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取一舍九(李践）思维导图
这是一个冠以取一舍九(李践）思维导图，包含战略的取一舍九、价值创造的取一舍九、组织的取一舍九、产品的取一舍九等。
编辑于2023-11-03 00:14:21- 行动教育
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取一舍九（李践）
序
标准极高，动作极简，成本极低，速度极快，成果极大
企业顶尖思维方法论
企业经营一招致胜在于取一舍九，第一本质，取一招，学一招，练一招，用一招，舍九招
老虎选择尖锐爪子，舍弃了上树能力成为百兽之王，人类取了大脑舍弃四肢优势，成为地球住宰
企业3境界
1取九舍一，
2舍九取一，（知十再舍九对人性很难抵御诱惑如30岁的你很难静下心做一件事）
3取一舍九（先找到一，再舍去九）
第一本质牵一发而动全身，第一本质四两拨千斤
一将无能，累死三军，一旦决策失误，所有动作努力白费
为什么决策失误？因为人性贪婪，自私自利，好大喜功，让经营者以为越多越好
做企业不要花拳绣腿，想赢得第一，不要有多余动作
做多的背后有2大杀手:时间杀手（聚焦），和对手杀手（绝对差异化）
1战略的取一舍九
序:战略最高境界是取一舍九选择世界第一标准，战术最高境界是力出一孔击穿阈值
战略越简单，速度就越快，效率就越高
好战略就六个字（选择，标准，第一）
选择:取一舍九（战略难在选择，克服人性的贪，怕，急功进利）
标准:世界级（战略第一本质是，择高而立）大多数直接做题，而爱因斯坦花90的时间分析问题本身，以终为始站在未来看现在，终局思维看今天
第一:战略意图（一个雄心勃勃的宏伟梦想时期也得源动力，它能为企业带来情感和智力上的双重能量，企业才能借此成为）松下，索尼，丰田，都有一个共同点他们在规模尚小的时候就树立了世界级领导者宏伟目标，一定是先立下宏伟目标，最终才能实现这一目标（战略意图的精髓就是要成为行业里的第一
厂房只有200平米的飞沃企业，夏天天气炎热，没有空调，春天潮湿，宿舍的被子能拧出水来，最艰难的是，厂房没有起重机，一根400斤钢管，需要4个人，一根一根的扛，人工抗来抗去，无论酷暑，寒冬，每个工人肩膀都磨得掉皮，红肿，厚厚的一层老茧，尽管如此，张友君在战略上依然选择世界级第一的标准，他在厂房写上，打造全球最大风电叶片预埋螺母套生产基地，他很坚定，不做则已，要做就要做最好
每位经营者如同商场上参赛运动员，他们的终极目标只有一个，成为专业领域的世界第一，拿到金牌（一金胜十银）
无战略的后果
无战略是企业最大的成本:商业世界有三大成本（决策成本，认知成本，沟通成本）无战略会带来决策成本和认知成本
无战略:小富即安，不思进取，无战略，无目标，无使命，没有奋斗动力和前进方向
无标准后果
什么赚钱做什么
不应该算自己多少地，多少牛，多少猪，就放弃世界第一的标准，要现在未来看现在
企业没有成为世界第一的追求，就不要妄谈战略
错标准（以始为终）
不站在未来看现在，
不以起点就是重点
不一开始就是世界第一标准要求自己
不追求行业里世界第一，甚至超越世界第一
顶尖高手之所以能取一舍九，一招致胜，因为他心中有信仰力量，不把赚钱当目标，缺的是心中远大理想和文化信仰的企业家
取一舍九漏斗
取一:选择世界第一的标准
舍九:错误的战略认知，低标准，错标准，内心贪，急功近利
战略四标法
定标（94年华为说未来世界通信三分天下，华为占其一）
做大事竞争少，回报大:问题越严峻，竞争越有限，对问题解决者汇报越大（越难越走有回报）
做大事成功率高:跟世上最好老师学，不拿100也有60，如果你跟60分，你只能成为30分。
企业成为什么样，有你定的目标决定
对标
和谁对？
世界第一的企业，星巴克，麦当劳，等等
对什么？
学其渔，而非鱼，学其魂，而非形
怎么对？
成为标杆企业产品的用户，如果标杆是星巴克，那你要喝他的咖啡，咖啡豆，磨豆机，装修，人才标准，所有细节标准
对标表格
战略对标不是山寨，而是找老师，心怀谦卑，态度诚恳地学习其他企业的优长，并力求青出于蓝而胜于蓝
标准
对照世界级标准要求，升级人财物供产销研服
无论企业规模大小，都要从最小单元做起，比如一个产品，一项流程，一个标准
标准化给企业带来高效率，低成本
企业如何升级标准？
高标准就是做到自己能力极限，做到别人做不到高度，实践中，高标准有2重含义
聚焦在自己主业上，哪怕只能提升百分之一，也愿意投诉百分之百
高标准的最高境界是认知领先全行业，率先洞察，抵达行业和用户需求的本质
超标
超标的答案是迭代（微信是迭代之王）
