导图社区 人才盘点复盘思维导图
关于人才盘点复盘思维导图，包含人才盘点必须要解决的8个问题、人才盘点前、中后10个关键点等。
这是一篇关于人才盘点复盘思维导图，HR人才盘点关键步骤，明确盘点目标和目的、评估公司的盘点的环境、锁定人群，明确盘点标准、选择工具等。
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人才盘点
人才盘点必须要解决的8个问题
1、为什么要进行人才盘点 2、人才盘点方式 3、基于盘点目的选择人才评价标准 4、人才盘点的常用工具 5、人才测评的常用工具 6、人才校准会 7、人才盘点的关键环节和成果输出 8、人才盘点成功的关键因素
人才盘点前、中、后10个关键点
前期
1.明确盘点目标和目的（为什么要进行人才盘点）
定义：人才盘点是为了满足组织发展需求，通过对组织人才的数量和质量进行评估，并制定和实施计划来弥补在质量和数量人才差距的一个过程。（人才盘点驱动解决人才问题）
驱动人才盘点的业务背景
业务停滞/发展/后退
人才盘点核心点找到人才与业务需求/战略的差距，并制定计划弥补差距
需要理解、理清业务的目标
核心岗位
战略-业务-组织能力-关键能力-人才标准
关键能力
能力转变
人才盘点与业务发展之间的关系
了解业务策略
从业务策略出发，制定人力资源战略
现有人才是否能够满足业务策略
组织三维度
愿不愿/能不能/允不允许
组织结构是员工生存的工作的环境
组织结构是否支撑我们的战略实施
人才盘点目标和目的
目标分2类-盘数量和质量
数量端够不够用、效能有没有提升的空间
资源、精力有限的情况下，谁是人才？
我们有多少核心人才的供给给战略提供支持，保障组织健康发展
结构合不合理、跟业务匹配程度、高潜人才占比
目的：短期和长期
不同的目的决定了你前面目标要怎么去设定
短期：团队成员状况
长期：人员要不要换，业务情况，希望能够和业务达成长期的合作
找到盘点的干系人
谁发起、谁应用、谁来评断
2.评估公司的盘点的环境
不同阶段的公司它都能盘点，只是你盘点的深度跟盘点的方向是有所不同的
公司所处的阶段
小公司侧重关注每个人，关注人员的优劣势和特质
大公司更多的侧重系统化的盘点标准的设定
管理者的心态/员工的认知
沟通的频率和方式
不适合盘点的情况
没有清晰的业务战略，根本不知道我们的关键岗位是什么，关键能力不清楚
管理成熟度低，高层不重视
3.锁定人群，明确盘点标准、选择工具（人才盘点的方式、人才评价标准、工具）
类型
开门盘点
关门盘点
区别
人群
要不要全员盘
看目的和方向
管理成熟度
中层可能都对于盘点、对于人的管理都还是做不齐的情况，去做全员盘点其实容易让你的枪都打散了
是不是高管都要有梯队
锁定关键岗位做梯队，算梯队率
标准
如何进行好的标准或者工具的选择，首先要了解人本身是一个复杂体，它是一个很多维度的，人有哪些维度？
选工具之前，你得先来了解每一个工具它对应的到底是哪一层面的
看过往的经历
环境
可能是他的平台赋予他的
结构化面试探寻他具体的行为做了什么，来预估未来这个人会不会产生出高绩效？
行为
绩效看的是行为层
360°行为评估和文化适配度
行为背后的是能力，什么样能力的人做什么样的事
能力
不展现这个行为，不代表他不具备这个能力。受能力、心态跟文化氛围决定
知识、技能以及特质，构成了能力，特质是能力的催化剂。
我们都说他会不会做这件事儿，一定要先看他知不知道，再看他会不会去做。做的好跟做的不好就又跟他的特质有关的。
特质是先天的潜质
核心工作能力和潜力评估
价值观
我跟这个世界是什么样的一个关系，一般不会跟员工聊得这么深
价值观测评
身份
HR、讲师
我是一个什么样的人，角色决定了你会产生什么样的价值观啊，价值观再会去选择说我在哪里去累积能力
职业性格特质
使命
来到这个世界上是为了什么
激励因子/动机测评
资源有限、时间有限的情况下，心态、能力是可以被赋能的
工具
九宫格
九宫格的使用一定要分类分级
种类
绩效+能力（知识技能）
盘点当下，这个看不出未来有发展潜力的人
a和b区别在于a测的是认知，b测的是已经发生的行为
测认知的全面性
发展用
绩效+能力（行为）
360测评
思考-知道等于做到吗？
晋升用
绩效+潜力
绩效：他过往的、现有的结果
潜力：未来的一个发展的一个空间
人员储备
潜力+能力
你现在的这个能力
潜力是你未来的发展的空间
做未来的人才发展
建议绩效作为门槛
绩效+行为（文化+能力）
文化适配性公司需要你展现的这个能力，能力跟行为的展现
做人员优化用
三维九宫格
怎么盘
绩效
绩效考核中除了量化指标，增加”能力”及”价值观”维度，并细化评估标准及机制
选长周期的绩效为准。因为你是为了选未来的可持续发展的人才，他要能够有稳定的绩效输出
针对能力的评估，有任职资格和胜任力，任职资格偏技术型的岗位，高标准化；胜任力绩优和绩差间的模型
潜力
学习力、思考力、影响力、自驱力
人才盘点中的潜力更多是侧重领导力的潜质
人才地图
岗位经验地图
评估工具：360评估/测评工具
4.设置盘点流程、机制
流程化（科学）具体落地部分
建立人才档案（人才管理平台）
启动会
人才评估
人才池
人才发展
机制化（应用）人员赋能/其他模块的联动/管理人员要求
机制上保证项目落地
系统化（持续）是不是持续性在做，有没有系统化思考和支持，如何做数据沉淀，盘点体系
盘点结果1年后能不能用
中期
5.内部宣贯，与业务部门达成共识
进一步的去了解到底业务需求是什么
正式和非正式渠道的沟通
针对性的沟通
提前铺垫
6.开展盘点，进行过程干预
做好风险管控
7.数据收集、盘点结果校准（校准会）
什么时候开校准会
流程
没有做校准，就限制盘点结果的使用范围
没有校准会，人才盘点前期工作只是一堆数据，反映了人才的情况
校准会的核心目的是为了去拉通管理者在人才这件事情上面的共识
人岗匹配、人岗脱离、行为事件、过程引导
后期
8.数据分析及结果呈现（成果输出）
结果的颗粒度
不同的呈现方式
能力引爆：人才发展/沟通反馈/培养经理人识人用人的能力
能力购买
9.盘点结果的应用
个人/公司
短期/长期
10.持续盘点结果的养成
人才发展项目中植入“测评”&”档案”功能，以小部分群体开始尝试，建立人才数据对比、能力分析、选人标准等概念，逐步影响。 管理者培训中植入“团队建设”相关主题，培养管理人员”人才盘点”概念，并通过学习任务推动管理者对自身团队进行初级盘点。
静态盘点
HR主导、侧重系统性
动态盘点
业务主导、侧重及时性
极限盘点
非正式盘点，建立管理人员的意识
来源于疫情
核心资源是哪个？核心部队和增量部队
