麦肯锡思考工具思维导图

包含逻辑思考、创意思考思维、解决问题思维、市场营销思维、组织管理思维、经营战略思维等。

麦肯锡思考工具思维导图

• 逻辑、思维模型三大框架： 1“对要素进行分解”的框架 2、“把握流程”的框架 3、“对比”的框架
• 逻辑思考
  • 逻辑思考的基础
    • MECE原则
      • 通过提炼要素对思考进行整理
      • 使用MECE原则，可以将创意和课题等分析对象“不重复、不遗漏”的列举出来，通过将要素细分，找出最本质的要素。
      • 根据分析的目的，选择最合适的分解方法
        • 要素分解
        • 时间分解
        • 概念分解
        • 因素分解
    • 金字塔结构
      • 通过收集论据来支撑论点
      • 使用金字塔结构，可以将用来支撑论点的论据，以金字塔的形式整理出来，通过把握逻辑的流程，将内容不矛盾、不混乱的准确表达出来。
      • 利用“Why so？”和“So what？”检查逻辑结构关系合理
  • 转换视角，多元思考
    • 六顶思考帽法
      • 利用六个视角激活大脑
      • 让参与者分别从六个不同的角色，从新的视角提出自己的意见，在希望提高“头脑风暴”和会议的活跃程度时，使用六顶思考帽法使非常有效的。
      • 在过程中进行角色转换，可以使视野变得更加开阔
        • 蓝色（整体）
        • 白色（客观）
        • 黑色（消极）
        • 红色（主观）
        • 黄色（积极）
        • 绿色（创新）
    • 认知重建
      • 通过改变定位使“劣势”变成“优势”
      • 使用认知重建，可以换一个角度来看待那些令人感到烦恼的负面要素，通过从不同角度进行分析，找出改变现状的方法
      • 将负面要素转变成正面要素
        • 意义重建
          • 从不同角度对负面因素进行分析，将其转变为正面因素
        • 状况重建
          • 通过改变负面因素的状况，使其转变为正面因素
  • 有逻辑的表达信息
    • 归纳法与演绎法
      • 用最短的路径得出具有说服力的结论
      • 总结多种事情和现象表现出来的趋势，得出结论的方法就是“归纳法”；总结普遍的趋势（规律），得出结论的方法就是“演绎法”
      • 使用归纳法时，需要拥有一定数量的样本数据，而且结论必须具体，不能抽象；使用演绎法时，必须掌握一些基础知识和规则；
    • PREP表达法
      • 通过先说结论，来提高说服力
      • 在经营活动之中，要想有逻辑的表达信息，就需要按照PREP法（结论-理由-事例-结论）的顺序来组织语言，还要根据目的选择不同的表达信息的方法
      • 有逻辑的表达的三个关键
        • 逻辑思考是否有遗漏
        • 是否足够深入
        • 是否合理
• 创意思考
  • 想出全新的创意
    • 书面头脑风暴
      • 用接力的方式想出108个创意
      • 使用书面头脑风暴法，让参与者轮流填写创意表格，可以再短时间内提出大量创意，如果有六名参加者的话，就可以在30分钟之内提出108个创意
      • 目的不在于评价创意好坏，而在于“将表格填满”
    • KJ法
      • 将繁杂的信息分组，产生全新的创意
      • 使用KJ法，首先要明确主题，然后围绕主题尽可能多的提出创意和课题，接着将这些信息分组，摸清规律，从而发现全新的创意和解决问题的方法。
      • 自下而上根据直觉进行分组，先填卡片，再分组
  • 发散思维
    • 曼陀罗思考法
      • 利用九宫格产生大量创意
      • 使用曼陀罗法，在最中央的位置写下主题和目标，然后在九宫格里填满与之相关的创意，最后将81个格子填满，以此对创意进行整理，并加深思考
      • 量比质更重要，有限填满所有的格子
    • SCAMPER法
      • 通过七个问题对创意进行多元化展开
      • 使用SCAMPER法，可以通过替代、合并、调适、修改/扩大、转用、消除、重组/反转七个问题对现有的创意和主题进行深入的挖掘和思考，得出新的创意
      • 不必回答所有七个问题
  • 评估创意
    • 支付矩阵
      • 以可行性和效果为轴，决定优先顺序
      • 将多个创意放在由两个评估指标组成的支付矩阵之中，通过位置关系进行比较和分析，选出实现难度最低，效果最佳的创意
      • 通过改变评估的两个指标（坐标轴），使选择更加准确
    • 利弊均衡表
      • 对创意的正面因素和负面因素进行整理
      • 为了对繁杂的信息进行取舍，可以使用利弊均衡表将信息的正面因素和负面因素全部列举出来，进行综合判断，这是十分常用的解决问题和决策的办法
      • 负面因素对于做出准确的判断非常重要
    • 决策矩阵
      • 利用多个评估指标对创意进行多元化判断
      • 使用决策矩阵，首先设定多个评估指标，然后根据评估指标给创意评分，这样可以从多个角度对创意进行评估和选择
