导图社区 第二章:战略分析
2021年注册会计师战略第二章,以框架形式展示本章内容,更加清晰明了。
编辑于2021-04-02 11:43:532021年注册会计师经济法考试,第六章完整脉络图!内容包含公司法律制度概述、有限责任公司、一人有限责任公司、国有独资公司、股份有限公司五个部分。清晰直观地带你了解公司法律制度的重要知识点,快来一起学习探讨吧!
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战略分析
外部环境
宏观环境分析(PEST)
政治和法律因素:法律法规、政局稳定、政府行为、基本政策等
经济因素:社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策(财政政策和货币政策)
社会和文化环境因素:人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观
技术环境因素:技术水平、技术力量、新技术的发展
产业环境分析
产品生命周期
导入期:产品特征不成熟,销量少,增长慢,产能过剩,经营风险非常高
成长期:产品特征差异化,销售群扩大,生产能力不足,竞争加剧,经营风险高
成熟期:产品特征标准化,新客减少,市场基本饱和,局部生产能力过剩,价格竞争激烈,经营风险中
衰退期:产品特征差别少,销量下降,产能严重过剩,部门竞争者先于产品退出市场,经营风险低
产业五种竞争力
五种竞争力
潜在进入者的威胁
表现方面
进入者会瓜分原有的市场份额,获得一些业务
进入者减少了市场集中,激发现有企业间的竞争,减少价格成本差(利润)
争夺资产
决定进入壁垒高度的因素
结构性障碍
波特观点:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策
贝恩观点
规模经济---成本
关键资源的控制(资金、专利、专有技术、原材料供应、分销渠道等)
市场优势(品牌优势和政府政策)
行为性障碍(战略性障碍)
限制进入定价(降低价格)
进入对方领域
替代品的威胁
直接产品替代
间接产品替代
购买者的讨价还价能力
供应者的讨价还价能力
供应者、购买者讨价还价的能力
卖方或买方集中程度或业务量的大小
产品差异化程度与资产专用性程度
纵向一体化程度
信息掌握的程度
产业内现有企业的竞争
同业竞争者的竞争强度影响因素
产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是同质的
产业中存在过剩的生产能力
产业进入障碍低而退出障碍高
对付五种竞争力的战略
公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而超越竞争对手
公司必须识别在产业哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点(集中化战略)
努力去改变五种竞争力。通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少互相之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁
五力模型的局限性
互补互动的产品或服务业务
该分析模型基本上是静态的
该模型能够确定行业的盈利能力,但对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的
该模型基于假设:即一旦进入了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果
该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息,但这一假设在现实中并不一定存在
该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性
该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。提出了第六要素,即互动互补作用力。
成功关键因素分析
指对于一个产业而言,任何企业想要在该产业获得成功,必须拥有的技能和资产
随着产品生命周期的演变,成功关键因素也发生变化
随产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化
即使处于同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重
导入期
市场:广告宣传、争取了解,开辟销售渠道
生产经营:提高生产效率,开发产品标准
财力:利用金融杠杆
人事:使员工适应新的生产和市场
研究开发:掌握技术秘诀
成长期
市场:建立商标信誉,开拓新销售渠道
生产经营:改进产品质量,增加花色品种
财力:聚集资源以支持生产
人事:发展生产和技术能力
研究开发:提高产品的质量和功能
成熟期
市场:保护现有市场,渗入别人的市场
生产经营:加强和顾客的关系,降低成本
财力:控制成本
人事:提高生产效率
研究开发:降低成本,开发新品种
衰退期
市场:选择市场区域,改善企业形象
生产经营:缩减生产能力,保持价格优势
财力:提高管理控制系统的效率
人事:面向新的增长领域
研究开发:面向新的增长领域
竞争环境分析
竞争对手分析
竞争对手的未来目标:什么驱使着竞争对手
竞争对手的现行战略:对手在做什么和能做什么
竞争对手的假设(关于其自身的评价和与所处产业及其他竞争对手的评价)
竞争对手的能力(强项和弱项)
核心能力
成长能力
快速反应能力
适应变化的能力(产业环境等宏观环境)
持久力
战略群组(战略群组变动会产生成本)
战略群组的特征
战略群组分析的意义
有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也有助于了解某一群体与其他群组间的不同
有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势(钻石模型)分析
钻石模型四要素
生产要素
一般生产要素
