人才盘点：创建人才驱动型组织

人才盘点是人力资源的概念，通过人才盘点辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。战略连接，真正将人力资源与战略连接在一起。挖掘组织中被忽视的宝藏，盘点人才，制胜未来。

人才盘点

• 重要性
  • 通过人才盘点落实战略转型、加速人才培养
  • 人才盘点是组织建设的内在引擎
  • 人才盘点要解决的关键问题
    • 与组织战略的一致性
    • 人岗匹配问题（战略性岗位的继任计划）
  • 人才盘点的成功因素
    • 清晰的业务策略
    • 开放的组织文化
    • 高层的投入与承诺
    • 人力资源的整合
• 领导力
  • 塑造领导者
    • 领导者动机
      • 成就动机：是否能成就一番事业
      • 权力动机：对当领导者的兴趣
      • 亲和动机：对与他人建立情感关系的关注
    • 品格
      • 中层：真诚、厚道
      • 高层：赢取信任、道德水平
    • 思维
      • 分析思维：多维度，洞察问题本质
      • 归纳思维or概念思维：归纳总结，洞察趋势和规律
      • 战略思维：思考和决策能力
    • 人际能力
      • 情绪的自我意识：自我情绪的认识、对他人情绪变化的洞察
      • 同理心：换位思考、用心聆听
      • 洞悉人性：洞悉人的动机、人格特质、思维观念
    • 成为领导者
      • 经历一系列的“困境”
      • 认知自己、成功或失败，内归因、不怕失败、从经历中反思
  • 构建组织领导力
    • 价值创造方式转型：低成本加工和性价比的产品向全流程产品价值创造和强调产品效能
    • 管理理念的转型：逐渐向“肯定员工自我价值”尊重员工，洞悉需求，激发责任感
    • 构建领导力模型
      • 通用领导力模型：战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善、团队领导
      • 企业个性化价值观要求：绩效导向、开放创新和用户体验导向等
      • 通用管理技能：绩效管理、责任管理、时间管理、对标学习、成本管理等
• 培养杰出继任者
  • 识别需求
    • 基层管理者（任务管理或战术执行）、中层（战略执行）、高层（战略整合与制定）
    • 领导者发展阶段
      • 新任者、在岗期、提升期
    • 组织的一致性，对组织战略、文化、价值观的认同
  • 行为转变
    • 领导者行为改变是一个长期的过程
    • 三阶段
      • 触发意识
        • “照镜子”，准确自我认知
      • 提升技能
        • 学习能力的重要性
      • 持续推动
        • 不断实践，能赢过自己的人不多
  • 实践发展
    • 721定律
      • 70%在岗实践、20%向他人学习、10%培训
    • 学习有效性从高到低
      • 教导别人、经历、讨论/叙述/分享、亲自示范、声音/视频、阅读、听演讲
    • 设计轮岗方案
      • 原则
        • 注意运营型直接承担顾问型，职能到一线
      • 模式
        • 挑战-支持-评估
      • 关注
        • 培养轮岗文化、建立轮岗制度保障
  • 互动发展
    • 基于发展的反馈
    • 教练式辅导
      • 准备、技能和绩效的讨论、持续跟进
  • 学习发展
    • 设计混合式培养项目
      • TAT培养模式（培训、实践、讲授）
    • 打造领导力学习地图与人才管理的强连接
• 最佳实践
  • 通用电气GE公司
    • 组织与人才盘点C会议（Session C），每年4/5月
    • 融入公司战略与业务运营，完善的领导力学习地图
  • 联想集团
    • 人才盘点体系（OHRP），标准、测评、盘点、发展
    • 述能会（总监级以上）、圆桌会（优秀的上）
    • 轮岗
      • 原则：上级轮岗下级不能轮岗；对象为高绩效、高潜、后背培养人员
      • 制定明确的关键岗位经历地图
  • 长安汽车
    • 以述能会为抓手，通过人才盘点转变用人理念，促进公司战略转型
  • 强生集团
    • 以终为始
      • 组织能力
        • 从战略出发进行组织能力分析是前提
      • 关键岗位
        • 先开展全员人才盘点，后形成关键岗位继任计划，普通员工为发展计划
        • 形成人才九宫格，再进行准备度评价，最后形成人才梯队名单
• 运营体系
  • 影响因素
    • 技术、政治、文化因素
  • 操作模式
    • 综合考虑盘点技术、组织文化、内部政治关系等
    • HR主导+间接评估、HR主导+直接评估
    • 业务部门主导+间接评估、业务部门主导+直接评估（这两种比较常用）
  • 成功的关键
    • 推进人才盘点流程的第一责任人是业务责任人，不是HR
    • 始终把公司的利益放在第一位
    • 人才盘点是一项选择，需要做减法，高潜人才数量要与发展资源投入相平衡
  • 角色及分工
    • CEO是公司级人才盘点的第一责任人
    • HR是核心推动者
      • 塑造客观公正的氛围，各层级正确看待人才盘点
      • 统一人才观和用人文化建设，打破论资排辈
      • 赋能管理者，关注“战略-组织-人才”，传达人才盘点是支撑组织战略的重要手段
