导图社区 莱特丝组织系统建设
- 17
- 1
- 1
- 举报
莱特丝组织系统建设
莱特丝组织系统建设的思维导图，组织系统从公司机制、产品、人才体系、公司战略等涵盖，，有兴趣的可以看看哟。
编辑于2023-10-29 11:15:30- 组织系统
- 相似推荐
- 大纲
莱特丝组织系统建设
机制
薪酬体系
企业薪酬
薪酬设计原则
保护强者
效益收入大于固定收入（50%的人）
树立榜样
外部竞争，内部公平
薪酬解构
保障
固定工资
绩效
发疯
提成
超产奖
管理奖
分红
步骤
1.定价与核算
2.分红设计
如何分红
公布企业的财务情况给参与分红的人员，分红的目的是与高管团队形成利益共同体最终走向命运共同体
内部公布分红比例
实施绩效考核，从目标到实现的过程
3.测算
分红人员资格评估
操盘手评估法
按资格数据评估法
目的
解决增量问题
方法
系数法分红
1、 搭建公司架构
2、 决定是大组织分红还是小组织分红
3、 内部定价、核算账（资产分割）
4、 确定企业分红总比例
5、 选择分红对象，计算各岗位的分红具体比例
6、 分红事项：①分红周期；②考核；③责任；④流程
7、 签订《目标责任书》
8、 由财务部与人力资源部套用企业数据开展薪酬测算，需要具体到个人
9、 测算后由人力资源部评估薪酬的竞争力与满意度，财务部测算人力成本与目标实现的对应关系
10、 颁布、试运行，以核算周期为单位进行复盘，调整，完善
百分比分红
统一核算的有限责任公司分红 1:1:1 原则
销售公司 50%递减法，核心是总经理负责制责任与收益匹配
项目分红 30%
产品组织的管理+专家分红
引进营销人员只引进一个人
引进技术与产品团队的办法是争取引进一支团队
引进管理团队时要挖大哥家的人，要挖榜样
集团分红
股票期权
股权改革的技术要点
市值如何计算
股权架构如何设计
股票类型
股票相关合同
内部员工股权激励
财务通道
钱：可以入股
技术：不能入股，没有合格的财务通道，如果已经拿技术入股的，要拿钱把技术换出
专利：不能入股，需要大股东收购专利，把钱给专利者，专利者拿钱入股
资产：不能入股，方法依然同上
股权激励方法
购、赠、贷的股权激励法
激励对象
企业最核心高管，如三 O
激励步骤
1、对企业开展股权市值评估，评估当下市值
2、确定股权激励股数
3 年达到冠军级操盘手的业绩
与公司的文化、价值观匹配
未来还有 7 年以上的工作奉献时间
过往无触犯电网指标
学习成长有较大空间，具有较强的学习力
3、确定股权购、赠、贷的分配比例
4、签订股权激励合同，约定贷款的偿还期限和偿还方式
购赠贷的流程
1、 规划本公司的股权路径
2、 规划本公司的持股平台，2~3 个，并准备相应文件
3、 规划入股阶段，1~3 个
4、 找专业机构评估市值，费用 8 万5、 选择优秀的团队并考核，
6、 稀释比例，第一次一般稀释 10%
7、 根据计算的表格，确定每个岗位的比例
8、 公司公布贷款政策
9、 完成手续
10、 行使股东的权力与义务
病毒式扩张股权激励法
激励对象
销售公司，从本公司扩张为子子公司或平行扩张
扩张条件
培养干部达标
储备够扩张金
有扩张规划
对赌式股权激励法
激励对象
一个技术团队整体引进
企业成立一个新公司或新项目，投资方与经营方进行对赌
核心原理
技术团队靠公司内部培养周期较长，成本较高，失败率较高，所以针对技术人才以外部引进为主
考核指标股权激励法
激励对象
绝大部分管理⼈员
