导图社区 《麦肯锡问题分析与解决技巧》高杉尚孝
《麦肯锡：问题分析与解决技巧》教你5个解决问题的步骤，让你快速找到问题，让你高效解决问题，短时间内交出有价值的成果，做职场的赢家。
作为科特勒教授的经典教材，本书在深度和难度之间达到了有效的平衡。不同于精简版，本书涵盖了完整且最新的营销思想与实务。不同于扩展版，本书篇幅适中，适合一个学期教学使用。
这本书可以引导你一步步成为一个会解决问题的人。逻辑思考，分析问题透过表面看根源看本质，了解整体后重细节，有框架思维，收集信息的数据思维能力，用图表来说话，会运用psa思维模式。
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麦肯锡问题分析与解决技巧
0前言
让问题分析与解决问题成为你的强项
解决问题的5个步骤
1发现问题，并将问题分类
2将问题转化成具体的课题
3找出解决课题的替代方案
4运用合适的标准，评估各项替代方案
需使用情境分析提高解决质量
5选出最佳的解决方案，并采取行动
需掌握
问题解决技术
问题的本质和分类
解决过程
情境分析
提升解决问题的质量
分析力
增强分析力架构
一.从发现问题到想出解决策略
1如何掌握问题
问题的本质
所谓问题就是必须解决的课题
解决的意思是做了决定便难以撤回
问题的本质是期望和现状的落差（差值是问题的严重程度）
问题的类型
1恢复原状型 显在型问题，目标是恢复原状
2防范潜在型 潜在型问题，目标是维持现状
3追求理想型 潜在型问题，目标是提升现状
问题的优先级
判定方法：以紧急性和重要性标准
优先处理高重要性且高紧急性的问题
2如何解决恢复原状型问题
两大课题
1分析原因
1课题：基于事实、掌握状况
分析力是问题解决的最重要因素
分析力的基础在于逻辑思考
2用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况的原因
3 6W3H分析法，MECE结构
2采取应对策略
紧急处理（治表面）
根本解决
防止复发
差异化分析找原因
标杆学习
比较同一对象的变化（时间序列的差异分析）
因果关系成立的条件
1视为原因的因素X与结果Y之间有关联性
2视为原因的因素X发生在结果Y之前
3没有其他干扰对象
3如何解决防范潜在型问题
预防策略（拟定出防患未然的预防策略）
应对策略（发生不良状态时的应对策略）
步骤：确定不良状态-确定诱因-预防策略-应对策略
两种解决途径
由下而上法
4预先拟妥发生不良状况时的应对策略
3拟定预防策略，排除可能的诱因
2假设不希望发生的不良状态
1从现状中确定必须注意的特定因素
由上而下法
1假设不希望发生的不良状态
2确定引发不良状态的诱因
4预先拟妥发生不良状态时的应对策略
危机管理是防范潜在问题
风险分析就是找出潜在不良状态的诱因
风险分析-预防处理-危机处理-事后应对
4如何解决追求理想型问题
课题：最终目标要明确
资产盘点
选定理想
行动计划
实践理想：如何解决规划性课题
1行动计划的4要素
1设定实现理想的期限
2列出实现理想的必要条件
3学习实现理想必备的技术或知识
4制订实现理想的实施计划
2甘特图、PERT、CPM等网络图
理想的选定
现状分析难以导出明确的理想
价值观明确，状况分析能得到理想的具体形象
随着时代的变迁，理想也会变
实现最终价值和追求理想，前者是目的，后者是手段
5如何以“分析”发现问题
SCQA分析发现问题
定义：通过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
步骤
1预先确认当事者的具体形象（人或公司）"主角"
2 S"状况"描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想，以及未来的目标
3C"障碍"假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件
4用自问自答的形式来假设问题，Q“疑问”
5思考出疑问的解答A“回答”
问题认知的坐标轴
X轴问题类型（是否符合对方业务范围，并提出对方关心的问题领域）
