导图社区 管理方法工具思维导图（大合集）
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管理方法工具思维导图（大合集）
系统思考运用资源创造利润、定机制九大工具、目标管理、流程管理、目标量化考核、管理就是走流程、运营管理八大核心、体系管理文件
编辑于2023-12-07 11:12:16- 相似推荐
- 大纲
管理方法工具思维导图（大合集）
系统思考运用资源创造利润（管理方法、工具类）
生产管理
一、 生产管理的整体运作规则
平衡产供销流量，降低人财物积压
整体运作规则要考虑：交期、排序、数量、改善
交期规则
交期审核
确定瓶颈处理已投放工单的完成日期
按瓶颈排程和瓶颈缓冲确定投放排程，确保工单准时投放
按瓶颈排程和出货缓冲审核订单交期，避免随意承诺交期
齐套审核
确保在工单投放之前，执行工单所需的物料、工艺指导书、工具等已经齐备
排序规则
执行顺序
物料投放®缓冲时间（按红黄绿次序，调整执行顺序）®（瓶颈点、组装点、出货点）
数量规则
批量处理
大批量生产
小批量同步生产（节约时间）
改善规则
调整缓冲
根据红单跟催数量动态调整缓冲时间《纠偏篇》
缩短交期
根据红单原因数量，确定改善优先顺序《改善篇》
二、 团队协作和快速达标的诀窍
瓶颈与制约
瓶颈
在既定时期内，该资源的产能最低且无法满足市场需求
制约
如果管理不慎，将无法有效配合瓶颈用尽其产能的因素
原料制约
因原料临时短缺，而无法有效配合瓶颈用尽其产能
产能制约
因保护产能不足，而无法有效配合瓶颈用尽其产能
政策制约
因政策的局限性，而无法有效配合瓶颈用尽其产能
衡量制约
因衡量的局限性，而无法有效配合瓶颈用尽其产能
达标速度
当整个团队遵循“瓶颈排程规划”同步执行，团队的达标速度最快
三、 缓冲
应对不确定性的弹性管理和保护措施
在关键控制点，以时间、库存、产能、空间或金钱等形式配置缓冲，保护系统免受不确定性导致的断流干扰
飞机跑道模型
瓶颈缓冲
为确保瓶颈高效运作，在瓶颈之前持有一定数量的工作集合
空间缓冲
为防止阻塞瓶颈运作，在瓶颈之后配置一定数量的备用空间
缓冲分类
时间类缓冲
应对时间波动所产生的不确定性。如：生产缓冲、项目缓冲
数量类缓冲
应对数量波动所产生的不确定性。如：库存缓冲、预算缓冲
资源类缓冲
应对资源稀缺所产生的不确定性。如：空间缓冲、产能缓冲
心理类缓冲
应对心理焦虑所产生的不确定性。如：排队缓冲、取货缓冲
四、 规划
基于缓冲的“规划算法”
规划的重点
排定资源同步执行的计划
应对不确定性的预警设置
起点
总体时间（实际处理时间+准备时间+排队时间+安全时间）
时间缓冲（安全区®缓冲区®行动区）
终点
五、 纠偏
提升系统可靠性的纠偏机制
动态调整缓冲：是灵活应对不确定性的纠偏机制
纠偏过程
规划
根据“初始时间缓冲”排定计划
执行
按照“红黄绿”的顺序同步执行
纠偏
统计红色订单数量占总订单的百分比（红单占比>15%，加大时间缓冲；红单占比<5%，减少时间缓冲）
反馈
调整的时间缓冲，反馈到规划阶段，反复循环
六、 执行
基于缓冲的流程管控
监控执行波动
运用缓冲：吸收波动、过滤不确定性、启动干预
同步执行顺序
优先执行红单、其次执行黄单、最后执行绿单
七、 持续改善
持续改善是增强系统稳定性的长效机制
PDCA：检查问题原因，统计众多问题的频次，从而确定改善优先级
八、 产能管理
产品流（产能）或工作流（部门）的产能管理
基于瓶颈产能或瓶颈部门的产能管理
可用产能
基于系统中的瓶颈产能，它决定整个系统的有效产出
保护产能
保护瓶颈免受断流影响，以保护系统有效产出的产能
富余产能
超出保护产能，可额外用于生产销售自由产品的产能
瓶颈预留产能
用于满足一些特殊订单，如：快速交付的溢价订单
计划负荷产能=瓶颈产能-瓶颈预留产能
正常计划负荷产能
用于安排常规的订单
九、 质量管理
通过质量改善和流程管控，使产品货服务实现质量差异最小、性能均衡稳定，同时确保快速响应客户需求、供货时间可靠的全部管理活动
实现质量、流程、业务三方面的关联性改善
质量管理Þ改善质量+改善流程+改善业务Þ市场竞争优势（多、快、好、省）
十、 订单式生产方案
应对内部瓶颈与市场瓶颈的生产方式
在生产时间小于客户容忍时间的环境下，等客户下单后，才开始进行产品生产货提供服务的一种供应模式
内部资源为瓶颈（根据内部产量瓶颈，定交期）：
排产瓶颈®瓶颈缓冲（出货缓冲）®投放排产®承诺交期