要点
考核指标法股权激励既适合分体单位，又适合总部
一个一次考核，不是规模性考核激励
一般分子公司通过考核的一般给到 5%，总部最多也是5%，若超过则采用其他股权激励办法
难点
发展进度；
职系考核标准；
考核过程的评估指标
注意！！！
高度重视财务通道，要有证据链
所有的股改最核心的事退出机制，包含离职退出，未上市退出，及上市后的股票退出
市值管理是根据节奏战略进行调整，内部股改市值要低，外部股改市值要高
公司先合规再股改
工资设计
相关因素
公司所在地
行业
行业位置
薪酬战略
商业模式
企业发展阶段
设计方法
高低薪酬法
步骤
1、 计算出各岗位价值量；
2、 经企业财务+董事会成员讨论，设定出最高工资与最低工资，且约定固定性收益占总收益不超过 40%。
3、提炼价值量差与工资差，并计算出每个价值量系数，做出所有岗位工资
4、 提炼价值量差与工资差，并计算出每个价值量系数，做出所有岗位工资；
5、 结合岗位在市场的供需关系，对部门岗位工资进行调整。
涨薪方法
正确
分级涨薪，等额涨薪
错误
会哭就涨薪
按百分比涨薪
根据通胀涨薪
感觉涨薪
成长路径图
0-3 年为学习成长期，从不胜任到胜任
3-7 年为发展期，从胜任到资深，在岗位上得到更多成长机会，工作绩效最高，但此阶段的工作创新较低
7-11 年为熟练期，精力、体力、能力比较好，对企业的熟悉度比较高，但创新力开始失去
11- 14 年为倦怠期，开始产生职业倦怠，对工作熟悉，但是状态开始下降，对工作的热情衰退
五级工资
超胜任
胜任
合格
期望
欠资格
岗位类型
上山型 业绩型 固定：绩效60:40
平路型 职能型 固定：绩效70:30
下山型 技术型 固定：绩效80:20
高低薪酬法特征
采用高低薪酬法的企业工资并不是岗位的总收入，通常只占总收入的40%~50%
采用高低薪酬法的企业不仅仅要设计工资体系，还需设计提成，分红等效益薪酬体系
采用高低薪酬法的企业并不是通过工资拉开收入差距，而是解决职位公平
技术性岗位较多的企业不建议采用高低薪酬法
没有与外界的对比，工资浮差较小
外部 K 值法（市场薪酬法）
薪酬调查
购买薪酬报告
查找公开信息
自己调研
招聘数据积累法
专业岗位人员的交流
从政府机构获得
步骤
1. 选择岗位价值评估方法（海氏法），对岗位进行开展评估
2. 罗列所有的岗位，确定岗位的级别
3. 选择标杆岗位
4. 薪酬市场调研
6、 基于岗位价值进行计算，得出价值薪酬（岗位总收入）
7、 将价值薪酬分解为年底奖金与月度收入
8、 将月薪进行分级，级别为 3~7 级，基准为 5 级
9、 将岗位工资分解为固定工资与绩效工资（根据上山型、平路型与下山型的特性）
10、 对岗位工资进行修订，通常修订率在 25%以内
特殊薪酬设计
单独设计薪酬人员
董事会及决策层
专家级供应人才
冠军级人才
兼职岗位设计
工资不变，累加效益工资，适合于企业的中高管
两个相近的岗位兼职，取高工资，适合于工作饱和度不够的
工作饱和度够又工作相近，取最高工资的 145%以下
高级岗位向下做工作如做业绩等，可以享受提成，不再享受工资
决策层岗位兼职任何职务均只能增加分红
核心要点
价值量
市场调查，选出 K 值（薪酬战略决定工资高低）
五级工资，有的难以晋升的岗位甚至要设计七级工资
组织薪酬
奖金设计
个人
销售额（销提）
毛利润（核算毛利润/利提）
净利润（核算净利润/利提）
中层
项目分红
部门分红
管理奖
公司高管