如果企业所有人围绕世界第一标准，围绕用户价值，每天学习，不断反省，持续改进，那么企业成为世界第一不过是时间问题
李小龙:我不怕会一万种腿法的人，就怕一种腿法练了一万次的人
行动战略四标法案例
第一步定标世界实效商学院
把战略目标，共识，提出要做世界实效商学院，内心激动不已，饱含泪水，而台下大部分员工认为我在吹牛，现在企业生存都成问题，谈什么世界第一
第二步对标哈佛和巴黎高等
由内而外对标，图书馆，教室，书桌，老师，软件
学其魂
第三步升级硬件和软件标准
不是10年后再按哈佛标准做，而是起步就按世界级标准，缺什么补什么
学其形:地毯，桌子，粉笔，黑板
第四步超标
每一个课程在之前课程迭代百分之十
迭代的措施
每天晨会反省与分享
每周品质会议
每月总结改进会议
每天，每周，每月，每年，3年，10年，铁杵磨成针，最终形成复利
保罗萨特名言:未来正等着我们塑造
作业
定标世界级@@@@建造师
对标方太大吸力油烟机战略（专注一个产品，挖，了解市场需求，用户需求，做到产品十倍好，找配套工厂，申请专利，顶级设计师，顶级专业）
标准行动教育的产品十倍好，员工即是客户，
超标迭代（每日反省，每周改进，每月品质）
2价值创造的取一舍九
序:价值创造的本质是价值创新，做绝对差异化，完全不同，给用户非买不可理由。不一样的鹰
绝对差异化，完全不同
基本的商业逻辑
价值创造，战略，组织并成三大支柱，犹如硬币的正面战略，反面价值创造，中间是组织
如何进行战略分解？战略的第一步就是把战略变成企业的价值，清晰的战略是企业创造价值的前提条件
做不一样的鹰
习焉不察，我们很少去研究经常接触的东西，知其然而不知所以然，是商业领域大忌
价值创造的取一舍九与战略的取一舍九一样，要先知道价值创造的内涵，找到价值创造的第一本质
价值创造四字图
价（价格）价格低，价格优
值（价值）物超所值，利他
创（创新）新奇，市场没有
造（创造）生产出来
绝对差异化价值，别人无法复制，不可替代，优于他人十倍，普通价值，大家都能做，可被替代的
海底捞与巴奴的部分差异化价值点
用户定位:大众比高端
发展方向:标准化比品质化
产品价格:价格130比160
产品品类:多比主打毛肚
服务定位:极致比不过度
绝对差异化（优势）
求人不如求己，死磕自己最有价值，做绝对差异化价值
有一只大鳄鱼:我们要打败它，在水里打，肯定打不过。但是我们把鳄鱼引到树上，猴子就能打败它。
轻量级拳手可以从对方侧面，后面等进攻死角攻击，用偏闪的方式躲避对方的正面进攻，利用目标小，行动灵活。速度快优势战胜重量级拳手
要知道雄鹰之所以成为雄鹰，本质上来说也是为用户创造绝对差异化价值
价值创造
在领先企业已经建立主导性优势环境里，任何价值都会沦为鸡肋
用户为什么要买你？精
价值创新并不难，难的是克服心中的贪婪，难得是取一舍九，企业经营不要总是什么都想做，要做绝对差异化。坚守价值创造的第一本质
降价是把杀猪刀:大家都不想打价格战，但都迫不得已，原因是价格战能直接带来销量
企业一旦陷入价格战，就会出现双维绝杀，一杀战略，二杀用户
取一舍九漏斗
价值创造的第一本质是价值创新，取:为用户创造绝对差异化价值
舍无绝对差异化的用户价值
舍无核心竞争力的用户价值
舍没有针对痛点的价值
企业要找到自己绝对差异化价值点，然后不断放大，做强，做到极致，10倍好，世界第一，超出用户认知和期望，形成独一无二的用户价值，精
价值识别器，精
站在自己角度思考用户价值，这种内部视角，是在向内看，从自己喜好出发研发产品是不对的
企业经营者要找到企业绝对差异化价值点，就要构建外部视角，学会向外看，站在用户和竞争对手视角看用户价值
所有创新机会都来自外界环境变化，机会藏在变化里
企业家永远记住一句话:阻碍你取得成功的，从来不是能力，而是你目光狭隘，向外看，看的有多远，就能走多远
价值创新三看三问
一看市场（价值创新还是成本领先？）
丰田的25个核心
二看用户（为什么买你）
（一个卖点，怕上火＝王老吉，省＝拼多多）每一则广告必须向用户提供一个主张，让其明白购买广告中的产品可以获得什么利益
（一个字眼）主张必须是独特的，是竞争对手没有的，做不到的
（一致性）主张必须是有销售力，强有力的聚焦在一个点上，集中打动，感动用户
卖点提炼方法:从用户的利益，需求，感受出发，不能只讲功能，你是谁不重要，重要的是能给用户带来什么，只关注产品，不关心用户想要什么样的价值点是自话自说，是自嗨！
记住:产品有且仅有一个卖点
寻找自己产品技术上，工艺上，原材料上，生产过程中是否有区别竞争对手，产品价值点，让用户看到产品特别之处，从而愿意为此买单
如果产品功能和背后价值点都和竞品没有显著差异，那么可以从产品体验入手，用户对产品往往拿放大镜审视，细节上一点不同，都可以是人无我有的独特之处