Y轴课题领域（是否在特定的问题领域中，关注到对方重视的问题类型）
Z轴问题领域（是否在问题类型中，把焦点放在对方重视的课题领域）
6如何掌握问题的本质，制订替代方案
二、情境分析，提升决策质量
7情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测
用情境分析提升解决问题的质量
光凭结果来评估决策，太危险
好决策不能只看结果，更的看过程
解决防范和理想型，得考虑环境变化
时间可能改变解决行动的效果
人通常在不确定的环境下解决问题
多脚本的情境分析的特征
未来不可预测
预测未来只是白费功夫
重视建构脚本的过程
作为认识状况的工具
对所有脚本同样重视
考虑相关性后，改变各项变数
环境预测分析的特征
只供参考切勿依赖
未来可预测
预测未来是有益的
预测是专家的工作
决策者单次接受预测的结果
以每项变数单独变化的敏感度分析为主流
情境分析意义
情境分析就是解析自己无法掌握的风险因素
制作脚本本身并非目的，其使用价值在于提升解决问题的质量
8说未来的故事：制作环境脚本
步骤1掌握环境因素的“结构”
环境有哪些因素构成
将构成经营的环境因素视为1连串相关的现象，加以结构化
例如需求动向
原料的可获得性
法规趋严
步骤2掌握各类风险的重要度
绘制风险矩阵
X轴风险因素对当事者的影响度
上大
下小
Y轴风险因素的不确定性
左低
右高
矩阵风险因素的选择
重点是必须缩小风险因素的范围，锁定重要因素
特别重视右上方风险因素
锁定2个彼此独立互不影响重大的风险因素做主轴
所有风险因素都能由两轴覆盖
天灾人祸属于危机管理，别列入脚本
步骤3制作环境脚本
环境脚本应维持中立
以两种有对比的状态来描述主轴
两种主轴，各2种状态，结合出4种脚本
9结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
将替代方案的行动应用在环境脚本中做评价
以切身的例子确认流程
制作环境脚本/战略行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
定性分析很重要
10解决决策的选择顺序
步骤1剔除超出容许范围的解决策略
步骤2思考环境脚本各状况的发生概率
步骤3考虑风险和报酬，再选择行动
三、麦肯锡强项：分析
11分析要合乎逻辑
1分析与解决的基础：逻辑思考
只是陈述主张，没有逻辑可言
逻辑就是说出主张，提出论据
逻辑太跳跃，因为论据无法支持主张
论述跳跃，逻辑上便欠缺说服力
逻辑跳跃，问题出来自以为是的默契
2以对方的立场检视的逻辑
1用后设认知“检视自己的逻辑
2.锲而不舍地自问”为什么这么认为“
3.逻辑思考三要点，逻辑过程无止境
主张之后提出论述
检视主张和论据有没有正确的联结，要站在对方的立场设想
锲而不舍、反复检验假设
12分析的本质
以MECE的概念分析
1.分析即拆解，本质为MECE发想
MECE兼具相互排他性与集合罗网性
2.拆解分类必须不重复、不遗漏
活用现成的架构，进行分析
MECE架构有三种
将分析对象区分成符合MECE的项目
用流程概念掌握MECE的项目
使用由纵轴和横轴所建构的“矩阵”，来整理事务
分析架构是手段，不是目的
13-15均为MECE架构
13如何分析策略、产业、组织、营销
3C 思考事业战略
Company 公司分析
市场占有率、技术力、销售力、成本竞争力、品牌力
Competitor 竞争对手分析
市场占有率、强项、弱点、战略
Customer顾客和市场分析
规模/成长率、市场屏障、需求/属性、结构/变化
可加C渠道和C当局构成5C
5力 适用于业务分析
目前的产业竞争
业界的特征如何？竞争态势如何？
业务是有同规模企业相互竞争的分散型产业
还是由少数大企业支配的寡头型产业
新加入者的威胁
规模经济、品牌力、投资额、差异化等是否有进入门槛？
替代品的威胁
会不会出现替代品夺走目前的需求？
供货商的议价能力
和原料供应商的议价能力今后会发生什么变化？
购买者的议价能力
购买者的评价能力有何转变？
7S 思考组织策略
麦肯锡经典
strategy经营策略
自家公司固有的竞争模式
structure组织架构
