3.组织设计与组织文化

关于3.组织设计与组织文化的思维导图，其中组织设计的本质是分工协作；目的是实现组织目标；是在职权责三方面的结构体系；组织结构又叫权责结构。

3.组织设计与组织文化

• 组织设计
  • 概念：对组织结构及运行方式所进行的设计； 新建企业：全新设计；现有企业：原有的再设计； 形式上分： 静态设计（古典）对组织结构进行设计； 动态设计（现代）对组织结构和运行制度进行设计； 本质：分工协作；目的：实现组织目标；内涵：在职权责三方面的结构体系；组织结构又叫权责结构； 内容： 职能结构（业务工作）；层次结构（纵向）；部门结构（横向）；职权结构（权利和责任） 三要素：复杂性（层次。细致）、规范性（规范工作行为的程度）、集权度（集中程度） 主要参数： 1.管理层次（纵向）；管理幅度（直接控制和协调的业务活动量；起主导作用） 2.专业化程度：分工的精细程度； 3.地区分布：空间上的复杂程度； 4.分工形式：横向分工；常见有职能制；产品制；地区制；混合制； 5.关键职能；6.集权程度；7.规范化程度；8.制度化程度；9.职业化程度；10.人员结构； 程序：职能设计和职能分析是首要工作；框架设计师主体工作
  • 类型
    • 行政层级：韦伯首先使用理想的形式是（科层制） 因素：1.权利等级（高集中）；2.分工（精细）；3.规章（规范化但限制自主性）； 4.程序规范；5.非个人因素；6.技术能力； 适用：复杂/静态环境；
    • 职能划分：法约尔模型 特点：1.职能分工；2.直线-参谋制；3.管理权力高度集中； 缺点：1.狭义；2.横向差；3.适应差；4.企业领导负担重；5.不利培养全面素质人才 适用：简单/静态；中小型。产品单一稳定企业；
    • 矩形组织：职能与产品相结合； 特点：一名员工有两位领导；有两个层次的协调；横向联系灵活多样； 缺点：稳定性差。责任不清； 适用：复杂/动态；产品品种多；创新性强，管理复杂的企业；
    • 其他：团队事业虚无缥缈 1.事业部：相对独立经营、独立核算。自负盈亏； 适用：种类多工艺差别大，变化快；大型联合企业； 2.团队结构：最流行；决策权下放； 适用：小型组织；大型补充； 3.虚拟组织：规模小，发挥职能的核心组织。哑铃型组织（两头大中间小） 4.无边界组织：扁平化
• 组织文化
  • 概念：共同价值观体系，独具特色； 作用： 1.导向：引导组织确定目标；朝特定方向发展； 2.规范：无形的思想上的约束力量，形成一种软规范； 3.凝聚；4.激励（以人为中心）不断进取，勇于献身； 5.创新；鲜明特色；6.辐射：对社会公众。本地区域等产生一定的影响； 结构： 1.物质层（表层）；外显标识； 2.制度层（里层）；行动准则或规章制度； 3.精神层（深层）；核心和灵魂；思想基础；主要标志和标准；
  • 类型： 1.学院型：专业化； 2.俱乐部型：重视适应、忠诚、承诺；资历是关键。年龄和经验都至关重要；通才 3.棒球型：冒险和革新； 4.堡垒型：生存，工作安全保障不足，但对于喜欢流动性，挑战性的人有吸引； 设计影响文化形成：制度化、规范化、管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系、薪酬制度；
• 组织变革与发展
  • 概念：适应内外环境的变化而对其自身进行调整和修正； 变革原因：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新； 方法： 1.以人员为中心变革（最重要最根本）； 2.以结构为中心（分化和统合） 3.以技术为中心（工作流程在设计。方法和设备改变管理体系建立； 4.以系统为中心； 变革的程序： 1.确定问题；2.组织诊断；3.实行变革；4.变革效果评估；
  • 组织发展：有计划变革及干预措施的总和，寻求增进组织的有效性和员工的幸福感； 内涵：注重人性与民主因素 目的：重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神； 传统方法： 1.结构技术：改变复杂性、规范性、集权度的技术。影响工作内容和员工关系的技术。 可合并职能部门，减少垂直分化度，简化部门规章，扩大员工自主性；也可对工作进行再设计； 2.人文技术：1.敏感性训练（注重过程）；2.调查反馈（评估员工态度，了解员工在认识上的差异）；3.质量圈；4.团际发展（化解和改变工作团体之间的态度成见和观念）； 现代方法： 1.全面质量管理：整个企业共同努力；协同工作；变革；组织文化；高度责任感的员工；最高管理层的支持； 2.团队建设：好的团队特征（规模小、能力互补、共同的意愿目标工作方法、情愿共同承担责任；）