    • 各业务部门负责人是关键参与者
  • 操作流程
    • 准备人才盘点
      • 召开沟通说明会
        • 目标、作用、角色分工、进度和时间安排等
      • 填写员工发展档案
        • 个人基本信息、上级评价、个人发展计划
      • 提前思考岗位继任计划
        • 针对中高层管理岗位、基层关键岗位
      • 对组织的整体情况进行盘点
        • 战略定位、业绩表现、专业竞争力、运营效率、部门氛围、人才梯队
      • 制定改善的行动计划
        • 6-12个月的计划，人岗匹配、后备梯队、关键岗位等问题
      • 汇报材料的撰写
        • HR协助管理者撰写
    • 开好人才盘点会
      • 会议日程
        • 组织现状、关键岗位情况、继任者计划等
      • 会议原则
        • 客观、开放、倾听、保密、高效
      • 会议促动
        • HR作为会议主持人，赢得信任，提出挑战性问题、控制进度等
    • 人才盘点的后续跟进
      • 协助部门负责人修订行动计划
      • 盘点结果反馈
        • 高潜人才是否反馈，取决于企业的成熟度、文化、环境等
      • 协助部门负责人制定高潜人才的个人发展计划
      • 盘点结果的运用，选拔配置、绩效、薪酬激励、人才规划、培训发展、职业规划等
      • 盘点效果的跟踪与评估
        • 根据盘点目的设定效果衡量指标
• 测评技术
  • 基本情况
    • 心理测验或调研结果，只能作为盘点的参考，不能直接预测一个人的潜力
    • 360度评估和行为面试法是盘点中最常用的人才测评方法
    • 所有企业都把绩效考核指标作为预测潜力的指标之一，并给予30%的权重
  • 行为面试技术
    • 案例面试法or情景面试
      • 考察人的思维能力、同理心、影响力等
    • 行为事件面试技术(BEI)
      • STAR技术
        • 情景、任务、行动、结果
      • FACT技术
        • 感受、行动、背景、想法
  • 心理测验技术
    • 认知能力测验
      • 图形推理、语言认知、数字推理、情景测试等
    • 个性测验
      • MBTI、PDP、DISC、九型人格测验等
      • 可用于提高人的自我认知，但不能用于人才选拔
    • 特质测验
      • OPQ、16pf、Hogan、动机测验、CPI
      • 此类测验要避免社会称许性问题，否则信效度会有问题
    • 动机测验
      • 投射测验
        • 测量个人的成就、权力和亲和动机
        • 以看图讲故事的方法进行
    • WPD测验
      • 负面特质测验，主要用于高层人才盘点，否决项
  • 问卷调研技术
    • 360度评估
      • 题目设计原则：具体性、表现性、代表性、适用性、清晰性
      • 务必匿名答题
    • 员工敬业度调研
      • 盖洛普Q12
        • 12个问题，简明扼要，易于落地
      • 团队氛围调研（TCS）
        • 包含员工敬业度和团队氛围调研
    • 领导风格调研
      • 对生产的关心、对人的关心、管理理念的不同
      • 指令型、领跑型、亲和型、民主型、愿景型、教练型
  • 情景模拟技术
    • 无领导小组讨论
      • 阅读材料、陈述个人观点、自由讨论、总结、提问
    • 角色扮演
      • 模拟真实场景，应用于中高层人员测评
    • 案例分析
      • 考查思维能力，操作灵活，评价方式比较简单
• 关键点
  • 战略洞察
    • 由外而内的市场分析
    • 洞悉战略目标
    • 思考业务增长策略
    • 业务模式设计
  • 组织设计与组织盘点
    • 组织设计
      • 战略决定组织设计
      • 把管理者的精力作为稀缺资源
      • 组织调整需充分考虑人员能力、政治关系、文化氛围等
      • 关注关键岗位的控制跨度、责任跨度、影响和支持跨度
      • 考虑组织整体的管控关系与平衡
    • 组织盘点
      • 目的扫除组织战略落地的组织障碍
      • “硬”组织障碍
        • 关键岗位因人设岗
        • 资源分配与战略重点不一致
        • 缺乏战略远见
      • “软”组织障碍
        • 组织不健康的文化
        • 紧张的组织氛围
  • 关键岗位人岗匹配
    • 运营类、协调类、研究技术、职能类
    • 人岗匹配评价与分析
  • 人才地图
    • what：以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划
    • 核心指标：发展潜力
      • 专业能力、合作性、敬业度
      • 潜力因子
        • 思维敏锐度
        • 人际敏锐度
        • 内部驱动力
    • 常用工具
      • 九宫格人才地图
        • 2个维度：业绩、能力
        • 高潜、可提拔、在岗发展、需要关注、问题员工
        • 目的：建立人才梯队、关键岗位的继任计划
      • 继任计划表
        • 候选人：高潜、可提拔
        • 最长3年培养期、2-3年、1年