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战略分析方法系统梳理（CPA战略）
系统全面整理战略分析核心方法论与技术动作，此框架同时也是CPA战略部分核心考点。有需要的朋友赶紧收藏吧！
编辑于2023-11-29 16:38:13- 战略分析
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战略
战略与战略管理
公司战略
公司战略的基本概念
内涵
传统概念（波特）：关注终点和途径，计划性+全局性+长期性
现代概念（明茨伯格）：只关注途径，风险性+应变性+竞争性
综合概念（汤姆森）：事先计划+突发应变
外延
使命：底层追求
公司目的
营利组织首要目的是为所有者带来经济价值
公司宗旨
说明经营业务范围，反映企业定位
经营哲学
该做什么不该做什么
目标：衡量是否做到
财务和战略目标体系
短期和长期目标体系
公司战略的层次
总体战略
经营领域选择和资源配置
业务单位战略
在经营领域里有效竞争
职能战略
协同作用：单职能内多活动、不同职能
公司战略管理：如何得出和如何实现
特征：综合性、高层次、动态性
过程：分析、选择、实施
评估战略备选方案
适宜性标准
可接受标准
可行性标准
战略创新管理
变革和创新、发明和创新
战略创新四种类型
产品
流程
定位：既有产品重新定位
范式：思维/商业模式
创新决策关注的四个方面
新颖程度
渐进性，做得更高：全面质量管理/学习曲线/精益化
突破性，做到不同：创造性毁灭
创新的基础产品和产品家族
创新的层面：组件还是架构（技术融合）
创新的时机：创新生命周期
三阶段
流变
过渡
成熟
创新的情境
建立创新型组织
组成要素
共同使命、领导力和创新的意愿
合适的组织机构：有机的和机械的
关键个体
全员参与创新
有效的团队合作
创造性的氛围
跨越边界
制定创新的战略
创新管理的主要过程
搜索
找潜在变革的信号
选择
研究市场、分析自身、创新与业绩关系
实施
汇集、巩固
获取
获取利益：流程创新、知识产权、再创新
战略管理中的权力和利益相关者
企业主要的利益相关者
内部
股东、经理人、员工
外部
政府、购买者/供应商、债权人、社会公众
相关者的利益矛盾与均衡
相关理论
投资者与经理人
鲍莫尔“销售最大化”模型
马里斯增长模型
威廉姆斯管理权限理论
员工与企业（股东/经理）
列昂惕夫模型
企业利益与社会效益
矛盾
社会责任三方面
企业利益相关者基本利益要求
保护自然环境
赞助和支持社会公益事业
均衡
商业伦理
妥协-组织呆滞-额外支付
权力与战略过程
企业利益相关者的权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
正式职权：法定权、奖励权、强制权
个人的素质和影响
非正式职权：榜样权和专家权，更具持久性
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权力运用
对待矛盾和冲突的行为模式：5种策略
自身立场坚定性
就要
可以
合作性
对抗
和解（单方面让步为多）
协作
折中（双方让步）
规避：事先跑或事后跑
战略分析
企业外部环境分析
宏观
宏观环境分析：PEST
政治和法律环境
政局稳定情况
政府行为对企业影响
执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性
各政治利益集团对企业活动产生的影响
经济环境
社会经济结构：产业结构、交换结构、消费结构...
经济发展水平与状况：税收水平、失业率、政府补助...
