导图社区 第三章 战略选择
- 110
- 6
- 1
- 举报
第三章 战略选择
战略的学习，需要逻辑和层级思维。此导图根据2020年注册会计师重难点专题班讲义编制，一边学习，一边整理思维导图，15天快速助我通过战略，60.25分低分飘过。
编辑于2021-05-04 22:13:24- 相似推荐
- 大纲
第三章 战略选择
总体战略
发展战略
一体化战略
定义
企业对具有优势和增长力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业增长
分类
向前一体化
站在生产商的角度去看供应商或销售商，供应商在生产商的上一环，自己就会向后一体化
定义
获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略
优点
市场
有利于控制或掌握市场
消费者
增强对消费者需求变化的敏感性
竞争
提高企业产品的市场适应性和竞争力
适用条件
内部优势-S
具备前向一体化所需资金、人力资源等
外部机会-O
所在行业增长潜力大
销售环节利润率较高
外部威胁-T
现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差难以满足企业销售需要
向后一体化
定义
获得供应商的所有权或加强对他们的控制权的战略
优点
控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性
确保企业生产经营活动稳步进行
适用条件
内部优势-S
具备后向一体化所需资金、人力资源等
外部机会-O
所在行业增长潜力大
供应商环节利润率较高
外部威胁-T
现有供应商成本较高或者可靠性较差难以满足企业对原材料、零件等的需求
供应商数量较少而需求方竞争者众多
产品价格的稳定对企业十分关键
横向一体化
定义
企业向价值链相同阶段方向扩张的战略
优点
规模经济
适用条件
内部优势-S
具备横向一体化所需资金、人力资源等
符合反垄断法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
外部机会-O
所在行业增长潜力大
外部威胁-T
企业所在产业的竞争较为激烈
企业所在产业的规模经济较为显著
优缺点
优点
节约交易成本
因为把供应商或销售商并购为一个部门
缺点
增加管理成本
密集型战略
市场渗透
渗透：占有市场
现有市场+现有产品
在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅增加市场占有率
适用条件
内部优势-S
企业决心将利益局限在现有产品或市场领域
企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势
外部机会-O
整个市场正在增长
其他企业由于各种原因离开了市场
市场渗透战略对应的风险较低、投资相对较少、高级管理者参与度较高
市场开发
新市场+现有产品
将现有产品推销到新地区或其他细分市场
改变销售和广告方法
适用条件
内部优势-S
企业在现有经营领域十分成功
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业存在过剩的生产能力
外部机会-O
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、经济的、可靠和高质量的销售渠道
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发
现有市场+新产品
在现有市场推出新产品，延长产品生命周期
适用条件
内部优势-S
企业具有较强的研发能力
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
外部机会-O
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
且正处于高速增长阶段
外部威胁-W
主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
多元化
新市场+新产品
以新技术或者市场而言的相关多元化
与现有产品或市场无关的非相关多元化
多元化战略
定义
企业进入与现有产品和市场不同的领域
分类
相关多元化（同心多元化）
以现有业务或市场为基础进入相关产业
目的
获取融合优势
非相关多元化（离心多元化）
与当前产业和市场均不相关的领域
目的
平衡现金流
获取新的利润增长点
规避产业或市场的发展风险
优点
原业务
运用盈余资金
利用未被充分利用的资源
运用企业在某个产业或者市场中的形象和声誉进入另一个市场
新业务
在企业无法增长的情况下找到新的增长点
更容易从资本市场获得融资
个体间（组合）
分散风险
获得资金或其他财务利益
新业务可能会亏损，合并可以抵减企业所得税
风险
原业务
来自原有经营产业的风险
新业务
产业进入风险
产业退出风险
个体间（组合）
内部经营整合风险
发展战略的主要途径
外部发展（并购）
分类
按并购方的身份
产业资本并购（非金融企业）
金融资本并购（谋求资本利得）
按收购资金的来源
杠杆收购
主体资金是借的
非杠杆收购
主体资金是自有的
按并购双方所处的产业分类
横向并购
同一产业内企业
纵向并购
处在不同产销阶段
多元化并购
按被并购方的态度
友善并购
多次磋商
敌意并购
不同意或未协商
动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
B公司在日本，市场有壁垒，A通过并购B公司进入