专业生产要素:高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施
需求条件
内行而挑剔的客户
预期性需求
需求规模
相关与支持性产业(上游产业)
企业战略、企业结构和同业竞争
内部环境
企业资源与能力分析
企业资源分析
企业资源的主要类型
有形资源:物资资源、财务资源
无形资源:品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验
人力资源
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
物理上独特的资源(物质本身特性决定的,开采权、专利权、地理位置)
具有路径依赖性的资源(长期积累的资源,售后服务人员队伍)
具有因果含糊性的资源(企业文化,无清晰原因)
具有经济制约性的资源(竞争对手具有复制资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况)
资源的不可替代性
旅游景点的独特优势很难被其他景点的资源所替代
资源的持久性
企业能力分析
企业能力指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的能力
能力来源
研发能力
从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面衡量
生产管理能力
涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理
营销能力
产品竞争能力
产品的市场地位:市场占有率、市场覆盖率
产品的收益性:利润空间和量本利进行分析
产品的成长性:销售增长率、市场扩大率等指标进行分析
销售活动能力
销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估
销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率分析为主要内容
销售渠道分析则主要分析:销售渠道(直接销售和间接销售比例)、中间商评价和销售渠道管理
市场决策能力
以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据,是领导者对企业市场进行决策的能力
财务能力
筹集资金的能力+使用和管理所筹集资金的能力
组织管理能力
职能管理体系的任务分工;岗位责任;集权和分权的情况;组织结构;管理层次和管理范围的匹配
核心能力分析
核心能力的辨别
同时满足三项关键测试
它对顾客是否有价值
它与企业竞争对手相比是否有优势
它是否很难被模仿或复制
辨识方法
功能分析
资源分析。包括实物资源和无形资源
过程系统分析
核心能力的评价(评价的基础和方法)
企业的自我评价
产业内部比较
基准分析( 标杆学习法)
基准对象
占用较多资金的活动
能显著改善与顾客关系的活动
能最终影响企业结果的活动
基准类型
内部基准:企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较(子分公司)
竞争性基准:直接以竞争对手为基准进行比较
过程或活动基准:以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系(跨行业)
一般基准:以具有相同业务功能的企业为基准进行比较(同一行业但不在一个市场)
顾客基准:以顾客的预期为基准进行比较
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
企业核心能力与成功关键因素
价值链分析
价值链的两类活动
基本活动
内部后勤(进货物流)
原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货
生产经营
产品加工、装配、包装、设备维修、检测
外部后勤(出货物流)
最终产品的入库、接受订单、送货
市场销售(广告、定价、销售渠道)
服务(培训、修理、零部件的供应和产品的调试)
支持活动
基础设施
企业的组织结构、惯例、控制系统及文化
人力资源管理
职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休
技术开发
改进产品和工序的一系列技术活动
采购管理
原材料的采购、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
价值链确定
活动被分离的基本原则
具有不同的经济性
对产品差异化产生很大的潜在影响
在成本中比例很大或所占比列在上升
企业资源能力的价值链分析
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动(内部单个活动)
明确价值链内各种活动之间的联系(内部联系)
明确价值系统内各项价值活动之间的联系(外部联系)
业务组合分析
波士顿矩阵
基本概念:又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法
基本原理
横轴:相对市场占有率=本企业某业务的市场占有率/该业务最大竞争对手的市场占有率,以1为高低分界点
纵轴:市场增长率=(本期销售额-上期销售额)/上期销售额,高低分界点:10%
具体内容
明星
问题
现金牛
瘦狗
运用
发展
保持
收割
放弃
启示
局限
通用矩阵
两大指标:产业吸引力、竞争地位
三大种业务
增长与发展战略
停止、转移、撤退战略
维持或有选择的发展的战略
SWOT分析
基本原理
SWOT是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略方法
S指优势;W指劣势;O指机会;T指威胁
SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处地位的分析
应用
内部环境
优势
劣势
外部环境
机会
威胁
WT 防御型战略
ST 多种经营战略
WO 扭转型战略
SO 增长型战略