经济体制
宏观经济政策
其他经济条件
社会和文化环境
人口因素：地理分布、年龄、教育水平、结婚离婚率
社会流动性：社会分层情况、各阶层差异与转换
消费心理
生活方式变化
文化传统
价值观
技术环境
应用
定性转定量
细分：分解树
赋值：德尔菲法、头脑风暴
汇总：条形图
产业资源配置分析框架：钻石模型
适用条件
分析某个公司是否因该在某国家建立生产基地时需要考虑的四个因素
某个国家某个产业为何具有竞争力的四个决定要素
四要素：供需竞合
生产要素
供给
分类1
初级生产要素：气候、非技术工人
高级生产要素：现代通讯和交通、高等教育的人力、研究机构，需要自己投入创造
分类2
一般生产要素
专业生产要素
需求条件
需求
国内需求市场是产业发展的动力
内行而挑剔的客户激发国内企业的竞争优势
前卫的需求和新出台的国家政策引导企业满足预期性需求
同业竞争
竞争
相关与支持产业
合作
选择
协同发展，补齐短板
做足长板
产业
产品生命周期
四个阶段
导入期
成长期
利润最高
成熟期
价格挑衅、产品标准化
衰退期
以产业销售额增长率曲线的拐点划分
特征
销量
成长期：节节攀升
成熟期：市场饱和
价格和利润
生产（产能）
产品质量
成熟期：产品标准化，改进缓慢
行业竞争
成熟期：出现挑衅性的价格竞争
经营风险（单边下降），财务风险单边上升
导入期：产品和市场风险
成长期：市场竞争
成熟期：稳定经营的持续性
衰退期：产品完全退出的时间节点
战略目标：扩大市场、争取最大份额、巩固份额、防御
战略路径：R&D、MKT、OPS
局限性
分不清
有特例
易臆想
差异大
判断
收入曲线
活跃用户数曲线
百度指数
注意事项：趋势判断而非精确量化、拉大时间范围才能看到趋势、过滤异常波动、结合事实进行验证
波特五力
五种基本力量
潜在进入者
威胁：瓜分份额、激发竞争
应对：形成障碍
结构性障碍
波特七分法
规模经济
产品差异
资金需求
转换成本
分销渠道
其他优势
政府政策
贝恩三分法
成本优势/规模经济
资源优势/现有企业对关键资源的控制
市场差异
行为性障碍
防守：限制进入定价
进攻：进入对方领域
替代者
间接替代
替代威胁：价值=功能/成本=性能/价格
替代抵御
老产品主要途径是降价，降成本
新产品：R&D、MKT
新老途径不一样，主要是提高性价比
购买者
供应者
讨价还价能力取决于四化水平
集中化：集中度高或业务量大
差异化：产品差异化或资产专用性
一体化：产业链纵向一体化程度
透明化：信息掌握程度
现有竞争者
市场占有率的竞争：价格战、广告、消费者服务等等...
竞争强度影响因素
众多对手
产业发展缓慢
商品同质（消费者认为）
过剩生产能力
进入障碍低，退出障碍高
应对五种力量的战略
改变自身：成本优势或差异优势
改变定位：找细分市场做好集中化
改变五力：与购买者/供应者建立长期战略联盟；寻求进入阻绝战略减少潜在进入者的威胁
局限性
静态
适用性：不适用非营利机构
理想化
信息不对称
忽略竞合
不全面：第六种力
互动互补作用力
如何应对
产业初期：供应互补品
产业发展：反哺互补品
成功关键因素(KSF）分析
特性
动态性
产业差异
周期差异
导入期开辟销售渠道
成长期建立商标信誉
成熟期保护现有市场
衰退期改善企业形象
个体差异
稀缺性
竞争
个别企业视角：竞争对手分析
分析单个对手四个方面
假设-内外环境的判断/分析
为何分析：知其所以、乘胜追击、袭击盲点
如何分析：
战略目标
为何分析:预测对手变动，找到自己定位
现行战略
为何分析：正在做什么、能够做什么、想要做什么
如何分析：各领域的关键职能方针
竞争优势（能力）
如何分析
反击战略行动的能力：快速反应能力（对手之于对手，自由现金储备）
处理所处环境/产业中事件的能力：适应变化的能力、核心能力、成长能力、持久力（现金储备）
产业结构视角：战略群组分析
作用
单一战略群组：了解群组内企业竞争的主要着眼点
多个战略群组：了解组间竞争和差异，了解组间的移动障碍
整个竞争市场：预测市场变化或发现战略机会
企业内部环境分析
主线：资源+能力=核心能力
企业资源分析
类型
有形资源：地理位置
无形资源：技术资源、商誉
人力资源
判断标准
稀缺性
不可模仿性
物理独特
排除法
教材：地理位置、矿物开采、专利生产
其他：全球渠道、前沿计算机系统、大量现金和有价证券
路径依赖
需要长期积累才能获得，与制度、管理、人员相关
因果含糊
企业文化
经济制约
市场空间有限
不可替代性
持久性
企业能力分析
类型
研发能力
QCT,TTM偏差率
生产管理能力
生产过程
生产能力
库存管理
VMI
人力资源管理
质量管理
营销能力
产品竞争能力
销售活动能力
市场决策能力
财务能力
组织管理能力
核心能力