获得协同效应
第一层次 聚焦效应
并购后两个企业作用力的时空排列有序和优化，获得聚焦效应
第二层次 改变整体
并购后两个企业内部不同作用力转移、扩散、互补，改变整体功能
第三层次 性质力量
并购后两个企业内部作用力发生耦合、反馈、互补激荡，改变作用力性质和力量
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
原有市场有公司BCDE，A收购B市场上还是4家
如果A自建，市场上就会有5家公司竞争
风险
事前
决策不当
未尽职调查
事中
支付过高的并购费用
有比较才能得出结论
事后
并购后不能很好的进行企业整合
特殊
跨国并购的政治风险
政治风险评估
加强东道国的政治风险评估，完善动态监测和预警系统
灵活投资策略
采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础
当地化策略
实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦
案例
A并购B，B本身有违规
属于决策不当，不属于政治风险
B国家政府专门挑A的问题
属于政治风险
内部发展（自建）
开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
为管理者提供职业发展机会
代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额
并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况
这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊
风险较低，在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果
内部发展的成本增速较慢
战略联盟
特征
企业关系看
相互往来的平等性
联盟成员均为独立法人实体，遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动。
合作关系长期性
企业参与联盟的目标不在于获取短期利益，而是希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，实现长远收益的最大化
整体利益的互补性
联盟关系并不是企业与企业之间的市场交易关系，是各成员之间的一种利益互补关系。
组织形式的开放性
战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散的公司间一体化组织形式。
企业行为看
着眼于优化未来竞争环境的长远谋划
动因
避免或减少竞争
以合作取代竞争，减少应付激烈竞争的高昂费用
A+B C D E由4家变5家
促进技术创新
高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业难以独立支付，必须通过建立战略联盟的方式共同分担
开拓新的市场
企业通过建立广泛的战略联盟可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张
降低协调成本
避免经营风险
通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度，降低资源浪费、市场开发与技术创新的风险
实现资源互补
总结：竞技场，成疯（风）子（资）
主要类型
股权式战略联盟
形式
合资企业
相较于一般合资企业体现更多战略意图
相互持股
相互持有少量股份，保持各自的独立性
优点
有利于扩大资金实力，增强双方信任感和责任感，利于长期合作
缺点
灵活性差
契约式战略联盟
形式
功能性协议
无资产性投资，通过契约决定在某些方面合作
常见协议
技术交流协议
合作研究开发协议
生产营销协议
产业协调协议
优点
就有较好的灵活性（更具战略联盟的本质）
缺点
企业对联盟控制力差、松散组织缺乏稳定性和长远性，沟通不充分、效率低下
稳定战略
战略-组织-环境 协调
如何做
集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势
适用条件
用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业
风险
外部环境发生変化
收缩战略
定义
缩小原有经营范围和规模的战略
实施原因
主动原因
大企业
战略重组需要
小企业
短期行为
被动原因
外部原因
环境变化导致企业出现危机
内部原因
内部经营决策问题导致企业（或企业某业务）失去竞争优势
方式
首选改善
紧缩与集中战略（节流）
管理
机制变革
调整管理层领导班子
重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等
经营
削减成本
如削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产等
缩小分部和职能部门的规模
财务
财政和财务战略
引进和建立有效的财务控制系统
与关键的债权人协商，重新签订偿还协议等
转向战略（开源）
重新定位或调整现有产品和服务
调整营销策略
否则撤退
放弃战略（更彻底）
特许经营
指企业卖给被特许经营企业有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。
分包