如果产品功能不多，技术差不多，产品体验差不多，那么最大的差异化就是品牌，大品牌可以主打企业实力，品类地位，小品牌可以主打企业实力，品类地位，小品牌可主打权威证明，销量领先，大品牌有大品牌的好，小品牌有小品牌的美，精
我等于什么？一个字眼:一字了然
模板一:期望点➕用户利益（想要皮肤好，早晚用大宝）
模板二:恐惧点➕用户利益（怕上火喝王老吉）
如果把产品放到用户面前，还需要向用户解释这是什么，基本没戏了（用一字了然的原则写下我等于什么）精
一致性:用户看不到的地方也要非常好
从使命，战略，价值创新，产品，团队，用户，材料，研发，生产，管理，流程，方方面面必须围绕这个字眼（万箭齐发，万法归一）
一致性说起来难，做起来却是一件困难的事，这也是很多企业找到绝对差异化价值却做不到价值创新的原因所在，精
必须多年如一日，专注和勇气，久久为功，才能走向成功，需要企业全员心往一处想，力往一处使，力出一孔
三看对手
不看对手就无法形成绝对差异化，无法创造独一无二的用户价值
企业要选择与同行的雄鹰过招，不怕对手强，就怕对手弱
除了用户资源层面的竞争，企业之间的竞争还表现在其他资源上:直接竞争对手，间接竞争对手，替代性竞争对手，潜在竞争对手（华为抢当当的员工）如下图
竞争对手打分表格，且对手随着环境变化而变化，精
看对手最好方法是成为他的用户，体验它的整个服务流程
看对手4维度:精
现形战略（正在做什么，将来做什么）
实力分析（哪些优势，我们的差距在哪））
行为假设（对手有哪些劣势，针对劣势有哪些机会）
未来目标（什么驱使对手向前发展））
根据以上竞争策略，区隔对手，创新用户价值如图85页
注意:看对手时不要为了差异化而差异化，如:把车轮子设计方形的
积极借鉴竞争对手的优秀经验，弥补竞品存在的不足，在这种思路指引下，一定能找到一条差异化出路
商业竞争拼到最后的第一本质，就是你是否创造了绝对差异化价值，是否10倍好
一家企业再小，用户群再小，只要做的事情对用户有价值，也可以成为雄鹰，我们要有雄鹰展翅高空飞，搏击长空终不悔的精神
作业
价值创造
价:定价定天下:最合适的价格，最低且最适，广，快，打不动的价格，标准化
值:利他，能带动他景区生意，能让他成功，成就于她，分成创新，模式创新，火爆全抖音，成就客户，美客户，开心客户，
创:世界独一份，绝对差异化，专利，创新，美，沉浸，闭环，全系列升级，全沉浸，顶级匹配，专利，全闭环，儿童，美女，拍照，学会，模仿北京的游乐场，
造:十倍质量，超高品质配套工厂，全店设计，品牌策划，歌曲创造，色彩创造，灯光设计
用户为什么买你？
你找到企业产品或服务的卖点了吗？请在下面写下你的最终选择（美）
3组织的取一舍九
序
以用户为中心
组织的第一本质是成就用户，企业所有改变都是为用户而变，所有的进击为用户而战，用户满意是衡量一切的工作准绳
企业开门三件事:做战略，找价值，搭组织
企业只有依靠强大的组织，才能确保自己比对手更快，更好的执行战略
一切动作围着用户转
事要做成，人要管好，不能没有章法，于是企业就走了组织架构，规章制度，价值观，使命以及愿景
成员大于等于2人，有共同目标，有系统化结构
组织＝以创造用户价值为生存方式的一群人
成就用户是当今组织生存和发展的第一本质
注意:很多人嘴上说以用户为中心，其实内心以领导为中心，以利益为中心，希望员工和利益围着自己转，精
以用户为中心的使命，你在为谁而战？以用户为中心的价值评价和价值分配体系，你以什么标准来衡量工作？把资源用在创造用户价值上，你的资源用在哪里？以用户为中心的组织设计，你的组织涉及导向是什么？
为用户而变，为用户而战
你在为谁而战？答:爱美人士
以员工为中心，效率不升反降低
以股东为中心（摩托罗拉，思科倒闭）
以用户为中心（华为，苹果）
为领导而战，企业发展好不好不关心，只关心能不能按月发工资
企业所有改变，都是为用户而变，所有进击，都是为用户而战，说得再具体一点，是为提升用户价值而战
企业的愿景或使命，当以用户为中心，聚焦在用户创造价值上
眼里没有用户，没有用户就没有市场，没有市场谈什么利润
你以什么标准衡量工作
组织要以用户价值为目标，建立用户为中心的价值评价和价值分配体系，给用户创造价值的员工，一定也为企业创造了价值，企业在进行利益分配时，要向这样的员工倾斜，这样的价值评价体系不再是朝钱看，朝业绩看，而是朝用户看，哪个员工和用户离得近，哪个员工就能得到高的价值评价和多的价值分配，精
人单合一中的人就是员工，单就是用户价值，将员工和用户价值合在一起，就是人单合一
企业即人，人即企业，抓住管理费牛鼻子，人的主观能动性被极大调动起来，员工在企业里扮演不再是打工者，而是与企业共进退的主人翁角色
