不讳：“这是活力分布的时代，高房价最终会摧毁城市竞争力。”在任正非看来，高房价就是一个虚拟值，是人为炒作的结果，他认为“虚拟经济是工具，工具是锄头，不能说我用了五六十把锄头就怎么样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业。我们还是得发展实体企业，以解决人们真正的物质和文化需要为中心，才能使社会稳定下来。”

泡沫经济时代，更要发展实体

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世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实却是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。----任正非 ●在这句话中，他指出了两个最重要的问题，第一，世界上根本没有绝对的完美，追求完美会让自己陷入低端的事物主义。第二，完美精致可能缺乏实际的战斗力和竞争力，对于企业的生存和发展可能并无多少用处。就像芭蕾舞演员一样，虽然粗壮的大腿和苗条的身形极不相称，可是如果没有粗壮有力的大腿，那么也就无法支撑起身体，那么芭蕾舞也只会越跳越蹩脚。

做得太完美，企业就会陷入困境

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华为要用5至10年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习，学习，再学习；实践，实践，再实践。----任正非 ●很显然，在这里，任正非所说的“自由王国”，指的是人们能够支配自然界或者社会的一种状态。在自由王国中，人们摆脱了盲目必然性的奴役，开始成为自然界以及自己社会关系的主人。

好的企业首先是一个自由王国

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均衡是生产力最有效的形态

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。----任正非 ●2001年，任正非首次提出了“均衡发展”的概念，并明确了华为要保持均衡发展的经营理念。实际上，从2001年起，任正非几乎每年都要制定出“10大管理要点”，这些管理要点在每一年几乎都会出现变动，可是不管内外部环境发生了何种的变化，“坚持均衡发展”多年来始终被放在第一条。

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流程化是企业发展的保障

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期习惯的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。----任正非 ●如果进一步进行分析，华为的流程管理实际上从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的。”所以从本质上来说，流程管理或者说流程建设不仅仅是把那些管理者或公司的代表们解放出来，更是把华为内部所有的人都解放出来。在流程当中，所有人都找到了精准的职业定位，都能够在海量、低价值、简单重复枯燥的工作中更好地体现出自己的价值。

做好目标管理是企业发展的前提

我不是说你不可以做出伟大的业绩来，我认为最主要的是要发挥自己的优势，实现比较现实的目标。----任正非 ●1954年，美国管理学大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首次提到了“目标管理”这个概念。在此之前，很多企业和个人习惯了先投入工作，然后才制定目标，结果往往出现目标不明确，工作积极性不高的情形。而德鲁克改变了这种不合理的逻辑顺序，他认为无论是企业还是个人，并不是投入工作之后才开始去制定目标，而是先制定目标，然后才开始进行工作，因为每一个人的工作都需要依靠目标来引领。 ●面对这些问题，任正非下定决心进行目标管理，并很快制定了SMART目标管理办法，SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定）。

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华为内训

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不做昙花一现的英雄

由于10年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能越来越多的善意的宣传，我们是否会沾沾自喜，在我们队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？凭什么自豪？华为人能否持续自豪？我们前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？木秀于林，风必摧之。我们越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地与困难奋斗之后，会是一场迅猛的发展，这种迅猛的发展，会不会使我们的管理断裂？会不会使意满志得的华为人手忙脚乱，不能冷静系统地处理重大问题，从而导致公司的灭亡？事实上摆在我们面前的任务和使命，比以前我们重技术、重销售的时代更加重大而艰难，要全面地建设和管理我们的事业的艰难度要远远大于以前的艰难度，这就要求我们干部要更快地成熟起来。----任正非 ●任正非曾经说过，华为最要紧的就是存活下去，而当时他之所以喊出这样的口号，是因为华为正处于发展初期，竞争处于弱势，想要生存下去也很艰难。而经过二十几年的艰苦奋斗，华为不断壮大起来，也取得了惊人的成果，这时候任正非开始产生更多战略性的思路，那就是如何才能让华为走得更远，如何才能让华为不会成为昙花一现的企业。

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中国现在又冒出来很多企业，其实也跟华为一样，也是专心致志做一件事的。一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了，为什么？中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大祖国。----任正非 ●中国企业最缺乏的就是工业精神，就是一种专注度。在日本，很多企业都将其称为工匠精神，这种一生只做一件事，一生只专注一个产品的精神是很多日本企业得以生存并获得成功的基础。

