导图社区 人力资源战略规划与组织机构
人力资源是公司重要的职位之一，公司的人员招聘、培训，职员的考核、薪酬、调动都和人事有关。人力资源战略规划是企业人力资源实施重要的一步，适用于想要转行做人力资源或者想要更深一步提升自己人力方面能力的朋友。
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人力资源战略规划与组织机构
认识人力资源管理
人力资源是劳动者及其具备能力的总和
考试教材对人力资源管理的分类
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
员工关系管理
人力资源管理机构对人力资源管理的分类
选
训
育
留
人力资源管理实务的划分
第一层
战略人力资源管理工作层
组织架构变革
第二层
人力资源管理工作层
能力管理
培训管理
薪酬管理
岗位管理
职业发展
福利管理
招聘管理
第三层
基础人事工作层
基础人事管理
人力资源相关制度建设
人事档案管理
社保公积金管理
员工入职管理
员工离职管理
人力资源规划程序
人力资源规划目的
为了承接和满足企业总体的战略发展要求，促进企业人力资源管理工作更好地开展
分类
广义
人员的配置计划
人员的补充计划
人员的晋升计划
员工的培训与发展计划
薪酬与激励计划
绩效管理计划
员工福利计划
员工职业生涯规划
员工援助计划
狭义
信息收集
企业战略规划
市场
产品
技术
扩张
企业内部的经营情况和人力资源情况
企业外部的人力资源情况
现状分析
对需求及供给的分析
供给分析
先内部后外部分析
内部分析
外部分析
供需预测
方法
定量
定性
在预测前，需要对当前的热力资源情况进行盘点
人力资源的数量、质量、能力、层次、结构、离职率等
制定实施
既要充分考虑企业的短期需求，也要充分考虑企业的长期需求
评估控制
人力资源部应根据企业实际情况及时修改和调整人力资源规划策略
组织机构
是一种组织的构成形态
职能型组织
采用自上而下的纵向管理关系，按照职能将组织划分成不同的部门，各部门各司其职、分工协作，最终达成组织目标
优点
结构简单、分工明确
权责划分清楚
管理成本较低
缺点
各职能部门之间的横向配合容易出问题
可能过分强调各部门的专业分工，忽略融合统一
职能部门之间的沟通可能缺乏弹性
组织达到一定规模后，可能造成沟通不畅
事业部型组织
事业部组织机构是一种分权制的组织形式，这种组织机构类型在欧美大型企业中被广泛应用
企业的灵活性和适应性更强
权力下放，总公司高层管理者能够从日常管理工作中解放出来
权责利分工相对较明确
通常能够保证公司获得稳定的业绩
有助于培训管理团队的后备人选
横向与纵向之间的沟通与协调工作较复杂
需要的管理机构较多，管理成本较大
管理人员较多，对管理人员的素质要求较高
有可能架空总公司领导，让总公司对事业部失去控制
事业部之间可能存在竞争，产生内耗，较难协调
矩阵型组织
是一种目标型组织，它是以完成某项具体工作为目的而组成临时工作小组形式
强化组织中的横向联络，使横向联络向纵向联络结合
提高组织形式的机动性和灵活性
激发团队协作意识，提高人力资源工作效率
能有效地实现分权管理
双重领导可能会使员工无所适从
员工组合有临时性的感觉，可能造成责任感不强
项目小组的负责人可能出现权力较小，责任较大的问题
多维立体型组织
多维立体型组织是矩阵型组织机构的发展和延伸，它是将事业部型组织机构和矩阵型组织机构有机结合后形成的新型组织机构模式。这种组织机构多运用于规模较大、产品多样、跨地域较广的超大型公司
能够最大限度地满足顾客需要
更加容易从全局性考虑问题，便于公司层面集体决策
人力资源能够有效地在组织内灵活共享
能够适应更加复杂的外部经营环境
员工可能面临三重管理关系，更加容易无所适从