辨别的关键性测试
对顾客是否有价值
与竞争对手相比是否有优势
是否很难被模仿或复制
其他：功能分析、资源分析、过程系统分析
评价
企业自我评价
产业内部比较
基准分析：对标分析
基准对象
投入：占用资金多的
运营：改善客户关系的
产出：影响企业活动结果的
基准类型
内部基准
企业内部各部门
竞争性基准
同行业有竞争
过程或活动基准
不同行业无竞争
一般基准
不同行业无竞争
顾客基准
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手的信息
价值链分析
价值链的两类活动
基本活动
内部后勤（进货物流）
原材料的进退
生产经营
加工、装配、包装、设备维修、检测、建厂房
外部后勤（出货物流）
最终产品入库、接受订单、送货
市场销售
服务
培训、修理、零部件供应和产品调试
支持活动
公司基础设施（财务、企划）
控制系统（如绩效考核体系）、高管，不包括厂房
人力资源管理
技术开发
领导的决策技术
采购管理
聘请咨询服务
价值链的分解与价值活动的归类
分解的基本原则
具有不同的经济性
对实现产品差异化影响很大
对实现成本领先影响很大
价值链分析：点-线-链
企业内
单个活动
确认那些支持企业竞争优势的关键活动
多个活动
明确价值链内各种活动之间的联系
企业间
价值系统
明确价值系统内各项价值活动之间的联系
业务组合分析
波士顿矩阵
核心理念
适应市场需求
资源合理配置
基本原理
外在因素：市场引力
市场增长率
内在因素：企业实力
市场占有率
业务组合划分
刚上市：高增长低占有
问题业务
占有率升高，双高
明星业务
退市
高占有后增长下降
现金牛业务
增长率降低，双低
瘦狗业务
退市
增长率降低，双低
瘦狗业务
退市
矩阵要素
纵轴：市场增长率（产业数据），代表行业前景
分界线10%
横轴：相对市场占有率（与最大竞争对手的市场份额之比），代表竞争地位
分界线 1.0
交叉点：一项业务或产品
圆圈面积：该业务或产品的收益与企业全部收益的比
不同业务组合下的特点、战略和管理组织选择
问题业务
特征
投入高，回报低
应对战略
短期转明星
发展
有希望转明星
长期扶持
没有前途
收割/放弃
管理组织选择
组织：智囊团或项目组织形式
人才：有规划能力，敢于冒风险
明星业务
特征
发展好，费钱多
应对
发展
管理组织选择
组织：事业部
人才：对生产技术和销售两方面都内行
现金牛业务
特征
盈利大，可互补
应对
不再增长
收割：压缩投资，榨油式
仍有所增长
保持
管理组织选择
组织：事业部
人才：市场营销型
收购业务
特征
获利低，占资源
应对
撤退
减少批量，逐渐撤退
剩余资源向其他业务转移
整顿产品系列，或并入其他事业部
通用矩阵
基本原理
坐标轴增加多个指标：3*3
竞争地位
产业吸引力
运用
左上三
发展
对角三
右下三
局限
有偏差：权数
繁杂
SWOT分析
基本原理
概念
Strength
Weakness
Opportunities
Threats
企业内部分析
优势和劣势
单项
综合
企业外部分析
机会和威胁
应用
利用优势，抓住机会
增长型战略SO
扭转劣势，抓住机会
扭转型战略WO
消除劣势，避免威胁
防御型战略WT
增强优势，避免威胁
多种经营战略ST
拓展
由外及内地思考
企业
个人规划
由内而外地改变
战略选择
总体战略
发展战略
What
一体化战略
纵向产业链
前向一体化
动因：通过控制销售渠道，有利于控制市场、增强对消费者需求变化的敏感性
适用条件：具备资金&人力；产业增长潜力大；销售环节利润高；现有销售商的销售成本较高或可靠性较差
后向一体化
动因：通过控制关键原料成本、质量、供应可靠性，有利于生产经营稳定进行
适用条件：具备资金&人力；产业增长潜力大；供应环节利润高；现有供应商供应成本高或可靠性差；
风险
横向同业并购
动因：实现规模经济以获取竞争优势
适用条件：具备资金&人力；产业增长潜力大；符合反垄断法律规定，能够在局部地区获得一定垄断地位；所在产业的规模经济显著；所在产业竞争较为激烈
适用条件记忆
S：资源能力+其他
O：虚虚实实
T：利益相关者
1234模型
1个支持：管理和支持活动
2个产物：原材料和产品
3个活动：供应、生产、销售
4个角色：供应商、竞争者、渠道商、消费者
密集型战略（安索夫矩阵）
现有产品
现有市场
市场渗透
方法：营销手段
适用情况
有优势
利益局限于现有
市场正在增长
风险低，投资少
子主题
新市场
市场开发
适用情况
有钱有人
现有领域成功或产能过剩
市场未饱和
渠道可靠
主业正在全球化
方法：其他区域或细分市场
新产品
现有市场
产品开发
适用情况
研发能力
信誉和满意
产业适宜创新
产业高速增长阶段