      • 只是用来帮助选择，不必排除主观因素
• 经营战略
  • 把握优势
    • SWOT分析
      • 把握企业的优势和劣势，制定最强的经营战略
      • 使用SWOT分析，把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，可以对企业的优势和劣势进行分析，并以此为基础思考经营战略
      • 通过四个项目来思考战略
    • 价值链分析
      • 通过与竞争对手对比发现竞争优势的源泉
      • 价值链分析是将企业的活动进行分解(研发、生产、物流、销售、服务)，对每一个步骤产生的价值和消耗的成本进行分析，通过与竞争对手进行对比，企业可以发现自身的优势和劣势，利用VRIO分析对竞争优势进行分析
      • 利用VRIO分析对竞争优势进行分析:价值、稀缺性、不可模仿性、组织
    • 安索夫矩阵
      • 通过两个轴来思考企业的增长战略
      • 运用安索夫矩阵，以企业的目标市场和产品为轴，对市场渗透战略、新产品开发战略、新市场开发战略、多元化战略四种增长战略进行分析和思考
      • 多元化战略具有高风险、高回报的特点
    • 帕累托二八定律
      • 把握创造80%销售额的最重要的事业
      • 运用帕累托原则，按照客户或产品的发呢类将销售额整理成图表，对贡献度和重要度进行分析，找出贡献80%以上销售额的顾客或产品，思考企业今后的发展方向
      • 通过图表将要素分为三个不同的等级
  • 构筑竞争优势
    • 波士顿矩阵
      • “扩张”还是“收缩”？制定企业的产品战略
      • 运用波士顿矩阵，通过销售增长率和市场占有率两个维度，对企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源
      • 新产品最初是问题产品，然后成为明星产品，再成为金牛产品，最终变为瘦狗产品。应该积极投资销售增长率高的产品
    • 定位地图
      • 发现能够不战而胜的“空白市场”
      • 运用地位地图，将企业和竞争对手在矩阵之中，寻找能够实现差异化的定位，企业可以在竞争对手没有进入的市场空白地带寻找成功的机会
      • 通过两个相关性较低的因素作为基准轴的矩阵，把握企业所在的位置
      • 放弃哪个市场，进军哪个空白领域？
    • 波特的三大基本战略
      • 利用三种方法构筑竞争优势
      • 通过成本领先、差异化、集中化三大基本战略，对企业和竞争对手的经营环境进行分析，然后以此为基础思考企业应该选择的战略方向
      • 集中化战略分为成本领先和差异化两种类型
• 解决问题
  • 找出真正的原因
    • 逻辑树
      • 将问题树状分解，找出真正的原因
      • 使用逻辑树，可以将需要解决的问题树状分解，找出问题的本质的原因，然后思考应该采取什么解决方法
      • 解决问题的三种逻辑树
        • 对整体的构成要素进行分解和整理的“What？”树
        • 用于找出问题原因的“Why？”树
        • 寻找解决办法的“How？”树
    • 流程图
      • 通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈
      • 为了找出影响业务效率的瓶颈，需要将全部的业务流程都整理出来，制作流程图，使其“可视化”，通过突破瓶颈，就可以提高生产效率
      • 将业务流程分解，找出瓶颈
    • 理想与现实差距分析
      • 发现存在与理想状态和目前状态之间的问题
      • 差距分析是通过认清目前的现状，对存在的问题进行客观的分析，然后以此为基础，思考解决问题的方法
      • 准确认知理想状态和目前状态，（理想状态®目前状态-差距（问题）®具体行动）
  • 改变看问题的角度
    • 议题树
      • 以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法
      • 议题树将课题（议题）进行树状分解并加以验证，从而找出解决问题的方法，使用议题树的关键在于利用MECE原则，不遗漏、不重复的进行分析
      • 利用MECE原则来列举议题的验证要素
    • ABC理论
      • 通过改变“信念”来改变结果
      • 合理运用ABC理论，审视自己的信念是否正确，通过合理思考来发现解决问题的突破口
      • 事件®信念（观念）®行为结果
        • 不合理信念：“必须”、“绝对”、“应该”、“一定”
        • 合理信念：“或许”、“能够”、“希望”
  • 选择最优的解决方案
    • 空-雨-伞
      • 利用“事实--解释--行动”三个步骤对问题进行分析
      • 贯彻空（事实现状）--雨（解释原因）--伞（采取行动）的思考方法，强化解决问题的能力
      • 收集信息要适度
    • 重要/紧急矩阵
      • 将任务分为四种类型决定优先顺序