公司分红
公司股权
全员
超产奖
薪酬结构
差异使用
如公司刚成立，重点在销售额
市场稳定、团队稳定：重点为毛利或净利
希望有更多的干部：项目分红、部门分红、管理奖
业绩遇到瓶颈：超产奖
老板希望解放：公司分红、公司股权
行政组织薪酬（稳定）
固定工资+五级绩效工资
三级固定+三级绩效（宽带薪酬）
营销薪酬（裂变）
三级九岗（菲尔德薪酬）
三级
业务员级
经理级
总监级
九岗
实习业务员
业务员
高级业务员
代经理
经理
高级经理
代总监
总监
高级总监
团队薪酬
重点说明
在目标规划下做好公司的核算账，核算账公式是薪酬的基础
通过岗位价值评估测算出每个岗位的贡献，岗位价值是相对比，符合行政职能等收入的相对比
直接业绩岗位基本工资符合价值量相对比，提成、奖金、分红另设，做到有效激励
薪酬的核心是捆绑，行政职能薪酬核心是安全，营销薪酬的核心是裂变，技术薪酬的核心是产生利润后的期望收入，管理者薪酬的核心是分红
薪酬结构要根据企业发展的不同阶段比例可做相应调整
薪酬结构不是唯一的，分为高管类，营销类，生产技术类，行政职能类
没有资本需求的企业，只做分红即可，不做期权及股权
有资本需求的企业，先做股权改造，再股权激励，符合资本需求，降低股改成本
从今天开始拒绝保密工资，薪酬要做到公开透明，至少对本部门的人公开透明，每个人不仅能清晰自己的收入，还能了解他人的
薪酬设计需做到：①对外具有竞争性，对内具有公平性；②不要发承诺以外的工资，第五天容易造成贪婪；③要学会拿社会的财富，市场的财富，未来的财富激励自己的团队
绩效考核
绩效考核表的制作
制作人
被考核者的直接上级
任务绩效100%
行为绩效100%
比重
基层：85:15
中层：80:20
高层：75:25
原则
越高层行为占比越高
高中基层可以统一为 80:20
行为前期可以不考核
行为的占比与老板的价值观有直接关系，如阿里的行为占比高达50%
考核项目
数量
基层：3~7 个，其中核心指标 1~2 个（P1）
中层：5~10 个，其中核心指标 2~3 个
高层：7~14 个，其中核心指标 3~4 个
原则
指标的选择不在于多少，而在于准
越高层指标涵盖类别越全面
上下级的指标覆盖 30%，目的做到上下级的一致性
同一层级，上山型指标数量偏少，平路型，下山型指标数量偏多
关键岗位的指标选取
行为指标
权重
任务绩效和行为绩效各 100%
单指标权重最高建议不超过 35%，最低建议不低于5%
权重通常为 5 的倍数（便于计算）
指标要求
描述法
公式法
评分等级
层级评分法
找到目标值（平衡目标），高于目标值则为满分
找到底线标准（略高于保底目标），低于底线则为0 分
找到中间得分标准，级差通常为权重分的一半或5 的倍数
层级通常为 2~7 级，其中财务类，事故类，差错类，品质类，个别指标只能选择两级评分标准
上山型岗位层级通常偏少，平路型，下山型层级通常偏多
加减评分法
得分
自评+上级评
双指标挂钩法
责任体系
四定
定名：指的是岗位名称要清晰
定责：定名后该岗位应该承担的责任和义务
定权：本岗位享有的相应权力
定利：本岗位享有的利益责权利为等边三角形关系
工作分析表
谁来制作
本岗位优秀员工（代表本岗位先进性）+上级（分配工作的难以程度）共同完成，交人力资源部进行修订
调整时机
战略发生调整时
工作架构调整时
工作流程调整时
工作内容改变时
工作标准改变时
修订内容
工作内容与目标是否一致
是否存在漏项及重叠项