对手同价高质量产品
新市场
多元化
多元化战略
多元化
目的：获取新的利润增长点或规避风险
分类
相关多元化（同心）：融合优势
非相关多元化（离心）:平衡现金流或获取新的利润增长点
优点与风险
原有业务
优点：充分利用资源；运用盈余资金；运用形象和声誉进入另一产业
风险：原有经营产业带来
新业务
优点：更容易融资；新的增长点；获得资金或其他财务利益
风险：产业进入和退出
整体业务
优点：分散风险
风险：市场整体风险；内部经营整合风险
How
外部发展（并购）
分类
产业分类
横向并购
纵向并购
多元化并购
被并购方态度
友善并购
敌意并购
并购方身份
产业资本并购
金融资本并购
收购资金来源
杠杆收购
非杠杆收购
动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应。
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
失败原因
事前：决策不当
事中：支付过高的并购费用
事后：并购后不能很好地进行企业整合
企业文化
特殊：跨国并购面临政治风险
内部发展（新建）
实施原因
开发过程能深刻了解产品
不存在合适的收购对象
管理风格和企业文化保持统一
为管理者提供职业发展机会
代价较低，为获得资产时无需为商誉支付额外的金额
不太可能产生并购时隐藏或无法预测的损失
技术创新方式
有计划获得财务支持，成本可以按时间分摊
风险较低
内部发展的成本增速较慢
缺点
障碍
结构性障碍：缺经验和规模，进入障碍
行为性障碍：激发竞争
又慢又笨：发展缓慢，知识体系缺乏
应用条件
进得去
扛得过
战略联盟
动因：开拓互补一提三降
促进技术创新
避免经营风险
避免竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本：并购大企业的协调成本较高
分类
股权式联盟
合资企业
相互持股投资
契约式联盟
功能性协议
管控
订立协议
界定目标
设计平等结构
评估投入
规定违约和解散条款
建立合作信任的联盟关系
稳定战略
收缩战略
实施原因
主动原因
大企业战略重组的需要
小企业的短期行为
被动原因
外部
内部
方式
紧缩与集中
机制变革
财政和财务战略
削减成本战略
转向
重新定位或调整现有的产品和服务
调整营销策略
放弃
涉及产权变更
实施困难
判断困难
退出障碍
固定资产的专用性程度
退出成本
内部战略联系
感情障碍
政府与社会约束
竞争战略（业务单位战略）
基本竞争战略
成本领先战略
动因
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况
消费者
关心价格：价格弹性较高，大量价格敏感用户
不关心品牌：以同样的方式使用产品
轻易更换：转换成本较低
产品
产品标准化，难以实现差异化
竞争者
价格竞争是主要手段
资源和能力
选择适宜的交易组织形式
降低各种要素成本
重点聚集
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
提高生产能力利用程度
提高生产率
改进产品工艺设计
风险
成本
技术变化后，使积累的经验和降本投资一笔勾销
竞争者
新进入者通过模仿或高技术投资达到更低的成本状况
消费者
转向注重品牌形象，原有优势变为劣势
差异化战略
动因
形成进入障碍
增强讨价还价能力
降低替代品的威胁
保持顾客敏感程度
实施条件
市场情况
消费者：顾客需求多样
产品：产品能够差异化，且被认可
竞争者：创新成为焦点
资源和能力
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
具有强大的研发能力和产品设计能力
具有很强的市场营销能力
整体：具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立品牌形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
成本：企业形成产品差异化的成本过高
消费者：市场需求变化
竞争者：对手的模仿和进攻
集中化战略
分类
集中成本领先战略
集中差异化战略
动因
抵御产业五力威胁
增强相对竞争优势
实施条件
市场情况
消费者：购买者群体之间在需求上存在差异
产品（或市场）：目标市场具有相对的吸引力
竞争者：目标市场没有其他竞争对手采用类似的战略
资源和能力
资源能力有限，只能选定细分市场
风险
市场：狭小目标市场风险
竞争者：对手进入
消费者：需求差异变小
基本战略的综合分析：战略钟
成本领先战略
低价低值战略：拼多多
低价战略：淘宝
差异化战略
高值战略：百岁山
高值高价战略：依云