对员工的沟通能力和人际关系能力要求较高
组织机构较复杂，管理成本较高，可能影响决策效率
模拟分权组织
是在职能型组织的基础上，根据各部门的特点以及在管理上的不同要求，将组织划分成类似于事业部的多个单位，将其作为独立的生产经营部门，模拟独立经营，独立核算，自负盈亏
适应性更强。可以作为职能型组织机构管理上的补充
能够激发各部门的积极性，提升组织活力，提高效率
相比职能型组织，权责利的划分更清晰，员工责任感更强
相比职能型，组织的横向沟通和交流难度更大
许多职能部门的计划和目标难以量化
内部价格的确定容易引发矛盾
流程型组织
是以满足顾客需求为导向，以业务流程为中心的组织机构类型
实现组织的扁平化管理，高层信息容易传达至基层
横向沟通更顺畅，减少部门之间的不配合
组织内的一切努力都是以市场和顾客为导向，能够提高组织的运行效率
组织的适应性和灵活性更强
流程的设计、确定、修改等工作较为复杂困难
与传统纵向职权型的管理方式差别较大，员工接受度较低
对员工能力素质的要求较高
网络型组织
是一种虚拟组织，它的关键词是“联合”与“外包”，通过信息技术等手段，把研发、供应、生产、服务等各类企业或个体连接成一个经济联合体
能够优化各企业之间的资源配置，实现优势互补
减低企业的管理成本，提高沟通效率
有利于激发团队精神，促进员工间的相互合作
组织的适应性和灵活性更强，变化更迅速
企业或个体之间的关系复杂，出现问题难以协调
有泄漏组织核心机密风险
可能会增加潜在的竞争对手
需要有一定的能力和技术条件支持
合弄型组织
为了完成任务，分设不同的小组。
把传统组织的部门和管理者的权力给了全体员工
组织没有了层级限制，实现了组织间的人人平等
决策来源于一线，更贴近市场
失去了传统组织机构的晋升和加薪模式，有的员工考虑职业规划会离开这种公司
高层领导愿意放权，但中层管理者不一定愿意
员工不一定有能力帮助公司做决策，或所做的决策不一定是从公司整体利益出发
没有管理者的决策，全靠会议决定，有时候效率反而会更低
阿米巴型组织
将整个公司分割成许多个小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照微型企业的方式进行独立经营
优势
激发员工的工作积极性
把决策权由管理者分散给小组织，实现了全员参与
能够实现经营、管理、决策过程中的高度透明
真正实现自上而下的贯彻战略和自下而上的参与运营
能够培养大批具有独立经营能力的领导候选人
以核算作为衡量员工贡献的重要指标，对财务管理要求较高
可能会导致阿米巴小组之间的恶性竞争
实施阿米巴模式的公司必须具备一定实力
创客型组织
企业平台化
能够最大化激活员工的自我驱动能力
能够最大化满足用户的需求
企业管理市场化的体现更充分
企业对市场的反应和灵活性更强
许多企业不具备管理创客模式生态环境需要的经验和能力
有管理众多员工转为管理众多企业，对接受度和适应性有一定要求
创客的小微企业发展到一定规模后，同样面临规模企业管理模式的挑战
组织结构设计
设计组织机构所遵循原则
承接战略
首先考虑战略因素
务实高效
避免机构或岗位的多余
合理的管理幅度
横向
纵向
运营、监督、管理分开
权、责、利对等
组织结构的设计步骤
设计岗位
岗位是组织中最基础的单位
岗位设置的依据是工作任务和目标
注意
明确岗位的工作权限
工作职责
工作内容
薪酬范围
职级范围
上下级关系
考核指标
能力要求
设计部门
部门是由一系列岗位组成的工作单位
划分形式
按照职能划分
按照地域划分
按照产品划分
按照流程划分
按照顾客划分
部门的最高权限
职责
内部岗位设置
编制设置
从属关系
设计层级
横向的管理幅度一般以5-10人为宜
管理层级越高，横向管理幅度越窄，一般纵向的管理幅度越窄越好