当事人是否可掌控
应用
招聘
培训
晋升
薪酬
考核
制作方法
流程法
模块法
关键事件法
效果
事事有人做，人人有事做
一件事只有一个人负责，但一个人可以负责多件事
目标规划
四个逻辑
先胜而后战
向上具有激励性，向下具有执行性
目标的实现是一个闭环
好的目标制定“七分实现，三分想象”
五看
看宏观
国际关系
国家战略
经济发展趋势
经济发展周期
经济周期/康波周期：约每 60 年一个周期
金融周期：约 20 年一个周期
房地产周期：约 20 年一个周期
库存周期：约 3~5 一个周期
看行业
基础设施型产业：国有化、集约化、垄断化
制造型产业：规模化（从效率、效能、成本下手）、进口替代、展业转移
产品型产业：（如小米）腰部优品严选，高质、中价、优品
媒介型产业：（如京东阿里）追求规模与便捷性，规模有可能无限上升
终端型：（如快递、预制菜），追求标准化下的个性
看客户
客户的需求是否发生变化
客户是增量还是存量
战略型客户占比（未来的消费主力）增量市场：野蛮扩展，存量市场：精细化效率提升
看竞争对手
不要把假想敌视为自己的竞争对手
向对标企业进行全方位对位
民营企业参与竞争通常选用竞争对手支持的都是我们反对的
看自己
看团队：团队编制，团队规模，人才数量，人才竞争力，人才成长性
看机制：机制是否具有创新性，领先性，对内公平，对外竞争
看产品：与行业产品进行对比
看营销：营销模式、流程、架构
落地五步法
1.收集历史数据
周期
过去 1~3 年
部门
财务部主导，人力资源，审计，客服做辅助
数据
销售额
毛利率
业绩增幅
财务状况
新品状况
新销售模式
拓客数量
资本回报率
干部人才
系统流程
2.做出经营分析
找规律、建模
频次
日分析
周或半月分析
月度或双月分析
季度分析
半年度分析
年度分析
型式
采用 PPT
用图表
柱状图
曲线图
饼状图
要求
经营分析是正式会议，要提前通知，所有人不得请假，且要求着正装参加
一般在 11 月 20 号之前就要做出下一年度的目标规划
三大思想
流量变现
成本结构
效率分析
带团队的四种思维
兜底
闭环
扛大旗
机制
3.目标框架体系设计
目标的设定不在于高低，而在于实现度可控性
目标规划是先新年度的对标，并有一系列的动作和里程碑推进
过程中进行赋能、流程优化、标准优化
目标规划是为了让大家形成利益共同体，利出一孔
4.目标执行
让员工有老板心态，像老板一样关注结果，关注利润
独立核算
打通晋升通道
成立合伙公司或独立公司，负责人成为法人
创意及想法实现
权力，拥有部分的战略决策权
利益分配，可以采用期权，分红，股票等方式
顺位管理
第一顺位 P1：必做的
第二顺位 P2：有条件下做的
第三顺位 P3：可不做的
短期目标服从长期目标
联合目标
利益共同体
梦想共同体
命运共同体
5.复盘
结果与计划进行对照
好的是什么，能否得到复制
有待提升的是什么
下一步的行动方案是什么
我需要的资源和支持是什么
对应的奖罚是什么
企业的六大目标
现金总量
利润
行业竞争力排名
有竞争力的产品（爆品）
复合增长
关键人才
六维度目标规划法
业绩目标
正推法
人均产值法
市场分级法
产品阶段法
历史业绩增长法
销售机构自报法
反推法
成本目标
市场客户目标
产品目标
系统流程目标
团队人才目标
三级目标
一级目标：保底目标
二级目标：平衡目标
三级目标：冲刺目标
四级目标：对赌目标（即三分想象）
组织系统三大部分
企业管控系统
财务审计