人单合一组织模式，使组织打破层层壁垒，拥有了更强的韧性和生命力，就连亚马逊，苹果，推特，也有意复制这种模式
亚马逊:成为地球上最以客户为中心的公司
在亚马逊网站上，网站工程师电话挂在用户支持页面上，用户对网站服务有任何资料可以
脑袋装着用户，就会让听得见炮声的一线人员有决策权，打破组织层级壁垒，使组织能灵活，快速响应用户需求，真正创造价值
柯林斯:一个企业正在的伟大，不是某个人的伟大，不是某个产品的伟大，而是组织的伟大。而我说:一个组织的伟大，是持续为用户创造价值
以技术为中心:自嗨
不深入研究用户需求，不深入挖掘用户痛点，忽视用户价值，让用户省心，省事，省力，省人，省钱
当企业只埋头研发技术，做产品，不抬头看用户，这些动作是没用的炫技，和不值钱的自我感动（在别人需要，看到的地方投资）
拿自己的技术强行投喂用户，往往赔了夫人又折了兵
用户不关心技术牛不牛，只关心方不方便
经营企业要站在技术和商业的交叉点上，技术和产品的钉子往哪儿钉，由用户决定。钉子再好，用户不需要，他就是普通钉子，精
苹果的触控电容屏钉在了用户对新技术的渴求上，便一炮而红，索尼迷你音碟机钉在了用户的不求最好但求方便上，其工艺再好，音质再棒，对追求方便和便宜的用户如同鸡同鸭讲，最终踢出局（技术到什么程度由用户决定）
企业成本和资源浪费的越多，企业死的越快，所以一切技术，创新，应建立在用户基础上，精
企业盲目扩张无异于拔苗助长
中小企业层级不要超越3层，华为阿里也才4～5层
去掉冗员（秘书，助理，司机）
取舍漏斗
取成就用户型组织
舍自我中心组织
舍技术产品自嗨组织
舍盲目规模和速度
舍多层组织
舍冗员和繁琐流程
以自我为中心缺点:不好的组织架构
大多人都以自我为中心，眼睛紧盯着自己利益，自己上级，自己部门，只做对部门有利的事，不知道用户为何物
天鹅和虾和梭子鱼拉车的故事:天鹅天上飞，虾往后退，梭子鱼往鱼塘方向使劲，最后大家使了半天劲，车纹丝不动
金字塔组织的缺点
部门墙
带不动组织部门林立，领导众多，每个部门一位经理负责制，同事容易产生部门，员工之间踢皮球
企业一旦有了墙，大家就看不到用户，部门墙下面有岗位墙，团队墙，高管墙，股东墙
隔热层:
有的企业财务报销需要8个人签字
决策与执行层，用户与市场信息上不去，上级决策下不来，决策被困死在办公室
带不动
自我为中心的组织大多由经营者当火车头，带不动整个企业发展
当然有另一种可能，超级领导，超级火车头，任正非，张瑞敏即是
取舍漏斗
取成就用户型的组织
舍自我为中心组织
舍技术产品为中心
舍盲目追求规模速度
舍管理多层级
舍冗员组织，繁琐流程
对的组织:同心圆组织
同心圆组织可以去领导化，去部门，去科层，去审批，自组织，自驱动，让组织全员贴近用户及其需求，致力于更敏捷，更迅速，更高效，更高质为用户创造价值，精
轻团队，轻资产，轻办公
轻团队:
阿里巴巴认为企业将会消失，未来只有平台，百度认为未来的组织是由价值观和兴趣一直的人组成的圈子，组织去中介化，是大势所趋，只有将组织化整为零，才能充分发挥组织的战斗力，敏锐的捕捉市场变化，迅速响应用户需求，使组织更具生命力
去边界化:使员工跨部门，夸团队，夸组织高效协同工作
去戒律化:
不能充分激发员工潜能，同时也是对人性的一种压制，经营者不再挖空心思想着怎么管员工，而是充分解放人性，解放人才，解放生产力，摒弃标准化流程和动作，更多的以用户需求为出发点，创新流程，提高效率
不把组织目标凌驾于员工目标上，而要为员工提供支持，帮助员工实现目标，同时实现组织目标，精
告诉员工使命和愿景，上下一致，使员工从要我干变成我要干，只要与使命愿景一致，就放手让员工去干，精
去权威化:
用数据做决策，做管理，做流程，做产品，做服务
根据财务数字，数字化营销，数字化人才资源，算出什么产品该做，什么不该做，该招什么人
数字化企业通过数字化软件，实现企业的业务在线，组织在线。
在线化
全员在线化，员工，角色，能力在线化，不管身处何处，始终角色在线
协同在线:业务协作，管理协同
一个项目，从立项到安排工作，跟踪，沟通，交流，分析，讨论，员工不用见面，全部线上完成
绩效在线:功过得失线上看
有些要素难考量，比如价值观，同事关系，用户认可，这些要素虽然难以用数字来考量，但对团队和企业发展至关重要，可以用棒球卡来评价员工，更民主，随机，即时
快:将业务单元化，裂变敏捷团队
快速考验组织反应能力
美军作战时，采用铁三角模式，有情报专家将情况反馈给专家分析判断，制定作战方案，授权一线发动进攻
由听得见炮火的一线人员做决策
作业
你在为谁而战？答:爱美人士
企业正在做的每一件事，用户都看得到，你的组织以什么为中心？真的以成就用户为中心吗？只有找准病症，才能对症下药
