导图社区 赋能
一手打造了全球最强战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔,摒弃掉存在了一个多世纪的常规思维,在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑,将其打造成新物种:一张在沟通上极度透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。领导者们看着运转最小团队的最佳操作方式,并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万的人身上,同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人捏合成一个整体。
脱不花 19岁创业,没上过大学,现在是一家终身教育公司的CEO,推出了罗辑思维、得到App、时间的朋友等知识服务品牌。 商业顾问刘润说,罗胖不知在什么地方、有什么样的福气,才找到脱不花这样的合伙人。 投资人徐小平说,每次有创业者找他融资时,他都会问对方:你的“脱不花”在哪里? 作家方希说,脱不花非常善于做一个翻译者,以最快的速度把别人的需求翻译成一个方案。 脱不花自己却说:“我只是一名职业的沟通者。”
一个实现财富自由的北大教授教你理财,投资三原理:稳健原理:保证不能赔钱;几何原理:算术平均数是陷阱;时间原理:稳健收益长期维持,会创造奇迹。
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应对不确定性
在不确定性的时代,“优势”不一定带来胜利
“可预测性”在信息时代已不复存在
“科学管理”之父:泰勒的理念既是财富也是负担
财富
系统性消灭可变化因素,提高效率
成功归因于其将“管理”制度化为纪律
核心在于其还原论
从此开启管理时代
彼得·德鲁克:现代管理学之父
亨利·法约尔:“科学原则”;计划、组织、指挥、协调、控制
道格拉斯·麦格雷弋:“X理论”和“Y理论”(对泰勒理论的反驳)
负担
被“神格化”
在极度 复杂时代,不能满足需求
泰勒不仅改变世界的组织方法,还改变了人类思考方式
世界从复杂演化到错综复杂
技术进步,信息量增多,但预测能力被消弱
“蝴蝶效应”:细微因素导致不可预测的结果(很多人理解为小事情带来巨大影响,是错误的理解)
试图预测干预生态系统,引发灾难性后果
世界互动更加紧密,呈现非线性联系特征
所有过程都变得更快
我们只知道错综复杂现象如何发生,记录如何演进,但无法预测
建立有效组织
在错综复杂的环境下,韧性意味着成功
需要将各部分因素连接起来,使之能重新而已,则可获得韧性
获得并提高调整适应能力
打破层级架构,构建网状组织
化繁为简
建立互信和目标共享的团队
调整适应能力差别
在信任的基础上一致行动
打造有明确目标的超级团队而非更强的个人
团队成员必须全面了解团队环境和总体目标
以互信的组织架构战略应对不确定性
不要试图制订更多的、具体的紧急备用计划而是要增加调整能力
小团队的调整适应能力是基础
突破深井,建立联系
专门化工作可以提高效率,但现在世界已无法预测,此结构已成负担
不同职能部门之间的沟通成为瓶颈
要改善沟通瓶颈必须改变管理体系和组织文化,以清除信息“断点”
小团队的双刃剑:小团队须适当调整以实现规模化,即建立小团队之前的联系机制
推倒传统做法,改变信息分享、角色描绘、决策机制及领导方式
信息共享
控制信息与分享信息
传统组织默认选择控制信息
组织扩大,流程分散,越来越难以看清整体
连接信息断点,了解系统全貌
用体系管理应对不确定性
将信息沟通机制扩展至整个体系
培养共享意识
工作中,打破物理空间阻隔
文化变革要与组织变革相匹配
信息共享是体系变革的心脏
信息信息分享利大于弊
信任及信息共享,可以突破“囚徒”困境
团队间建立互信
实施“嵌入”计划
设立“联络官”
互信是信息共享的基石
赋能
组织领导的能见度与控制力
层级制拖慢决策速度,无法适应快速变化的世界
赋能的必要性
共享意识是赋能的基础
需配合决策机制的转变
领导的作用转变:并非专注决策,而是专注监控流程
“园丁式”领导
领导是组织文化的缔造者
维系组织氛围是领导者首要职责
“现场”意识
领导者的使命是建立、引导并维系敏捷而持久的文化
重新定义组织
培养共享意识,从而有效地赋能
建立去中心化的系统
建立网状的沟通关系