公司内部的团体
以人为喻，是骨架
system营运系统
管理会计、人事制度等
以人为喻，是神经
style经营风格
决策的过程等
staff职员
个人能力和资质
skill组织技能
组织全体力量（知识、技术、技能）
shared value共享价值观
使命、愿景等
4P 拟定营销组合
product产品
营销的原点、何种产品
price价格
设定符合产品价值的价格
place渠道
包含店铺在内的物流战略
promotion促销
商品价值的传递
将A商品设定为X价格，以Y的推广组合来宣传，并在Z流通网络中销售
将促销策略用MECE分解
宣传广告
拉式策略
电视、收音机、报纸等大众媒体
公关活动
利用新闻或报导传达
营业推广
优惠券、奖品、赠品、试验品、现场表演
人员促销
推式策略
面对面接触
14如何分析价值链、消费行为、公关危机
显示获利模式的“商业系统，又称价值链”
制造业者
研发-采购-制造-营销-销售-服务
广告商
购买媒体-开发客户-商品企划书-企划销售-广告制作-实施及评论
投资银行
开发客户-商品设计-定价-企业联合组织-集资-实施解决策略
分析消费者决策流程的“AIDMA”模型
AIDMA、4P、促销组合被誉为三种具有代表性的营销分析工具
A注意attention
吸引消费者注意，传递产品和服务的讯息
I兴趣关心interest
让消费者对产品和服务产生兴趣和关心
D欲望desire
让消费者燃起想使用产品和服务的欲望
M记忆/动机memory/motivate
记住并购买产品
A行动action
实际行动，购买产品和服务
保全品牌名声的“道歉启事”架构
道歉→说明现状→分析原因→说明应对策略→提出防止复发策略→表明责任
15矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵”
产品组织者PPM，四象限矩阵图
问题儿童 第1象限
横轴相对市场占有率低，但纵轴市场成长率高的事业
每日之星 第2象限
横轴相对市场占有率高，纵轴市场成长率高的事业
摇钱树 第3象限
横轴相对市场占有率高，但纵轴市场成长率低的事业
败犬 第4象限
横轴相对市场占有率低，但纵轴市场成长率低的事业
基本决策 核心：先从摇钱树攒现金流量，再将现金分配给明日之星和问题儿童，培养成新摇钱树，同时把败犬结束掉
用“产品 市场矩阵”思考成长策略
矩阵纵轴为市场、横轴为产品，互为独立的变量，将两轴区分为既有和新的
市场渗透策略
以既有产品进攻旧市场
市场开发策略
以既有产品进攻新市场
产品开发策略
对于目前的市场投入新产品
多角化 战略
对新市场投入新产品
策略为：先追求市场渗透策略，然后寻求市场开发与产品开发策略，最后进行多元化成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
纵轴：创造价值的可能性
横轴：提高价值的可能性
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
纵轴为业种，横轴为机能，两轴的度量同是同一和相异
机能专攻型
异业种同机能型，跳槽到不同行业提升经历 跨业务的专业人才（会计、公司高管）
职业生涯变换型
异业种和异机能型，五花八门（风险大）
业种专攻型
同业种异机能型、同行业担任不同职务，特定业种的专业人才，目标是总经理
职业生涯丰富型
同业同机能，通过跳槽来丰富自己的职业生涯
不换工作则为“公司专注型”专业人员（研发总监）
16解决问题的心理素质
3种想法，会害你失去“平常心”
否定状况
不愿意接受现实
在错误的时机追究责任
根本无法解决问题
对状况产生非现实性的评价
将事态解释为难以承受的悲剧
天塌了，一切都完了等
死脑筋思考的问题点
以绝对不退让的态度要求自己和他人
思考缺乏远见，管他呢？随便了
用“期望思考”找回正面心态
1.摒弃死脑筋，心里有”期望“
2.”期望思考“提高解决问题的效率
3.预先模拟”良好思考“
肯定相对性愿望的价值
否定不退让的态度
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