你真的再为用户创造价值吗？
4产品的取一舍九
序:产品的第一本质是聚焦战略大单品的品质第一，产品做一个打不过，做一堆还是打不过，因为品质离去的用户，永远不会回来
钻井产品三部曲
1绝对差异化
2用户为中心
3把战略，价值创造，落到产品上，对产品取一舍九，找到产品的第一本质
任何一家企业的资源是有限的，而竞争是无限的，成本最低的做法是将所有资源集合一个点上发力，力出一孔
四字拆解（战略大单品）
战略:具备战略价值
大:资源之大，力量之大
单:一个产品
品:品质10倍好
战略大单品的打造不是企业战术目的，而是战略目的，精
四眼看天下（战略大单品）
一看战略一致性（能否实现战略目标）
二看销售额和利润率
三看复购率（选复购率最高的）
四看差异化率（人无我有，人有我10倍好，如果找不到优势，也可从对手的弱势下手）
战略大单品锁定单
战略一致性，销售额利润率，复购率，差异化率，排名，精
产品取舍漏斗
取战略大单品
舍战略不匹配单品
舍不能成第一产品
舍无利润产品
舍卖不出去产品
舍无复购率产品
舍无差异化产品
万米深:10倍好
市场不缺产品，缺用户选择产品的理由
为什么比对手10倍好，而不是把产品做到极致？因为极致体现的是做产品的精神和状态，而不是功能，极致就是万米深
商业成功的本质是先义后利，先成就用户，为他创造价值，最终才能得到利润，先义后利中的义来自用户价值，用户价值由产品提供，说得再具体点是由企业的10倍好的产品提供
聚焦所有资源和精力，把战略大单品做深，做透，世界第一，犹如打一口井，把这口井打得足够深，就会几辈子用不完的水，精
挖沟:千米宽1米深
只经营一款产品的企业比经营100款产品的企业更强大
企业家所有失败都源自贪婪
伟大的企业家，一定是风险管理大师，是无中生有的冒险家
如果没有把战略大单品做到10倍好，没有做到第一，就不要选择挖沟
产品挖沟判断公式，多元化公式，精
一个产品➕另一个产品,对企业来说，大于2的效果，企业经营者可以问自己三个问题
1增加产品后，企业竞争力是否增强
2增加产品能否提升用户价值
3拓展新品类后，原有产品的业绩是否比以前更好？
战略大单品:我建议1个主，2个辅，总数不超过3个
守拙者，是最具智慧的人，更是真正的勇士
企业不是为了品质而品质，而是围绕用户价值做品质，精
打造战略大单品的方法
1一号位聚焦，重心聚焦，资源聚焦，目标聚焦
2全员聚焦，每人每天做好每件事
不重视战略大单品的老板不是好老板，精
不少经营者以为品质来自一线，品质不达标是员工没有做好，责任其实在主席台上，精
1号位聚焦:人品即产品
1号位到底怎么聚焦？，精
一号位重心聚焦，一号位心思在哪里，结果就在哪里
一号位资源聚焦，一号位时间和精力都花在战略大单品品质上，企业所有资源聚焦战略大单品上
一号位目标聚焦，聚焦目标意味着一号位要摆脱专注战略大单品，此时，他就是一号位的一，一号位就是要做最重要的一件事可以做但不是必须做的事，
你离产品有多远？你是否像花痴一样迷恋你的产品？你是否像疯子一样死磕你的产品细节
钻井最后是复利法则，如果我们专注一件事，每天进步百分之一，与时间做朋友，那我们一定能成为大师
情怀对现在产品品质坚持，对自己的不妥协，对一切丑的，难用的产品和不到位的服务细节不容忍，并且有巨大热情和动力去改变，哪怕只有百分之1
作业
通过下2个问题，判断是否与战略，价值，一致，展开企业战略和产品的对话
1产品能否支持企业实现战略？
2产品能否达到第一的标准？
1算销售额和毛利率，2复购率，3差异化专利设计。
企业不是为了品质而品质，而是围绕用户价值做品质，精
1号位到底怎么聚焦？，精
一号位重心聚焦，一号位心思在哪里，结果就在哪里
一号位资源聚焦，一号位时间和精力都花在战略大单品品质上，企业所有资源聚焦战略大单品上
一号位目标聚焦，聚焦目标意味着一号位要摆脱专注战略大单品，此时，他就是一号位的一，一号位就是要做最重要的一件事可以做但不是必须做的事
每次开品质改进会
5用户的取一舍九
序:
企业经营用户的第一本质就是成就第一用户，所有人都是用户，等于没有用户，成就用户的前提是选择第一用户
商业之道，不是用利己的方式达到利己目的，而是用利他的方式达到利己的目的，极致地利他，就是最好的利己
帮助用户成功
有人把成就定义为满足用户需求，倒也没错，只是在实践中，分析用户需求并不容易，用户需求往往表面上看起来简单，用户所说的可能跟实际需求并不一致，用户需求随时会改变，最后用户自己也不清楚自己需求什么，这时会进入一个死胡同
站在更高维度看待这个问题，站在用户视角思考我们要如何成就他们，他们才会有成就，精
第一，用户也要生存，用户能够存在的原因是能够为他的用户创造价值
