导图社区 《重塑增长》
《重塑增长》一书旨在指导高管和中层管理者如何根据战略来调整公司的成本和组织形式,从而实现增长、创造价值,并且在竞争中保持持续领先。
所谓SOP，是标准作业程序，指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用于指导和规范日常的工作。这里介绍了SOP(标准作业程序）的定义，作用和优化，自己我们为什么需要它。
用一个简单到不可能失败的行动去培养一个习惯，行动只是手段，习惯本身才是目的。这是微习惯养成的指导手册，可以拿来就用，而且不需要付出太多的意志力和精力。
这是一篇关于如何正确吵架的思维导图。只有学会正确的吵架方式,勇敢吵,坦诚吵,才有机会解决你们各自身上和亲密关系中存在的问题。
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《重塑增长》
作品相关
作者
维奈·库托（Vinay Couto）
普华永道思略特人力及组织战略咨询业务主管合伙人
精实增长平台全球主管合伙人
哥伦比亚大学工商管理学硕士
伦敦大学帝国理工学院化学工程学一等荣誉学士
约翰·普兰斯基（John Plansky）
普华永道思略特前美国业务主管合伙人兼金融服务咨询业务合伙人
布朗大学生物物理学学士
德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar）
普华永道思略特人力及组织战略咨询业务合伙人
西北大学运筹学博士、机械工程学学士及硕士
译者
普华永道思略特管理咨询公司（strategy&）
普华永道旗下的战略咨询公司
精实增长
概念（是什么）
聚集少数差异化能力
3到6种熟练掌握和制度化的能力
结合强化成为能力体系
围绕能力调整成本结构
削减非差异化能力的不利成本
增加可以提升差异化能力的有力成本
设计适合增长的组织
促成并保持成本的削减
为管理人员创造增长环境
组织重购
运营模式
企业组织的DNA
决策权
信息传导
激励机制
组织架构
人才
管理流程
表征
明确的能力驱动战略
成本匹配
组织支撑增长
实现效益并予以长效化的文化变革
背景（为什么）
经营复杂性提升
工资、土地成本上升
人民币升值
环境监督严格
子要素
连贯的战略
出色的能力
系统化的投资
相匹配的举措
迅速果断
优秀的领导力
领导人怎么做
动员组织开展转型
原则一：提出变革的理由
原则二：在高层达成一致
原则三：划清界线既往不咎
原则四：展示速赢
成本健康同时增长
原则五：将一切摆上台面
原则六：透过现象看本质
原则七：平衡成本削减和能力投资
管理转型并使之长效化
原则八：建立并行的组织来改变业务
原则九：事前、事中和事后沟通
原则十：保持轻装前进
方法
设定目标
财务节省目标
目标高度
轻重缓急
达标时间表
确立差异化能力
一、内部自我评估
分清必备能力和基础能力
考虑削减程度
强化差异化能力
二、外部客户对内部观点验证
三、对标竞争对手，调整能力
选择成本削减的手段
业务和能力（做什么）
业务组合合理化
是什么
从企业战略角度评估产品、客户、地区市场等的净利润和连贯性等
应对复杂性
品类复杂性
产品复杂性
客户和渠道复杂性
地域复杂性
为什么
应对市场是否太慢
是否细分削减成本无果
是否因产品向客户辩解
各类活动是否相互分割
产品和客户回报是否逐渐缩水
决策时间是否过长且反复
怎么做
认识到复杂性
仔细权衡取舍
削减附带成本
零基
保留什么而不是砍掉什么
需要短时间大幅度削减成本
企业需重新部署各项能力的投资
企业项目缺乏资金陷入停滞
企业多年未评估费用和业务重点
管理层希望改变现状
确定职能目标
按能力类型划分活动和成本
评估必备能力和差异化能力的价值
对所有类型的成本进行零基梳理
规划并推出相关举措