混合战略：成本领先+差异化
高值低成本：物美价廉
原因
规模经济
经验曲线
全面质量管理
失败战略
低值高价
坐地起价
质次价高
变相涨价
中小企业竞争战略
零散产业
原因：产业基础经济特性
战略选择
克服零散：获得成本优势
连锁或特需经营
技术创新创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值：提高产品差异化程度
专门化：目标聚集
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
谨防潜在的战略陷阱
避免寻求支配地位
保持严格的战略定力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标和管理费用
避免对新产品做出过度反应
新兴产业
内部结构的共同特征
技术不确定
战略不确定
成本迅速变化
萌芽企业涌入和另立门户
首次购买者（更多潜在消费者观望，需要诱导购买）
发展障碍
专有技术的选择、获取和应用的困难
原材料、零部件、资金和其他供给的不足
顾客的困惑与等待观望
被替代品的反应
缺少承担风险的胆略和能力
发展机遇
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性：产业整体利益与企业自身利益的平衡
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
选择适当的进入时机与领域
适宜早期进入的场景
形象和声望
学习曲线
顾客忠诚
早期建立的合作关系
不宜早期
早进入后面临过高的转换成本
开辟市场高代价
技术变化使晚期进入企业因拥有最新产品和工艺获益
蓝海战略
价值创新：低成本实现差异化
与红海战略的关键性差异
规避竞争，拓展非竞争性市场空间
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替规律，同时追求差异化与低成本
制定原则
重建市场边界
六种基本法则
产业
审视他择产业
战略群组
跨越产业内不同的战略群组
买方群体
重新界定买方群体
产品或服务范围
放眼互补性产品或服务
功能-情感导向
重设客户（产业）的功能性或情感性诉求
跨越时间
跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字
超越现有需求
非顾客的共同需求
遵循合理的战略顺序
效用-价格-成本-接受
执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
总结
根本性改变：范式性
基于现实而非猜想
或内或外：可以在产业红海之中
层次更高：倾向公司战略
职能战略
市场营销战略
战略层面STP
市场细分：Segmenting
消费者
地理细分：国家
人口细分：国籍
心理细分：生活方式、个性
行为细分
产业市场（企业）
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
目标市场选择：Targeting
无差异
差异化
集中化
需考虑因素
市场相似性
产品同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者策略
市场定位：Positioning
抢占或填补
并存或对峙
取代竞争者
战术层面4P
产品策略：Product
产品组合
相关概念
宽度
长度
深度
策略
扩大
缩减
延伸：定位
品牌和商标
单一的品牌名称
每个产品都有不同的品牌名称
自有品牌
产品开发
促销策略：Promoting
四要素
广告推销
媒体
营业推广
非媒体
公关宣传
宣传企业形象
人员推销
销售代表接触客户
三策略
推式
通过渠道商推向消费者
拉式
直接面向消费者
推拉结合
分销策略：Place
A
独家
适宜技术含量高，需要售后服务
密集
日用消费品
选择
适宜消费品中的选购品和特殊品
B
直接
间接
C
线上
线下
分销渠道必须使产品形象与客户的产品感知相符合
价格策略：Price
基本定价法
成本导向（下限）
需求导向（上限）
高定价策略
低定价策略
竞争价格定价（参照）
通行价格定价
密封投标定价
主要定价法
心理定价
产品组合定价
折扣与折让定价
地理差价策略
新产品定价法
渗透定价（低价）
抢占市场，牺牲短期利润
撇脂定价（高价）
满意定价（中间价）
研发战略
类型
产品研究：差异化
流程研究：成本领先&差异化
动力来源
需求拉动
技术推动
战略作用
基本竞争战略
价值链
安索夫矩阵
产品生命周期
定位
进攻
成为向市场推出新技术产品的企业
追随