第二，只有用户的用户认同了用户的价值，用户才会有利润，才能可持续发展
当我们和用户一起成就他的用户时，用户还会在我们和其他供应商之间徘徊不定吗？相信只要做到这一点，我们和用户关系就进去了无人区，
君子怀德，小人怀土，君子怀刑，小人怀惠，要做大事，必须从利他角度出发，先帮助别人成功，自己才能成功
一次购买，终身服务，重点做好服务，极致成就用户
倍轻松的用户战略图（一次购买终身服务）
1用户细分，数字化平台，精准选对鱼塘
2用户分类，8:2法则，找到头部鲸鱼潜伏区
3用户战略:tob高端市场，toc高端市场➕培育大众市场
4员工升级:标准化，流程化，制度化，系统化
5行动:重服务，不可急功近利，扑鱼工具升级
6改进:品牌故事大家说，全网找20年老用户，用户圈存，用户资产汇总分类
正确选择第一用户
如何选择第一用户？
对于tob,第一用户就是行业第一企业，中国第一的企业，世界第一的企业
对于toc,第一用户就是重度消费群体中的意见领袖（米粉，果粉）
大实力:和谁在一起，就会成为谁
和懒惰的人在一起会变得堕落，个勤奋的人在一起会变得上进
如果我们的用户是行业佼佼者，我们在服务过程中，也会潜移默化学习成为第一用户的优点
蓝思科技的成功离不开苹果和摩托罗拉的成就
用户不成功，你就不成功
利益的四个境界，精
见利忘义
见利思义
先义后利
义利结合
企业不盈利可耻，以盈利为目标更可耻
人活着需要呼吸，但人活着不能只为了呼吸
唯利是图，见利忘义，最后结果利散则尽，严重的家底赔光，企业破产，牢狱之灾，先义后利，义利合一是赢一世
要想短时间获得巨大财富，就要做好把牢底坐穿的准备
人性中贪婪作怪，伟大的企业为了理想，使命奋斗，财富只是他们撬动梦想的工具
贪婪的企业经营者为了财富，更有人靠坑蒙拐骗获得第一桶金
企业经营者若贪3样必定白忙一生
1贪财富，不择手段
2贪名誉1，为出名急功近利
3贪安逸，为舒服不思进取
全盘通吃，衬衫都赔进去
过去因，现在果，现在因，未来果
改变企业经营用户的思维，要找到因，才能改变果
搞清楚可能成为你的客户的广告主是不是希望他的广告公司有利可图很重要
用户多，会给你的企业带来资源浪费➕成本增加
顶尖高手都只服务一个用户，服务更少，更优质的用户
认知能力只能使一个人与148个人维持稳定的关系
邓巴数公式（生活55开）
假如你一年赚10万，要找10个能轻松支付1万元的用户
假如你一年赚100万，要找10个轻松支付10万的
用户取舍漏斗
取第一用户
舍见利忘义
舍战略不匹配用户
舍价值需求不吻合用户
舍小用户
舍心术不正用户
舍不让企业盈利用户
第一标准，成就第一用户
第一锁定
锁定企业第一用户的三大特征
大需求
大支付
大复购
第一重视
重视大客户，大王对大王
不是自己客户的人，能躲则躲
企业所有资源全部指向第一用户
企业价值创造，价值分配，价值评价，以用户满意为标准
第一维度
如何制定超越同行的标准？
研究用户的用户
化身用户的用户的用户去发展需求，为他量身定制
研究用户的对手
第一用户买我们产品目的之一是获得竞争优势，战胜他的对手
研究用户的标杆供应商
研究用户标杆有2点
一企业对标第一用户的标杆供应商，应把对方的战略，价值创造，产品特点，营销策略，等摸透，
二找出自己与标杆供应商差异点和薄弱点，打透差异化，查缺补漏，为第一用户提供独一无二价值
对标第一用户的标杆供应商的本质，是寻找自己位置，从市场角度，正确评估自己在什么地方，离目标有多远，锁定了目标就可以查缺补漏，反思进取，精
爱出者爱返，福往者福来，希望读者细细品味，感受成就用户，成就他人的力量
作业
以后遇见利益后，思考如何义他，如何先给他义再得到利，如何利益
对标第一用户的标杆供应商
6营销的取一舍九
序
营销的第一本质是定价，定价即经营，经营者要从量本利思维转为价本利思维
营销决定企业规模
为什么经营者对营销会错误认知？因为经营者只站在技巧层面思考营销，一个问题的解决，总是依赖于问题相邻的更高一级的问题的解决
经营者要提高营销认知层次，应该从营销费定义和第一本质入手，以此洞察商业经营逻辑
战略一旦确立，经营方向就不应该改变，因为，战略报告一致性的营销活动，产品，定价，分销，广告，所有构成营销活动都必须围绕战略展开，精
从量本利到价本利
营销＝价格✖️销量
量本利的经营者只会做2件事
1增加销量，占领市场
2降低成本，提高产品数量
价本利
在市场，用户，竞争者都能接受情况下，追求价格合理化
企业在价格上要有主动权，一旦失去定价权，企业变成大海里漂浮的小船，所以我们不能离开价格讨论问题，价格是企业的生命线
巴菲特说过:定价权是判断一家公司的价值的黄金标尺，如果你在提价钱还要祈祷，那你的生意真的很糟糕