指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方在一个具体的时间内，按一定的价格向卖方提供一定数量的产品或服务。
卖断
指母公司将其所属的业务单位卖给其他企业，从而与该业务单位断绝一切关系，实现产权的彻底转移。
管理层与杠杆收购
即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者另外一家财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。
拆产为股/分拆
指母公司的一部分分拆为战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。
资产互换与战略贸易
指通过企业之间交换资产来实现所有权的转让。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受彼此的资产。
困难
对企业或者业务的判断（事前）
不考
退出障碍
原则由内到外，由直接到间接
固定资产专用性
退出成本
感情障碍
内部战略联系
政府与社会约束
业务单位战略
基本竞争战略
战略目标
全产业范围
成本领先
低成本优势
差异化
被客户察觉的独特性
特定细分市场
集中成本领先
集中差异化
成本领先战略
优势
形成进入障碍（成本低-价格低）
增强讨价还价能力（买卖双方）
抵抗替代品威胁
降低替代品的威胁（性价比高）
保持领先的竞争地位（价格优势）
实施条件（4+7）
外部（市场情况）
价格弹性
产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
价格竞争
价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
产品标准化
产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
品牌
购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
口诀
弹竞标品
内部（资源和能力）
在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济
选择适宜的交易组织形式
降低各种要素成本
改进产品工艺设计
提高生产率
提高生产能力利用程度
重点集聚
口诀：规组成工率能聚
风险
技术变化使得过去降低成本的投资和经验的积累一笔勾销
市场需求从注重价格转向注重产品品牌
消费者变心了
产业的新加入者或追随者模仿或以高技术水平设施的投资，用较低成本学习
差异化战略
优势
形成进入障碍（产品特色）
增强讨价还价能力（买卖双方）
抵抗替代品威胁
降低替代品的威胁（性价比高）
降低客户敏感度
竞争中的隔离地带
实施条件（3+4）
外部（市场情况）
产品
产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
消费者
顾客的需求是多样化的
竞争
企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
内部（资源和能力）
研发
具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研发管理人员
销售
具有很强的市场营销能力及管理人员
管理
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
战略决策
有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
生产者
企业形成差异化成本过高
消费者
市场需求发生变化
竞争
竞争对手的模仿和进攻使得差异缩小甚至转向
集中化战略
定义
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略
分类
集中成本领先战略
集中差异化战略
实施条件
外部（市场情况）
购买者群体之间需求上存在差异
目标市场在市场容量、获利能力、成长速度、竞争强度等方面具有相对的吸引力
在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略
内部（资源和能力）
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
生产者
狭小的市场导致的风险
导致成本领先和差异化都失败
消费者
购买群体间的需求差异变小
竞争
竞争对手的进入与竞争
战略钟
定义
更精细的基本竞争战略分析
分类
成本领先战略
低价（成本领先）
企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。
低价低值（集中成本领先）
一种很有生命力的策略，关注价格非常敏感的细分市场
差异化战略
高值（差异化）
以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值
高价高值（集中差异化）
以特别高的价格为顾客提供更高的认可（高档购物中心、宾馆、饭店等）
混合战略
低价高值
提供高质量产品的公司会增加市场份额，又因规模经济降低成本
高质量产品的经验积累降低成本的速度更快
注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本
中小企业战略
零散产业
特征
产业集中度很低
没有任何企业占有显著市场份额
没有任何企业对整个产业的发展产生重大影响
造成产业零散的原因
进入容易退出难
进入障碍低或存在退出障碍高
买方角度