      • 利用以重要度和紧急度为轴的矩阵将任务分为四类，通过区分任务的优先度来有效的对时间进行管理
      • 决定最优先的任务是什么？
    • 假设思考大胆求证
      • 准确度较高的假设能够更快的解决问题
      • 在经营活动之中，与“完美但花费大量时间”相比，“建立假设进行验证并快速循环”更加重要，通过假设思考能够更快地发现问题的本质并把握失误的整体情况 把握问题®建立假设®收集数据®验证假设
      • 与其寻找最佳的解决方案，不如通过验证使假设更加准确
• 市场营销
  • 分析市场
    • PEST分析
      • 对宏观环境进行分析，制定中长期战略
      • 使用PEST分析，可以分析政治、经济、社会、技术四个外部环境因素对企业造成怎样的影响，企业在开发产品和制定战略时需要用到这个框架
      • 关注环境变化，思考应对威胁的措施
        • 变化®机会®威胁®课题假设
    • 五力分析
      • 将行业的竞争力量与威胁“可视化”
      • 五力分析时针对现有竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入市场的能力、替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析，制定企业的战略的框架
      • 对替代品和潜在竞争者等现有的威胁进行分析，通过五力分析把握行业的竞争力量，发现提高企业收益的课题并将其应用在今后的战略之中
    • 3C分析
      • 通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素
      • 3C分析时站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境即现状进行分析，这是一个非常简单同时也十分常用的框架
      • 不要在收集数据、分析数据上花太多的时间，而是找出企业的关键成功因素。顺序：市场分析®竞争对手分析®企业分析
  • 制定销售战略
    • STP分析
      • 选定目标，高效的开拓市场
      • STP分析是对市场细分、目标市场选择、市场定位三个市场要素进行分析，明确企业所处的位置
      • 站在顾客的角度进行分析
    • 市场营销组合
      • 从企业与顾客两方面分析制定战略
      • 使用市场营销组合，可以从“产品”、“价格”、“渠道”、“促销”四个角度分析企业的产品和服务对顾客来说，是否具有吸引力并制定相应的战略
      • 关键在于找出目标顾客群体
        • 企业角度（4P）：产品、价格、渠道、促销
        • 顾客角度（4C）：顾客价值、顾客负担的费用、便利性、沟通顺畅
    • 用户画像分析
      • 将“虚构的顾客”设定为目标
      • 用户画像分析是指设定一个“虚构的顾客”作为产品和服务的目标顾客，然后开发能够满足该顾客需求的产品并开展相应的促销活动
      • 建立能够在企业内部共享的假设，最大的优势在于能够准确的筛选出目标顾客，从而更容易建立假设
    • 产品生命周期
      • 根据产品所处的阶段思考市场营销战略
      • 依据产品生命周期，可以确认企业的产品和服务处于导入期、成长期、成熟期、衰退期的哪一个阶段，然后思考现在以及将来应该采取什么行动
      • 通过产品生命周期曲线，解读产品的寿命
        • 导入期：扩大市场，提高消费者认知度
        • 成长期：追求差异化，强调特征
        • 成熟期：维持市场占有率，追求附加价值，多种让利措施
        • 衰退期：保持经营利润
  • 创造新客户
    • AIDMA模型
      • 分析消费者的购买心理流程，思考促销方法
      • 根据AIDMA模型，可将消费者购买商品的流程划分为以下五个阶段：引起注意、产生兴趣、激发欲望、留下记忆、购买行动，然后在各个阶段采取相应的促销措施
      • 与互联网时代的购买模型并用
        • AISAS模型1995年
          • 引起注意®产生兴趣®搜索®购买行动®分享
        • AISCEAS模型2005年
          • 引起注意®产生兴趣®搜索®比较®检查®购买行动®分享
        • DECAX模型2015年
          • 发现®密切关系®确认®购买行动®分享体验
    • 消费者旅程
      • 从整体上把握顾客的购买行动，将顾客的购买流程“可视化”
      • 设定用户画像之后，企业运用消费者旅程对顾客的购买行动进行分析，从整体上把握顾客的购买行动，思考在每个阶段应该给顾客提供哪些信息，以及存在什么课题
      • 将顾客的行动分为多个阶段，以认知、收集信息、比较和分析、购买等阶段作为横轴，以渠道、行动、思考、措施等作为纵轴
  • 构筑品牌价值
    • 核心竞争力分析
      • 发现竞争对手无法模仿的核心优势，对自身优势进行客观分析
      • 使用核心竞争力分析，可以将自身相对于竞争对手的优势列举出来，然后将这些优势量化，加以验证，明确自身的品牌优势