定价过高是骗子，乱定价是疯子，低定价是败家子，不想定价是傻子
营销取舍漏斗
取战略定价
舍不想定价思维
舍过低产品定价
舍过高产品定价
舍乱定价
经营者对产品定价职责
提高对价格重要性认识
制定战略和价格定位
组织系统性的定价过程
创建预防价格战的文化
搭建定价委员会
建立价格纪律
战略定价模型方法
基于战略:高端市场还是大众市场
基于对手:价值创新，成本领先，成本领先卡位，价值创新占位
基于用户:定价基于用户价值，基于成就用户
先定价在做产品:以用户价值为导向，做用户需要的产品
基于对手
当竞争对手选择价值创新，我们可以成本领先卡位他，当他成本领先，你可以价值创新
基于用户
用户买产品是因为产品带给用户价值大于用户付出成本
定价的三种策略
低价:可快速占领市场，用户增长，减少竞争
高价:需求大，足够多用户，护城河足够坚固，短期内不会太多眼馋竞争者
超高价:剑走偏锋，突破竞争者认知底线，独占鳌头
作业
战略一旦确立，经营方向就不应该改变，因为，战略报告一致性的营销活动，产品，定价，分销，广告，所有构成营销活动都必须围绕战略展开
定价定天下
7财务费取一舍九
序
财务的第一本质是把钱花在用户身上，经营者最大成本是决策失误，决策失误成本增三倍，钱花在用户身上才是对的决策
企业成功首先是财务成果
苹果采用轻资产，生产给第三方，沃尔玛凭借卓越成本管理和费用控制，中立于不败之地
不懂财务不能成为真正的经营者
不懂财务的经营者，是在糟蹋钱和机会，他们已经失败了一半
巴菲特:我们所投资的收益，都是对企业财务数字深度分析，企业家都要懂得财务管理
任正非:优秀的首席财务官，能随时接替首席执行官，精
企业经营者重视财务，懂财务，才能通过财务数据了解企业优势，短板哪里，竞争机会点在哪里，钱花哪里，才能以最小成本过得最大利益
重视财务，懂财务，会财务，才能向财务要利润，要发展
让企业的没一分钱发挥最大价值
珍惜自己没一分钱，把钱花在实处，精
沃尔玛创始人:实际上企业只有一个真正的老板，那就是用户，只要把钱花在别处，就能将公司的董事长和所有雇员全部炒鱿鱼，精
牛鼻子只有一个，把用户放在第一位，以用户为中心
经营者不重视财务的四大问题:财务不清楚，资金周转慢，税收风险高，成本浪费严重，精
经营能力决定管理能力，管理能力决定财务能力，财务能力决定盈利能力，盈利能力决定企业价值大小，精
今天企业的一切问题，不是财务总监问题，不是员工，而是经营者自己造成的
舍掉库存的最好办法，以用户为导向，先有订单再生产，先有市场再工作，精
产生应收款的原因是产品无竞争力，靠赊销抢夺市场，最后发货出去，钱回不来。
把品质做到第一，用户价值第一，自然会吸引第一用户，蝴蝶自来
经营者要舍掉不能成为第一的战略成本，舍掉不能为企业创造独一无二的价值成本，舍掉不能成就用户的成本，舍掉不是打造第一产品品质的成本，舍掉不是第一用户的服务成本，舍掉营销成本，如何让成本最小化？答案是企业经营者作对第一决策，把钱花在用户身上，持续创造不可替代的用户价值
只有当你对1000件事情说不的时候，你才会成功，才会静下心做好自己的事，精
花错钱，成本增三倍
企业三大成本（三座大山）
固定资产，应收账款，库存
因为产品没有核心价值，没有让客户非买不可理由，所以产品滞销，变成库存
为什么没有核心价值？因为企业经营者在企业的核心价值上决策失误，没有找到差异化价值点，固定资产和应收账款也是同样逻辑
财务取舍漏斗
取把钱花在用户身上
舍财务不规范
舍高库存
舍应收账款
舍高利贷
舍没有把钱花用户身上
舍错误决策
利润表是肌肉，资产表是骨骼，现金流是血液
人们总希望高一点，其实比起高大，强健更重要，企业一味高额负债扩充资产，最后可能骨质疏松，一碰就散，一旦外部环境变化，财务危机就会出现
企业要想活下去，最重要的事做好现金流管理
利润表
收入（营业收入，利息收入，已赚保费，手续费，佣金）
如果企业收入增长率大于百分之十，说明企业成长快，大部分决策对了
如果企业增长率百分之五，表示企业稳定期，成长速度慢
如果企业营业增长率百分之五往下，说明衰退期，业务量猥琐，需要提升竞争力
毛利润（）
企业的毛利率波动小于百分之十，如:第一年百分之十，第二年30，第三年5，说明毛利率被人操控，没有反应企业真实情况
营业利润，净利润
营业利润:是利润表上最重要的指标，持续提高的营业利润和营业利润率代表企业蒸蒸日上
营业利润:不止营业收入，还有利息，投资净收益，各种补贴
净利润
净利润是企业税前利润减税后的余额，他代表企业总盈利能力
净利润高不一定是好事，他需要和现金流对比，如果净利润大于现金流，收入质量低，反之质量高（如京东就高）
分析看
企业经营者要带着问题看利润表，从数据发现问题，从数据中找到原因