市场需求多样化导致高度产品差异
卖方角度
不存在规模经济或很难达到规模经济
战略选择
成本领先
克服零散
连锁经营或特许经营
餐饮
技术创新以创造规模经济
沃尔玛卫星卖鸡蛋
尽早发现产业趋势
线上
差异化
增加附加值
产品功能之外更深的内涵（文化、其他功能均可）
集中化
专门化
产品类型或产品细分的差异化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免过分集权化
避免寻求支配地位
避免对新产品做出过度反应
保持严格的战略约束力
了解竞争者的战略目标与管理费用
新兴产业
内部环境共同特征（形成期）
卖方
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业（新成立的企业）和另立门户
买方
初次购买者等产品成熟再购买
发展障碍与机遇
生产要素
原材料、零部件、资金与其他供给的不足
产品
被替代产品的反应
研发
专有技术选择、获取与应用的困难
管理
缺少承担风险的胆略与能力
营销
顾客的困惑与等待观望
蓝海战略
内涵
价值创新
使客户和企业价值都提升
并非着眼于竞争
开辟一个全新的，非竞争性的市场空间
可以以系统的、可复制的方式去寻求蓝海
特征
蓝海战略（价值）
规避竞争
拓展非竞争性市场空间
目标市场，其他企业方式都一样，我不走寻常路
创造并攫取新需求
战略目标，满足消费者需求
打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合成一个体系
行动，低成本 高价值
特征与红海战略比较
红海战略（竞争）
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
夺取现有需求
遵循价值与成本互替定律
根据差异化或者成本领先的战略选择，把企业行为整合为一个体系
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
替代品
形式不同，但功能相同
纸笔
计算器
他择品
功能形式都不同但目的相同
看美剧
看NBA
放眼互补性产品或服务
重新界定买方群体
渠道
生产药品的厂家不直接把药卖给患者，而是通过医生
重设产业的功能与情感导向
理发
功能性
护理
情感性
跨越产业内不同的战略群体
跨越时间参与塑造外部潮流
路径分析
A产品（服务）与B产品（服务）结合在一起（A+B模式）
A+B→相较于竞争对手产品成了他择品：他择品审视他择产业
A+B→进入新的战略群组：跨越产业内的不同群组
A与B如果是互补品的关系（需判断）：放眼互补性产品或服务
A与B其中一项情感诉求相关（需判断）：重设客户的功能性或情感性需求
重新界定买方群体
可能扩展为渠道的改变
中间商→直销
跨越时间参与塑造外部潮流
趋势——时间带来的改变
与红海战略比较
专注于产业内的竞争者
专注于战略群体内部的竞争地位
专注于更好地为买方群体服务
专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化
专注于产业既定功能—性价比的改善
专注与适应外部发生的潮流
国际化经营战略
动因
发达国家
国际生产要素的组合
产品生命周期理论
维度：生产和研发
国际生产折中理论
所有权优势
技术转移
所有权优势+内部化优势
出口
所有权优势+内部化优势+区位优势
对外直接投资
概念解读
所有权
对技术的所有权
内部化
成立公司
区位优势
地区配套条件
垄断优势理论
区位理论
内部化理论
面临的市场特征（寡头垄断）
海默论跨国企业的寡头垄断反应行为
尼克博克的寡占反应理论
发展中国家
寻求市场
原因
市场吸引，规避贸易壁垒
主要形式
区域內投资
信息技术
关键客户所在的地点导致发展中国家內部投资
寻求资源
原因
发展中国家人口众多，资源紧缺
寻求效率
原因
母体经济成本上涨
低成本对手的压力
寻求现成资产
原因
资产扩张战略：多向发达国家投资，寻求品牌和技术等
优势
新建方式提高东道国生产能力
创造就业机会（对外投资是劳动密集型企业，且工资较高
技术和模式相近，有益联系模式和技术吸收可能性较大
进入模式
出口
目标市场的区域路径
层次
目标市场的区域路径（选哪类国家）
传统方式
连续方式
发达→发达→发展中
发展→发展→发达
但发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向是发达国家
新型方式
非连续方式
选择目标客户（每个国家进行市场细分）
路径
选择进入战略
选择分销渠道与出口营销
出口市场上的定价
设计市场营销组合4P解决内容一致
对外股权投资
控制程度更强、参与程度更大
证券投资
对外直接投资
全资子公司
对子公司的控制力
经营上完全控制
各方冲突
摆脱各方冲突
资源投入
耗费大量资金
风险
风险大
市场
政治
是否得到当地支持，规避政治风险能力
难以得到当地支持
规避政治风险能力弱
合资企业
对子公司的控制力
控制力弱
协调成本高
各方冲突
各方目标差异，文化差异
资源投入
减少投入
风险
可以减少政治风险
是否得到当地支持，规避政治风险能力
得到当地支持
市场形象
渠道
融资
政策
非股权安排
战略类型
图示
全球化
高效率、低成本
全球协作程度高
本土适应性低
跨国战略
子母、子子双向关系
全球协作程度高
本土适应性高
国际战略
开始最初的想法和行为
全球协作程度低
本土适应性低
多国本土化战略
当地消费者需求
全球协作程度低
本土适应性高
本质
如何获取竞争优势
新兴市场的企业战略
按产业特性配置资源（战略分析）
内部环境分析