绩效管理
工资管理
纪律制度
工作分析
目标管理
招聘管理
劳务管理
业绩激励系统
品牌推广
市场推流
业务提成
超产奖励
PK奖金
对赌政策
晋升机制
团队训练
创新激励系统
投入经费
资本自由
立项股权激励
分红体系
集中资源优势
市场化
全球人才思维
持续积累
岗位价值评估
薪酬：激励系统
岗位价值（海氏法）
数字化岗位价值评估
步骤
1.成立岗位价值评估小组
2.对海式法进行培训
3.准备价值评估资料
组织架构图
工作分析表
4.选择几个岗位评分找节奏
5.正式开始岗位评估打分工作
6.特殊岗位和市场供需关系影响较大岗位，可以修订，修订率25%以内
7.兼职岗位及额外赋予职能岗位，需要另行处理
原则
1.对岗不对人原则
2.统一尺度原则
3.测试评分原则
4.深度培训原则
5.原理通透原则
岗位类型
上山型
平路型
下山型
产品
人才
晋升体系
晋升路径图
按职系划分
按部分划分
辅助职系
晋升标准表
升的标准
降的标准
导入时机
新财年
新领导上任
战略发生重大调整
公司推出有竞争力的产品
行业或企业遇到重大机遇或挫折
招聘体系
人才怎么来的
找苗子
给机会
训练赋能
招聘步骤
1.根据公司目标拟定年度岗位编制，确定招聘计划，根据特征画像，进行建模
招聘的原则
少引进战略性人才，多引进执行性人才
管理者自我培养，技术人才挖
企业用人不仅是用有能力的，更要用匹配的
有驱动力的
爱我的，谁爱我，我用谁
胜任力模型
资质
经验
专业技能
素质潜力
建立《人才信息库》
《竞争对手人才信息库》
《专家信息库》
《内部人才盘点》
2. 发布招聘信息，选择招聘渠道
《1+1 快速增员法》
对位招聘
3. 人力资源收集简历，并进行初次沟通，确定集体面试时间
面试官：至少 3 人
面试：分为三面
4. 集中面试并测评
集中面试
建立标杆
禁言面试表
文化匹配度
价值需求测评
5.岗前试训
6.试用并接受考核
7.转正
结构化招聘
战略
十倍好
发挥优势
企业面临的五大问题
业绩不足
优化提成、超产奖、定价措施、目标
产量交付不足
核算、部门超产奖
管理不足
分红
操盘领导不足
期权+股权
战略不足
股权
组织架构
搭建组织架构
股东架构
常见错误股东架构
股东多
股东责任不清晰
退出机制不清晰
股东类型不清晰
董事架构
补位
战略董事
产品董事
营销董事
行政董事财务董事
委员会
机制委员会
审计中心
财务委员会
审计中心
决策架构（高管架构）
小组织架构（职能架构、业务架构、产品架构）
人力资源管理
民营企业人力资源管理画像
人力资源管理工作四象限
招聘
薪酬
目标
文化
财务
报表
经营
预算
融资
审计
拧毛巾
组织架构四大原则
信任原则
必须建立优秀的财务系统
成本原则
专业的人做管理
效率原则
端对端
扩张原则
经营组织架构设计
设计思路
产品与营销独立核算
责任下沉
利益内嵌
管理自循环
经营流程设计
段
节
点
向华为学习
1.解决方案营销（SPI）+集成产品研发(IPD)+集成供应系统(ISC)——学习的咨询公司：IBM
2、 企业文化及人力资源管理架构：①文化系统；②薪酬管理及绩效系统；③胜任力模型系统——美世+HAY
3、 信息化建设系统+流程再造——IBM
4、 品牌管理理念
六级组织架构图
一级：个体户
二级：有限责任公司部门制
三级：中心制
四级：事业部及分子公司并行制
五级：集团独立公司制
六级：投资公司制
组织架构战略
掌控战略
失控战略