市盈率越高企业估值越高，根据市盈率为基础计算企业估值
利润的来源比利润本身更重要，今天利润多少不重要，重要的是利润来自哪里，能不能持续获得利润，只有企业的主营业务带来的利润才是活水，其他非经常性损益带来的利润不可靠，不可持续
四个方面看企业是否有持续盈利能力
1企业的收入，利润，是否严重依赖重大不确定性用户
2主要收入是否来源主营业务
3企业是否面临产业政策或技术标准变化被淘汰风险
4企业商标，专利，技术是否有重大纠纷
资产负债表
月末，季末，年末，全部资产，负债和股东权益情况财务报表
企业是否贫血，账面现金是否短缺，新陈代谢是否正常，资产变现能力和流动性是否正常，存货应收款周转速度是否过慢，营运周期是否过长
总资产＝负债➕股东权益
左边资产，右边负债，相互等于
分析看
企业竞争力越强，产业链上下游就越有话语权，体现在资金链上就是应付预收和应收预付
企业竞争力＝应付预收➖应收预付，如果正数，说明优秀
应收账款，合同资产，和资产，三个指标紧密相关，计算公式如下（产品竞争力＝应收账款➕合同资产后除以资产总计），精
作为经营者，要想理性对待负债，数据是最好的参照物，资产负债率的公式如下:资产负债率＝总负债除以总资产
现金流量表
现金流比利润重要十倍，精
不管企业规模多大，支出不能超过预存现金百分之30，账面上余额必须能够随时支撑所有员工工资，且不能把预售款当作现金
重点看
第一入口:经营现金流
第二入口:投资现金流
第三入口:筹资现金流
分析看
利润表告诉我们企业赚到了钱，但转到的只有账面上的数字，并没有拿到钱，还要看现金流量表
看现金净流量
明年或后面能否改善？
假如不能改善，资金缺口是否继续扩大？扩大多少？
是否资金断裂风险
是否有应对措施
看增长潜力
企业的增长潜力＝（购买固定资产，无形资产，和其他长期资产所支付的现金）除以经营活动产品的现金流量净额
现金流量表中的科目，购买固定资产，无形资产和长期资产所支付的现金，就是企业购建三产所花的钱，将它与主营业务转到的现金做比较，我们可以判断出企业是否在保证主营业务良好稳定的发展
如果比例小于百分之三，说明企业当年没有把主营业务赚到的钱投入主营业务发展，而用于其他地方了，无法让下一年持续发展，企业盈利打问号
如果大于百分之60，说明过激，也不利于发展
现金流要求:进来的钱快一些，出去的钱慢一些
经营者要把现金为基础，放在中心位置，不能等财务人员花了许多时日做出结算表后才明白钱花在哪里，精
要时刻关注现金流，手上确凿无疑的现金来执掌经营之舵
经营者看三张报表时，要带着显微镜和望远镜，抽丝剥茧的分析背后数据风险，从而保持良好财务状况，精
通过望远镜跳出企业自身局限，看到行业及市场的信息，规划更好地战略规划，显微镜见微知著，望远镜登高望远
洛克菲勒:并不是每一个对数字敏感的人会成为优秀企业家，但优秀的企业家一定会牢牢把握企业数字
8大道至简，九九归一
序
中国企业家不缺勤奋，缺的是高效经营企业的思维和方法
我常常想起十年前一一位企业经营者，在一个充满希望的春天，他激动的喋喋不休的说着他的梦想，10年后，他耗尽精力，健康，金钱，最后企业倒闭，淹没在历史长河，这一刻，我背过身去，禁不住潸然泪下，我认为，我们理应对他的奋不顾身给予真诚的理解和掌声，精
随着中国经济巨大进步和宏观环境的成熟，一腔热血就能建功立业的土壤不复存在
中国企业从机会成长，野蛮生长，进入战略成长阶段，知识和理性成了新经济时代最重要的生存法则
从我身穿白色衬衣走上讲台那一刻，我就立志要用自己毕生力量和热爱，尽可能让企业经营变得更简单，高效，让经营者少忙碌一点，少一点疲惫，多一点高效，多一点诗与远方，我捧着一颗心来，不带半根草来，全力以赴，只为一场改变_让实效改变企业经营者，改变世界。
一位画家在作画时做了取一舍九，成了最酷创造性和影响最深的艺术家，他叫毕加索
一位企业家在经营企业时做了取一舍九，让企业成为世界上最值钱的企业，她是乔布斯
一位政治家在经营国家时做了取一舍九，让国家实现经济腾飞，他是里根
我一直坚信，商业是人类历史上最伟大的力量，它反映在每一个参与者的行为上
出版第一本作品时，我要求自己每年写一本书，直到今天，自我约束，长达十年，好在终于走过来了，每一次写作，每一次总结，复盘，迭代，是一次自我检视，和内圣外王的修炼
如果读者能够从企业经营的本质去看，从取一舍九的哲学维度去看，会发现取一舍九的本质是回归经营的根本，取一舍九的最终结果是九九归一
泰戈尔:有一个夜晚，我烧毁了所有记忆，从此我的梦就透明了，有一个早晨我扔掉了所有的昨天，从此我的脚步轻盈了。
关于取一舍九，我们必须牢记两个字，心和善，佛说，33见九，行的是善，佛说九九归一，修的是心，精