评估自身优势
优势在本土防御还是向外扩张
外部环境分析
认识不同产业面临的不同压力
本土企业的战略选择
图示
躲闪者
优势分析
内部优势-S
优势在于本土防守一一重塑商业模式
外部环境-O
产业全球化压力大
战略
投降、逃跑、成朋友
重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争
根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节
生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品
与跨国公司建立合资、合作企业
将企业出售给跨国公司
抗衡者
优势分析
内部优势-S
优势在于向外扩张
外部环境-O
产业全球化压力大
战略
不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力
在除成本以外的方面提升
找到一个定位明确又易于防守的市场
子市场
在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口
时代潮流，如5G、智能生产、信息技术等
学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏
研发
记忆口决
不拘成本莫落后
定位明确易防守
全球产业突破口
学习发达技与筹
防御者
利用国内市场的优势防卫
优势分析
内部优势-S
优势在于本土防御
外部环境-O
产业全球化压力小
战略
客户
集中于喜欢本国产品的客户，不考虑那些崇尚国际品牌的客户
产品和服务
频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求
分销网络
加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力
扩张者
优势分析
内部优势-S
优势在于向外扩张
外部环境-O
产业全球化压力低
战略
在向海外延伸本土优势时应当注意，寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管理方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。
职能战略
采购战略
货源策略
单一货源
不能自己生产，依靠采购
与供应商关系
建立较为稳固的关系
信息
便于信息的保密
采购方议价能力
若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强
规模经济
产生规模经济
质量
可能获得高质量的货源
断货风险
容易受到供应中断的影响
其他
供应商容易受到订单量变动的影响
多货源
与供应商关系
承诺低
信息
能够取得更多的知识和专门技术
采购方议价能力
有利于对供应商压价
规模经济
疏忽了规模经济
质量
难获取高质量
断货风险
供货中断产生影响较低
由供应商负责交付一个完整的子部件
能自己生产，但不想自己生产
与供应商关系
指定“第一阶”供应商交付子部件，而不是与若干供应商进行交易
信息
采用外部专家和外部技术
规模经济
能就规模经济进行谈判
其他
可为内部员工安排其他任务
优点
采购方议价能力
第一阶供应商处于显要地位
质量
竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势
缺点
采购组合要素
质量
数量
价格
交货
采购经理职责
供应商管理
生产投入
管理投入
成本控制
维持库存水平
获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案
价格
质量
可用性
分销商及供应商
生产运营战略
内容
批量
大批量
资本密集
小批量
劳动密集
种类
品种多更好满足客户需求，生产复杂
需求变动
季节性波动，影响产能利用率
可见性
可见程度高需要更好的沟通技巧
更高的单位成本
最大生产能力的安排（产能计划）
产能
客户需求
使两者差距最小，从而提高效率
类型
领先策略
产能>需求
预期需求增加提前增加产能
匹配策略
产能=需求
少量增加产能应对需求变化
滞后策略
产能<需求
满负荷或超负荷再增加产能
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
有了订单再采购资源
建筑业
造船业
订单生产式生产
有了订单再开始生产
餐饮业
库存生产式生产
收到订单之前开始生产
生产与存货如何安排（及时生产JIT）
各生产环节时间、质量、数量上的精准→结果：库存低
实施当中的关键要素
不断改进
消除浪费
缩短生产准备时间
所有员工的参与
良好的工作场所整理
优点
库存量低
降低存货的运营成本
降低了存货变质、陈旧或过时的可能性
避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现
由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检査和返工他人所生产的产品的时间
缺点
生产环节出错则弥补空间较小
生产对供应商的依赖性较强
无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法
研究与开发战略
定义
组织层面的企业创新，为企业战略服务
分类
产品研究
新产品开发
产品开发
差异化战略
流程研究
关注生产产品或提供服务的流程
提高生产效率
成本领先战略
提高产品质量
差异化战略