      • 三个步骤判断自身的优势
        • 找出“优势”
        • 判断“优势”
        • 明确核心竞争力
    • 品牌资产
      • 评估并培养无形的品牌资产
      • 通过品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四个要素对无形的品牌资产进行评估
      • 提高品牌资产的市场营销方法
        • 品牌并不是自然形成的，而是需要站在战略高度进行管理的资产
• 组织管理
  • 组织管理
    • 7S分析
      • 通过七个经营要素对存在的问题进行分析
      • 企业的经营资源由“硬件3S”（战略、组织结构、内部系统）和“软件4S”（组织文化、组织技能、人才、共享价值观）七个要素组成，通过对这七个要素进行分析，可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距
      • 关键在于硬件与软件之间的平衡
        • 7S--现状--改善方案
    • 马斯洛需求理论
      • 通过五个阶段需求，激发员工的工作热情
      • 马斯洛需求理论将人类的需求分为五个阶段，企业可以根据员工所在的需求阶段采取相应的激励方法，有效的计发员工的工作热情
      • 通过表彰制度来满足自我实现需求
        • 1生理需求、2安全需求、3社会需求
          • 避免让员工长时间工作，完善雇佣体系，打造舒适的职场环境
        • 4认可需求、5自我实现需求
          • 企业建立公平、公正的人事评估和表彰制度
  • 人才评估
    • 卡茨管理技能模型
      • 对管理岗位需要的技能进行分析
      • 卡茨管理技能模型将管理人才需要的技能分为三类，作为人才培训时确定培训重点的指南
        • 技术技能：能够顺利完成工作的业务执行能力
          • 行业知识
          • 企业基础知识
          • 生产相关知识
          • 与自己部门相关的业务知识
          • 产品相关的知识
          • 销售技巧
          • 客户服务技巧
        • 人际技能：能够推动团队和谐运转的人机交往能力
          • 对人际关系的理解
          • 领导能力
          • 沟通交流能力
          • 公正评价的能力
          • 培养部下的能力
        • 概念性技能：能够系统化的把握复杂的状况，发现课题（问题）本质的概念化能力
          • 综合判断力
          • 发现问题的能力
          • 解决问题的能力
          • 对问题进行逻辑整理和分析的能力
          • 协调能力
          • 制定中长期计划并执行的能力
      • 不同阶段、层级需要掌握不同的关键技能，比重不同
    • PM理论
      • 通过两种能力对领导者的特征进行分析
      • 运用PM理论，可以利用达成目标的能力与维持和强化组织的能力两个维度，对领导者的特征进行分析，通过把握部下擅长的事和不擅长的事，可以让自己成为更好的领导者
      • 不足短板，培养理想的领导者
        • PM型：达成目标的能力优秀，维持和强化组织的能力也优秀，是最理想的领导者类型
        • Pm型：达成目标的能力优秀，维持和强化组织的能力一般
        • pM型：达成目标的能力一般，维持和强化组织的能力优秀
        • pm型：达成目标的能力，维持和强化组织的能力都一般
  • 设定并达成目标
    • 6W2H
      • 明确目标与方法的基本框架
      • 在思想目标和方法的时候，利用5W2H，可以极大的提高思考效果，在掌握了5W2H之后，还可以尝试使用6W2H
        • what何事
        • why何因
        • who何人
        • whom为谁
        • where何地
        • when何时
        • how何法
        • how much多少
      • 追加要素防止战略出现偏差
    • KGI/KPI树
      • 通过将最终目标和中期目标“数值化”“可视化”进行管理
      • 使用KPI树，将关键目标指标（Key Goal Indicator ，KGI）放在顶端进行树状分解，分析为了达成KGI需要完成哪些关键绩效指标（KPI），然后将过程进行数值化验证
      • 利用四则运算来制作KPI树
        • 制作PKI树的时候，单位必须统一
    • PDCA
      • 通过四个步骤的循环提高工作效率
      • 使用PDCA，先设定目标，通过重复计划--执行--评价--改善的循环来提高工作效率，让PDCA循环起来的秘诀在于“数值化”和“习惯化”
      • 养成做记录让PDCA保持循环的习惯，保持循环才能发挥PDCA的价值