坚持把一件事做好，就是成功

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企业需要保持开放和分享的姿态

我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，走到哪儿就把那里烧杀一空，最后自己也完了。我们要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。----任正非 ●任正非说：“公司长远坚持开放的政策，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。”所以他给公司定下的一个基本要求就是保持开放的姿态、分享的姿态。 实际上，在2015年，当时华为运营商BG、企业BG、消费者BG三大业务均实现高速增长，同时开设了无线、固网、存储、服务器、交换机、路由器、云计算、手机等产品线。很多竞争者开始担心华为会成为吃独食的市场垄断者，但多年来，华为一直都不是一个产业的吃独食者，而是与合作伙伴共同构建开放、合作、共赢的产业生态。 有一组数据非常耐人寻味：2013年时，华为营业收入达到395亿美元，超越爱立信的353亿美元，但是和思科公司仍然有几十亿美元的差距；到了2014年，华为的营业收入开始达到465亿美元，而这一年，思科公司的年营业收入为471亿美元；2015年的时候，华为的年营业收入达到了601亿美元，而思科公司仅仅只有492亿美元的营业收入。可见这些年来，思科公司仍旧在原地踏步，而华为虽然被美国屡屡拒之门外，可是却依靠更加开放的姿态，赢得了其他市场合作伙伴的欢迎，最终不断实现突破，并成为全球第一大通信设备制造商。

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静水潜流是发展的最佳模式

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。 ----任正非 ●任正非曾经说过：“我们要的是成功，不是口号。有人说华为公司运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。倒是那些很浅的水在石头上流过去的时候才会泛起浪花。”在他看来，保持静水潜流的好处非常明显，那就是能够更加专注于自己的目标，能够更好地躲避外在的风险。

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经常想一想该如何活下去

华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们许多深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。----任正非 ●因为在中国，企业想要长久存活下去往往很难。任正非曾经做过一项调查，结果摆在他眼前的是一组冰冷的数据，简直叫人害怕：中国中小企业的平均寿命仅有2.5年，中国集团企业的平均寿命也不过7～8年，而欧美企业的平均寿命为40年、日本企业的平均寿命更是达到了58年。 ●还有一组数据同样叫人心寒，在2015年年底东京商工研究机构大调查的结果中，日本竟然有21666家企业超过150年的历史，而在2016年将又有4850家将满150岁生日，到了2019年，更是有7568家满150岁生日。那么中国的情况是怎样的呢？很不幸的是，中国超过150年历史的老字号企业，只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉这5家。

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清晰的方向是从灰色中脱颖而出的

我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右浮动的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗略来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。-----任正非 ●任正非希望通过合适地掌握这个尺度（领导力的界定），将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态，所以任正非一直都在强调：“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。----任正非 ●事实上，企业发展往往有规律可循，任何一个企业在发展过程中，必定都会经历这种更替，并在更替中无限循环下去。企业需要一个好的制度、一些好的人来维持发展，等到发展进入一定水平后，这些制度和人会慢慢从推动力变为阻力，因此企业需要引入新的人才和制度来替代，而再经过一段时间，又会有更新更好的东西来取代。这种周期性的循环体现了企业发展的规律，也在一点点考验企业家们的管理水平和方法。

第一章：哲学--华为发展的理论和思想

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华为内训

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新老更替是企业发展的基本规律

华为内部培训手册

任正非在43岁时才开始创业，不惑之年始见春，一手把山寨公司变成了震惊世界的科技王国，同时创立了开中国企业先河的企业治理大法。在判断企业市场时又极具预见性，在企业繁花似锦的时候却说这很可能是企业的“寒冬”。

人物评价

入选美国《时代周刊》杂志全球一百位最具影响力人物 福布斯中国400富豪榜排名第276名 2021中国品牌人物500强第1位

主要成就

毕业院校 重庆大学

职 务 董事、CEO

民 族 汉族

出生日期 1944年10月25日

出生地 贵州省镇宁县

外文名 Ren Zhengfei

国 籍 中国

中文名 任正非

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华为技术有限公司董事、CEO