动力来源
技术推动
创新来自发明的应用
需求拉动
市场新的需求拉动创新
研发与营销的协调
研发定位
研发能力强
向市场推出新技术
风险高
研发能力中
成功产品的创新模仿者
启动风险小、成本小
需要有优秀的研发人员和营销部门
研发能力弱
成功产品的低成本生产者
研发费用较低
要求企业不断的对工厂和设备投资以实现规模经济
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
个人消费者
地理细分
城市农村
地形气候
交通运输
心理细分
消费者的生活方式
个性
人口细分
年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、国籍、宗教
行为细分
买
用
产业消费者
最终用户
在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。（飞机、跑车、拖拉机对轮胎需求不同）
顾客规模
大客户由该公司的全国客户经理负责联系
小客户由外勤推销人员负责联系
其他变量
许多公司实际上不是用一个变量，而是用几个变量，甚至用系列变量来细分产业市场
目标市场选择
无差异市场营销
整个市场，单一策略
差异市场营销
多个子市场，不同营销策略
集中市场营销
以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场
市场定位
找出这些客户有哪些需要
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
组合内容
宽度
长度
品牌
深度
品牌下的型号
关联性
组合策略
扩大产品组合
拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度
缩减产品组合
剔除那些获利很小甚至亏损的产品大类或产品项目
产品延伸
向下延伸
原来生产高档产品，后来决定增加低档产品
向上延伸
原来生产低档产品，后来决定增加高档产品
双向延伸
原定位于中档产品，加高又加低
品牌与商标策略
单一企业名称
自己品牌自己生产
每个产品都有不同的品牌名称
宝洁
自有品牌
OEM贴牌
沃尔玛
促销策略
企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。
广告促销
在媒体中投放广告
要点：考虑广告的时间、地点、频率和形式
营业推广
采用非媒体促销手段
礼品
折扣
试用品
公关宣传
通常是指宣传企业形象（不宣传产品）
人员推销
企业的销售代表直接与预期客户进行接触
分销策略
分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。
直接
间接
独家
密集
线上
线下
价格策略
质优价高的定价
跟随市场领导者或市场的定价策略
产品差别定价法
对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格
基于细分市场定价
基于地点定价
基于产品的版本定价
基于时间定价
动态定价
机票
产品上市定价法
渗透定价
新品低价，抢占市场
撇脂定价
新品高价，攫取利润
财务战略
资金管理战略
涉及的实物资产的购置和使用
筹资战略
资本结构决策
筹资来源决策
股利分配决策
固定股利政策
固定股利支付率
零股利政策
剩余股利政策
基于发展阶段的财务战略选择
经营风险
导入期
非常高
成长期
高
成熟期
中
衰退期
低
财务风险
导入期
非常低
成长期
低
成熟期
中
衰退期
高
资本结构
导入期
权益融资
成长期
主要是权益资本
成熟期
权益+债务
衰退期
权益+债务
资金来源
导入期
风险资本
成长期
权益投资增加
成熟期
保留盈余+债务
衰退期
债务
股利
导入期
不分配
成长期
低分配率
成熟期
高分配率
衰退期
全部分配
价格/盈余倍数
导入期
非常高
成长期
高
成熟期
中
衰退期
低
股价
导入期
迅速增长
成长期
增长并波动
成熟期
稳定
衰退期
下降并波动
基于价值创造或增长率的财务战略选择
资金支持资产，资产支持销售
销售增长率>可持续增长率
现金短缺
销售増长率<可持续増长率
现金剩余
增值现金剩余
特征
投资回报率>资本成本
销售增长率<可持续增长率
战略选择
再投资
回购股票
分配股利
减损现金剩余
特征
投资回报率<资本成本
销售增长率<可持续增长率
战略选择
提高投资回报率
提高税后经营利润率
扩大规模
提高价格
控制成本
提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用
降低资本成本
审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适度调整
出售企业
增值现金短缺
特征
投资回报率>资本成本
销售增长率>可持续增长率
战略选择
提高经营效率
改变财务政策
增发股份
兼并现金牛
减损现金短缺
特征
投资回报率<资本成本
销售增长率>可持续增长率
战略选择
重组
出售企业
人力资源战略
内部招聘
优点
晋升现有员工的方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；
通过使用管理现有员工掌握的信息和数据进行选拔，对招聘对象是否适合该工作判断更加准确；
能节约大量的招聘和选拔时间及费用；
如果招聘后还需要培训，内部招聘的员工能够更快适应培训的要求。
外部招聘
优点
外部招聘人员可能带来有利于企业发展的新理念和新思维
外部招聘机制不容易诱发拉关系或骄傲自满等不良习气