培训需求分析

这是一篇关于培训需求分析的思维导图，具体来说就是在规划与设计每一项培训活动之前，组织采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能和能力等进行系统的鉴别与分析，以确定组织是否需要培训以及培训的内容和方法等。

培训需求分析

• What
  • 内涵:具体来说就是在规划与设计每一项培训活动之前，组织采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能和能力等进行系统的鉴别与分析，以确定组织是否需要培训以及培训的内容和方法等。 (其在一定程度上反映了员工和企业对培训的期望 ）
    • 组织角度：基于组织目标，为了缩小组织的绩效现状与理想绩效水平之间的差距，对以培训为手段来提升现有绩效水平的需要程度进行分析。
    • 个人角度：基于未来或现在要从事的职业( 岗位)对员工的要求，为了在知识、技能、态度各方面符合从业标准，对以培训为手段来提升人员素质的需要程度进行分析的过程。
      • KSA：技能培训（skill）、态度（attitude）、知识（knowledge）
  • 种类
    • 按培训内容分
      • 通用培训
        • 企业认同需求（企业理念、企业文化等）
        • 团队能力提升需求（合作态度、人际关系等）
        • 员工技能提升需求（沟通技能、计算机等）
      • 专业培训
        • 不同类别工作人员需求（新员工、管理人员、技术骨干）
        • 不同工作部门需求（人力部、生产部、销售部等）
        • 不同合作团队需求（问题解决型团队、自我管理型团队等）
    • 按培训时间长短分
      • 短期培训需求：一年内（月度、季度、年度、突发情况、技术引进、政策学习）
      • 长期培训需求：一年以上（理念变革、战略转型、人才培养）
  • 培训需求分析必须有目标、有针对地开展，在充分考虑员工和部门发展要求的培训需求分析才能制定出有效的培训方案。
• Why
  • 若不能合理地进行培训需求分析，将会产生以下问题
    • 培训会被错误地当作解决绩效问题的措施
    • 培训项目可能使用错误的内容、目标或方法
    • 那些不具备培训所需的基本或必要技能以及学习自信心的受训者会被要求参与培训项目
    • 培训传授的不是期望的学习、行为改变或公司期望的财务结果
    • 在与公司经营战略无关的培训项目上浪费资金
  • 培训需求评估的原因和结果
    • 原因或“压力点”
      • 法规、制度
      • 基本技能欠缺
      • 工作业绩差
      • 新技术的应用
      • 客户的需求
      • 新产品
      • 高绩效标准
      • 新的工作
      • 客户不满意
      • 降低废品率
      • 改进质量
    • 结果
      • 受训者要学习什么
      • 谁接受培训
      • 培训类型
      • 培训次数
      • 外购还是自行开发培训的决策
      • 借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计
      • 如何评估培训的效果
      • 如何促进培训转化
• Who
  • 高层管理者（董事长、首席执行官、副总裁...）
    • 关注的重点
      • 人员分析：哪些职能部门和经营单位需要培训？
      • 任务分析：公司拥有具备参与市场竞争所需的知识、技能和能力的雇员吗？
      • 组织分析：培训对实现我们的经营目标重要吗？培训会对我们的经营战略起到怎样的支持作用？
  • 中层管理者（办公室主任、人力资源经理、销售经理...）
    • 关注的重点
      • 人员分析：那些人需要接受培训，是管理者、专业人员，还是核心雇员？
      • 任务分析：有哪些工作领域呗的培训可以大幅度提高产品质量或客户服务水平？
      • 组织分析：我愿意花钱搞培训吗？花多少钱？
  • 培训专员
    • 关注重点
      • 人员分析：我怎样确定需要培训的雇员？
      • 任务分析：哪些任务需要雇员培训？完成该任务需要哪些知识、技能、能力和其他因素？
      • 组织分析：我有资金来购买服务吗？管理者会支持培训 吗？
• Result
• Process
• How
  • 观察法：是培训需求分析人员根据一定的观察目的、观察提纲、或观察表，直接观察所需分析的工作或员工，记录某一时期该员工工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行培训需求分析的方法。
    • 运用要点
      • 被观察者的工作应相对稳定
      • 要主义工作行为样本的代表性
      • 观察人员应尽可能不要引起被观察者注意和干扰他
      • 观察前要有详细的观察提纲和行为标准
    • 适用范围
      • 适用：观察那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，特别是工作内容是由身体活动完成的。
      • 不适用：脑力劳动成分较多的工作或间歇性工作
  • 访谈法：是培训需求分析人员分别访问员工本人或其主管人员，以发现问题，获取有关培训需求有价值的信息的方法。(面谈法适宜与其他分析方法一起用)
    • 流程
      • 访谈准备：确定时间、地点、人员、面谈目的、提前通知、访谈提纲
      • 访谈实施：适用合适的开场白，提问并互动，使用合适的结束语
      • 访谈结束：整理并补录。撰写面谈报告，总结分析改进
    • 注意的点
      • 确定访谈的目标,明确“什么信息是最有价值的、必须得到的”
      • 准备完备的访谈提纲，这对于启发、引导被访谈人讨论关键信息，防止访谈中心转移是非常关键的
      • 建立融洽的、相互信任的访谈气氛、在访谈中，访谈人员必须首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌对或抵触情绪，这对于保证手机到的信息的准确性是非常重要的
  • 问卷调查法：是指针对所需要的信息设计一组问题，要求调查对象填写或者通过访谈由调查员代为填答，由此获得培训需求分析信息的方法。
    • 流程
      • 设计问卷：将所需了解的事项转化为问题，确定问题顺序、问卷试测、修改问卷
      • 培训调查人员
      • 问卷调查实施
      • 整理问卷
      • 统计分析，得出结果
    • 优劣
      • 子主题
      • 子主题
  • 经验预计法
  • 关键事件法
  • 头脑风暴（小组讨论）
  • 网络技术（在线技术）