人效是“人”这门生意的投产比,包括两类要素:一是投入,主要以人工成本和人员编制两个口径来计量;二是产出,主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。
在投入上,建队思路未定时,企业应以关注人数为主,导向精英治企,跨分工边界灵活作战;当建队思路确定后,应以关注人工成本为主,导向精准规模控制,避免组织臃肿。
在产出上,当业务结构比较复杂时,企业应以关注财务指标为主,以便把账算清楚;当业务结构比较清晰时,应以关注业务指标为主,以便更好地洞察和引导业务趋势。
思考:HR在企业人效中的作用
不少“逃亡派”“躺平派”HR对最后一个观点非常赞同,他们主张自己能创造人才成长、文化塑造等价值,但就是不愿意用人效来验证上述工作成果,极力把自己从人效的赛道上拉出去。
上述三种观点的底层逻辑是一致的,都是在努力割裂人力资源配置和经营结果之间的直接关系。它们依然在留恋那种“人力抓人力,业务抓业务”的工业经济时代组织逻辑,本质上是对未知事物的恐惧和逃避。
人效管理之所以陷入僵局,很大原因是人效指标缺乏穿透力。换言之,当前的四类人效指标太过粗放,投入与产出之间并没有形成强力联系,自然会让人忍不住割裂两者。进一步看,这些人效指标并没有穿透生意的本质,甚至根本就没有对标意义,自然难以启示企业去调整管理来推动经营
例如:A企业人均利润是10万元,B企业人均利润是20万元,但不能说明两个企业在效率上的差异,原因可能很多:商业模式,人工成本,生命周期,经营策略(拓客or收割)所以,需要进一步纵深观察人效的组成要素。