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品低成本生产者的模仿者
生产运营战略
涉及的主要因素
批量
种类
需求变动
可见性
内容
产品（服务）的选择
市场条件
内部生产运营条件
财务条件
各部门目标差异
自制或外购选择
完全自制
装配阶段自制
生产与运营方式选择
大批量、低成本
多品种、小批量
计算机集成制造
大规模定制
供应链与配送网络选择
供应链
高效供应链
敏捷供应链
配送网络
厂家直送
分销商+承运人
淘宝
分销商送货
京东
零售商存货+顾客自提
沃尔玛
分销商存货+顾客自提
社区团购
竞争重点TQCF
交货期Time
快速交货：争取订单
按约交货
质量Quality
成本Cost
制造柔性Flexibility
生产流程计划
产能计划
产能计划类型和平衡产能与需求的方法
领先策略：make to stock MTS
库存式生产
匹配策略：Engineer to oder ETO
资源订单式生产
滞后策略：make to oder MTO
订单生产式
采购战略
货源策略
少数或单一货源
多货源少批量
平衡货源策略
交易策略
分类
市场交易策略
降成本、追求短期利益
短期合作策略
做创新、追求短期利益
功能性联盟策略
降成本、追求长期利益
创新性联盟策略
做创新、追求长期利益
采购模式
传统
MRP采购模式：物料需求计划 material requirement plan
JIT采购模式：准时化采购，just in time
VMI采购模式：供应商管理库存 Vendor managed inventory
数字化采购模式
人力资源战略
人力资源规划：供给需求匹配
总体规划
业务计划
平衡策略
结构不匹配
重新配置
专门培训
人员置换
供给大于需求
扩大经营规模，开拓新的增长点
裁员或辞退
鼓励提前退休
冻结招聘
缩短工作时间
富于的员工进行培训，优化供给
供给小于需求
外部雇佣
提升工作效率
延长工作时间
降低离职率
某些业务外包
人力资源获取
招募
内部
外部
甄选
录用
培训与开发
人力资源绩效评估
绩效计划
目标、过程、手段：KPI、BSC、目标管理法
绩效监控
绩效考核
绩效反馈
薪酬
公平性原则
外部公平
内部公平
个体公平性
薪酬激励
基本薪酬
稳定，吸引保留人才
可变薪酬
绩效工资
间接薪酬
福利
水平策略
领先
匹配
拖后
混合
与企业竞争战略匹配
人力资源获取策略
成本领先
外部招人
强调技能
HR筛简历、面试，正式雇佣
晋升狭窄，不易转换
差异化
来源于内部，强调契合企业文化
业务部门筛选决策，考核多重，非正式雇佣
发展广泛，更加灵活
集中化
两者兼顾
狭窄，不易转换
心理测试
人力资源培训与开发
成本领先
有限的知识和技巧
内训：企业大学或定期培训
差异化
广泛知识
外训
集中化
适中
绩效管理
成本领先
结果导向、评估单一
差异化
评估结果和行为，评估范围宽广
集中化
薪酬策略
成本领先
对外公平，看岗位或年资，固定薪酬为主，集权（高层决策）
差异化
对内公平，看能力或绩效，可变薪酬为主，授权决策
集中化
对内公平，能力与绩效结合，固定+浮动。
财务战略
选择
基于产品生命周期
财务风险搭配经营风险：一高、一低
经营风险单边下降，财务风险单边上升
从权益融资到债务融资
股利支付率单边上升，市盈率单边下降
基于创造价值或增长率
因素
是否创造价值：回报-成本
是否需要筹资：增长率-可持续增长率
大于0，现金短缺
财务战略矩阵
国际化经营战略
动因
寻求市场
寻求效率
从较先进到次先进（劳动力成本）
寻求资源
从资源短缺到资源丰富（自然资源）
寻求现成资产
并购知名企业（管理经验、品牌、技术）
主要方式
出口贸易
目标市场选择（去哪里）
区域路径
传统（连续）
高新技术产品
初级产品和劳动密集型低端产品
新型（不连续）
高新技术产品
选择目标客户
市场细分：数量、大小、特点
选择进入战略（卖什么）
标准化还是定制化
三种模式
日本模式：标准化
欧洲模式：分别独立
美国模式：本土新品，有需要再出口
分销渠道和出口营销
环节多
成本高
走不同
有反馈
出口贸易定价
子主题
对外直接投资FDI
分类
独资经营（全资子公司）
优点：完全控制、避免冲突
缺点：投资大、风险高、少支持
合资经营
优点：投资少、补缺陷
缺点：协调成本高
非股权安排（契约式联盟）
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链构建
企业的角色定位
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造商（专家）
分工模式
对外直接投资（科层式）
找儿子做，雇佣模式
产品复杂、价值高
市场交易