组织和地点（在哪做）
业务运营模式
重新界定关键工作的开展地点
类型
金融控股型
战略监督性
积极管理型
运营参与型
问题是否阻碍战略圆晶
企业构建能否把握增长机遇
事业部是否占用太多资源，是否敏捷
企业总部是否臃肿
是否有冗余的服务部门
认清价值创造的工具
制定加快价值创造的方案
设计新的组织架构
制定实施路线图
外包
让外部供应商为你创造价值
途径
固定劳动成本转变为随业务量浮动
提升效率
流程转型
需要可拓展性和灵活的资源
工作重要但非差异化
需要多元化的人才库
不能对非重要业务投资
外包成本更低
制定采购战略
层层筛选供应商
开展尽职调查和合同谈判
移交工作
设计沟通和留存部门
布局优化
反思经营和管理的地理位置
布局方式
世界工厂
枢纽辐射
低成本制造
自给自足
运营业绩低于平均水平
行业动态不断变化
工资套利的机会
协作与整合的机会
经济和税收奖励的机会
确定业务需求
现场业绩检查
理想的愿景和增值战略设计
理念完善及评估
商业论证和线路图
卓越运营（怎么做）
卓越流程
优化服务，简化工作，降低官僚主义
方式
改善质量
削减成本
增加收入
提升报表业绩
质量和客户满意度没有竞争力
流程过于复杂
面临数据的挑战
重大技术项目未能达到预期价值
需要持续、彻底的变革
定义核心流程
框定流程改善需求
发现流程存在的问题及根本原因
流程再造和解决方案试点
评估试点成果并正式推出新流程
跨度和层级
组织扁平化和授权
管控的跨度
管理的
CEO与一线员工有7个以上管理层及
经理平均管理的下属不足5人
决策缓慢，需要多层审批
会议的与会人数多于10人
官僚主义
确定可能性
梳理组织架构
设计组织高层的目标状态
从全局角度自上而下设计组织的其他部分
确定候选人并建立过渡计划
战略性供应管理
从采购中攫取价值
非劳动性成本削减更易于接受
确保速盈
持续性节省成本
收集基本的费用数据
邀请利益相关方参与
确定成效的规模
划分费用和节省
优化节省的把握
数字化
以技术改变竞争
数字化能够显著减少劳动力
流程得到清楚认识且标准化
有机会将工作转给他人
分析需求并确定重要性
简化流程和规则
绘制技术方案的蓝图
以实施确保从一开始就传递价值
管理风险
流程
管理
开展变革：动员推广
梳理和建立变革蓝图
CEO挂帅建立指导委员会
建立工作团队
收集数据，访谈评估
讨论方案达成一致
制定详细设计方案
扩大团队，高管指导
确定流程发起人
按流程分工，组建团队
项目管理办公室关注进展
及时沟通共享信息
开展实施
业务负责人建立团队推进
评估进程和成果
士气、情绪和期待
不安
员工：不确定性
管理层：尽量真诚、透明
焦虑
员工：士气低落
管理层：保持与员工沟通，向高层汇报
曙光
员工：坚持或离职
管理层：确保员工适应新形势，挑选裁员对象
人的因素
领导层保持一致
沟通变革
培训员工
推行新的行为方式
长效化
战略手段
将投资引向战略重点
“感知—调整”规划流程
运营手段
教育员工“有利”和“不利”成本
打造持续改善的能力
任职跨职能的流程负责人
组织手段
明确角色和决策权，强化成本责任制
鼓励绩效而非权术
文化手段
高层树立节省的榜样
表彰员工有成本意识的行为
让一线参与
意识和可持续性
制度化
问题
技术解决方案
采购
开发方法
用户参与
分析工具
价值流图析
工作量需求剖析
时间与动作研究
增值-非增值分析
七种浪费评估
品质缺陷
不必要的动作
过度生产
无效的运输
等待
库存
过度加工
鱼骨图
三级
价值链
流程纵览
活动详情
评估复杂性
应对市场变化是否太慢
是否对产品细分却无成果
是否向客户辩解产品
活动是否相互分割
产品和客户回报是否缩水
是否决策拖延并反复
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