直接买，买卖关系
产品简单、标准化
非股权形式
俘获型
找人做（小弟），网络关系，势力
产品复杂，自己不做
模块型
找人做（专家），网络关系，能力互补
产品复杂，但可被模块化
关联型
找人做（家人朋友邻居），网络关系，空间
产品复杂，需要多方沟通
发展中国家企业升级
类型
工艺升级
产品升级
功能升级
价值链升级
战略类型
两个象限
协作程度
本土独立性和适应能力
四种类型
国际战略：母国产品开发
多国本土化：KFC
全球化战略:苹果手机，标准产品多地经营
跨国战略：公司间双向、紧密
新兴市场的企业战略
按产业特性配置资源（本土企业的战略分析）
外部环境分析：不同产业的标准化压力
全球化压力（标准化产品）
本土化压力
内部环境分析：评估自身优势资源
本土企业的战略选择
维度
产业的全球化程度（标准化，或全球化的必要性）
新兴市场本土企业的优势资源
四种情况
低、适合本国
防御者
战略举措
服务本国
调整产品
强化渠道
低、可以海外移植
扩张者，到周边市场
战略举措
利用本土优势向周边市场扩张
高、适合本国
躲闪者
战略举措
不打算转型
合作：合资、合作
出售：卖给跨国公司
打算转型
整体：重新定义核心业务，避开竞争
市场：关注细分市场，避开竞争
产品：生产与跨国公司产品互补产品
高、可以海外移植
抗衡者
战略举措
比领先：不拘泥于成本竞争
获资源：从发达国家获取资源
找市场：找到定位明确易于防守的市场
找突破：找到全球化产业中合适的突破口
战略实施
组织结构
分工和整合
分工
横向分工
创业型
职能制
事业部制
M型
SBU型
矩阵制
H制
国际化经营企业的组织结构
多国本土化
全球区域、分布结构
全球化战略
全球产品、分布结构
国际战略
国际部结构
跨国战略
跨国结构
纵向分工
高长型
集权
扁平型
分权
整合
横向分工的基本协调机制
相互适应、自行调整
直接指挥、直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺（知识）标准化
共同价值观
企业战略与组织结构
战略的前导性和结构的滞后性
企业的发展阶段和结构
数量扩大
市场渗透战略
创业型
地域扩散
市场开发战略
职能制
市场整合
纵向一体化战略
事业部
多元经营
多元化经营战略
单位组织结构、矩阵制、H型
组织的战略类型（适应内外部环境变化的四种方式）
防御型：成熟期企业较多
开创性问题：战略目标追求稳定
解决开创性问题的方法：采取竞争性定价或高质量产品
工程技术问题：创造具有高度成本效率的核心技术
行政管理问题：机械式组织
风险：不可能对市场环境做出重大改变
开拓型：导入期和成长期
动态环境
寻求把握动态环境的能力
开发机械化程度很低和例外性的多技术和标准技术解决这一问题
有机灵活，缺乏效率
分析型：矩阵制
反应型
下策
企业文化
类型
权力导向型
家族企业
角色导向型
国企
任务导向型
高科技企业
人员导向型
俱乐部，不易管理
文化和绩效
消极影响：文化、惯性和不良绩效
如何做
创造价值、企业特有、很难被模仿
战略稳定性与文化适应性
组织要素变化少+潜在一致性大
稳步前进：稳定战略
组织要素变化多+潜在一致性大
不忘初心：效益好的企业
组织要素变化小+潜在一致性小
求同存异：部分业务变革
组织要素变化多+潜在一致性小
从头再来：重新制定战略
战略控制
战略失效
原因
内部缺乏沟通
实施过程信息传递受阻
资源条件缺口
用人不当、玩忽职守
管理者决策失误
外部环境变化
类型
早期失效
偶然失效
晚期失效
战略控制和预算控制
预算控制是其中一种方法
一年以下内部定量
几年左右定性和定量方法，重点是内部和外部不断纠正行为
过程
设定目标
选择方法
实施措施
反馈效果
方法
预算
增量预算
零基预算
企业业绩衡量
财务衡量指标
盈利能力和回报率
股东投资指标
流动性指标
综合负债和资金杠杆指标
非财务指标
ESG
环境方面
社会方面
公司治理
BSC平衡计分卡
衡量角度及指标
财务角度
顾客角度
内部流程角度
创新与学习角度
四个方面的平衡
财务和非财务
长期目标和短期目标
预期性指标和结果性指标
企业内部和外部利益相关者
统计分析与报告专题
数字化技术
发展历程
信息化：业务数据化
数字化：数据业务化
智能化：人机交互
应用领域
大数据
特征
大量性
多样性
高速性
价值性
人工智能
移动互联网
云计算
IAAS
PAAS
SAAS
物联网IOT
传感器
射频识别
嵌入式系统技术
区块链
对公司战略的影响
对组织结构的影响
组织结构向平台化转型
构建传统与数字的融合结构
以新型组织结构为主要形式
团队结构
虚拟组织
对经营模式的影响
互联网思维的影响
多元化经营的影响
消费者参与的影响
对产品和服务的影响
个性化
智能化
连接性
生态化
对业务流程的影响
数字化战略
数字化战略转型的主要方面
技术变革
组织变革
管理变革
业务
生产
营销
财务
数字化转型的困难
主要任务
构建数字化组织设计，转变经营模式
加强核心技术攻关
打破数字孤岛，打造生态体系
加强文化建设
利用新兴技术提升网络安全水平
重视数字伦理，提升数字修养
公司治理
概述
公司治理问题是企业发展的必然产物
特征
股权结构分散化
所有权和控制权分离
三大治理问题
内部人控制问题
违背忠诚义务
违背勤勉义务
终极股东对中小股东的隧道挖掘问题
表现
滥用公司资源：违背勤勉
占用公司资源：违背忠实
直接占用资源
直接借款
预付账款
占用公司品牌专利等无形资产
关联性交易（非市场价格）
掠夺性的财务活动
掠夺性融资
内幕交易
掠夺性资本运作
超额股利
企业和其他利益相关者的关系问题
如何保护小股东利益
累积投票制
建立有效的股东民事赔偿制度
建立表决权排除/回避制度
完善小股东的代理投票权
建立股东退出机制
内部治理结构
模式
单层董事会制
双层董事会
复合结构制
股东大会
董事会
监事会
党组织
外部治理机制
产品市场
资本市场
经理人市场
公司治理的基础设施
信息披露制度
事前控制
中介机构
事前控制
法律法规
事后控制
政府监管
事中控制
法律、行政、市场、信披
舆论监管
事中控制
风险与风险管理
概述
风险的概念和构成要素
构成要素
风险因素
风险事件
损失
风险管理的概念、目标和演进
特征
战略性
全员化
专业性
二重性
系统性
风险偏好与风险承受度（偏好的边界）
企业面对的主要风险
外部风险
政治
法律与合规
社会文化
表现形式
国与国之间
企业与企业之间
企业内部
技术
市场
表现形式
产品或服务的价格及供需变化带来的风险
能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险
主要客户、供应商的信用风险
税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险
潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险
内部风险
战略
内控角度
缺乏明确发展战略或实施不到位
发展战略过于激进
发展战略因主观原因频繁变动
运营
表现形式
产品：产品结构和新产品研发带来
市场：新市场开发、市场营销策略引发
质保双全：质量、安全、环保、信息安全等管理发生失误导致
组织效能、管理现状、企业文化、中高层或专业人员的知识结构或专业经验引发
人员道德风险或业务控制系统失灵
流程和信息系统运行的监管、评价、改进方面引发
衍生品业务失误带来
自然灾害等风险
财务
风险管理基本流程
收集风险管理初始信息
进行风险评估
制定风险管理策略
提出和实施风险管理解决方案
风险管理的监督与改进
风险管理体系
风险管理策略
组成部分
定范围
确定风险偏好
确定风险承受度
统计方法
最大可能损失
概率值
期望值
波动性
在险值
直观方法
专家意见法
层次分析法
定标准
选工具
七种工具
风险承担
适用
未能识别的
识别出的
无能力承担
没有备选方案
考虑成本效益后可接受
对重大风险一般不采用
风险规避
风险转移
风险转换
风险对冲
风险补偿
风险控制
配资源
风险理财措施
传统风险理财：事前/事后
风险转移
保险
风险补偿
专业自保
风险资本：弥补非预期损失所需要的资本
应急资本：找银行要的保命钱
现代风险理财
对金融衍生品的选择
远期合约
互换交易
期货
期权
套期保值（风险对冲）
期货套期保值
空头
多头
策略
期货投机
期权套期保值与投机
风险管理的组织职能体系
董事会
督导、批准
风险管理委员会
审议
风险管理职能部门
执行
审计委员会
企业其他职能部门及各业务单位
下属公司
风险管理信息系统
内部控制系统
内部环境
风险评估
控制活动
信息与沟通
内部监督
风险管理技术和方法
头脑风暴法
风险识别阶段进行定性分析
激发想象力
全面沟通
建议无效，意见分散，难以保证全面性
德尔菲法
找专家单独匿名表达观点
风险识别阶段定性方法
避免重要人物主导，不受欢迎的观点可以出现
过程复杂，时间较长
失效模型、影响和危害程度分析法（FMECA)
定性/定量
发现缺陷或薄弱环节
无法同时识别多个失效模式
耗费时间和开支大
流程图分析法
定性分析
马尔科夫分析法
定量，建模
风险评估系图法
矩阵
可能性
影响
定性分析
确定优先次序
主观判断
情景分析法
框架
情景
最佳
基准
最差
影响因素
发生概率
结果
定量+定性
敏感性分析法
假设某因素变化一定幅度，对另一指标的影响
事件树分析法
定性+定量
决策树法
统计推论法