外部资源为瓶颈（根据外部资源负荷瓶颈，定交期）：
承诺交期®生产缓冲®投放排产®监控产能制约资源负荷
订单式生产：根据时间缓冲和客户订单生成补货工单
订单式生产解决方案
计划模块
明确“准交率”为主要衡量指标
设置时间缓冲指导工单有序投放
执行模块
在执行工单按缓冲状态更新排序
监控关键原材料和部件的可得性
监控、识别、管理产能制约资源
实施小批量订单同步生产以缩短交期
改善模块
按缓冲状态对工单采取纠偏行为
检查红单原因和数量以持续改善
十一、 可得性生产方案
营销策略与生产策略组合的生产方式
在生产时间超过客户容忍时间的环境下，将营销策略与确保产品即时可得的生产策略进行组合的一种供应模式
库存缓冲®根据成品库存缓冲的实际消耗量生成补货工单®投放排产®监控产能制约资源负荷情况
库存缓冲
安全（绿色）
预警（黄色）
缓冲消耗量
催货（红色）
缓冲状态
库存式生产：根据预测市场需求量来确定补货数量
可得性生产解决方案
计划模块
1. 明确“可得性”为主要衡量指标
2. 按库存缓冲实际消耗量生成工单
执行模块
1. 在执行工单按缓冲状态更新排序
2. 监控所有原材料和部件的可得性
3. 监控、识别、管理产能制约资源
4. 实施小批量同步生产以缩短交期
改善模块
1. 按缓冲状态对工单采取纠偏行动
2. 检查红单（催货状态）原因和数量以持续改善
供应链管理
一、 供应链管理的整体运作规则
1. 利用需求波动的聚合效应，吸收供需波动，设置工厂仓库或中央仓库，可实现以最小的库存吸收需求波动和供应波动
2. 根据供应链下游的实际消耗量，向上游频密拉动补货，避免根据市场预测的市场需求量，向供应链下游推动库存
3. 生产工单或采购订单，按供应链下游的库存缓冲状态来排工单或订单的执行顺序
二、 同步补货
需求驱动的同步补货机制（分销端、中央仓库端、生产端根据销售出去的数量，同步补货）
库存缓冲的主要功能
吸收供需波动
缩短交期
生成补货订单
库存缓冲的计算公式
绿区值=日均用量*交期*交期因素
黄区值=日均用量*交期
红区值=红区基本值+红区安全值
红区基本值=日均用量*交期*交期因素
红区安全值=红区基本值*波动因素
库存缓冲=绿区值+黄区值+红区值
补货数量=库存数量-可用库存数量
库存缓冲量的动态调整主要原因
日均用量的变化
交期的变化
交期因素的变化
波动因素的变化
季节性因素的变化
促销活动开展
产品上市、退市、过渡
采购、生产、分销的临时变化
三、 战略库存点
增强供应链相应市场的速度
通过战略性的分析和选择库存点，设置原料、在制品、成品等库存缓冲，有利于降低波动、加快市场订单的相应速度
四、 库存缓冲
降低供需波动，确保产品即时可得
为了应对不确定性产生的供应波动和需求波动，在整条供应链的关键点持有一定数量的库存品
原材料粉体库存缓冲
缩短采购时间，确保准时投料
在制品引子库存缓冲
缩短生产时间，确保准时交付
微珠仓库成品库存缓冲
缩短交货时间，确保准时交货
五、 供应模式
供应模式按需求波动和库存管理而不同
订单式供货
因生产时间比订单时间短，等客户下单后，才开始进行生产的供应模式
销量特点：产品销量呈间歇性波动
库存管理特点：不设库存
按时间缓冲状态（红黄绿）顺序执行
库存式供货
根据预测的需求数量，提前生产和储备产品，等待客户购买的供应模式
销量特点：产品销量呈连续性波动
库存管理特点：大起大落
注重库存成本，忽略补货时间，库存量相对高，易缺货和过剩
可得性供货
根据实际的销售数量，生成补货订单，拉动产品生产，补货的供应模式
销量特点：产品销量呈连续性波动
库存管理特点：小起小落，连续补库存
注重库存周转，缩短补货时间，库存量相对低，产品即时可得
按库存缓冲状态（红黄绿）顺序执行
混合型供应（订单式供货和可得性供货的混合环境）
订单式供货量占主导地位，可得性供货量不足总需求量的三分之一
可得性供货量占主导地位，订单式供货量不足总需求量的三分之一
可得性公狐狸那个余订单式供货量相当，较少见
六、 分销
在正确的时间和地点，持有正确的库存
需求波动有聚合效应，总厂的需求波动小于分厂的需求波动
根据需求波动的聚合效应，在波动较小的上游，持有较多的库存，在波动较大的下游，持有较少的库存
辐射型分销
在生产工厂与区域仓库之间，增加中央仓库
多中心分销
混合型分销
七、 集成供应链管理
1. 确定战略库存点
对关键原料、在制品、成品进行分析，确定相应库存点
2. 库存缓冲的配置
根据交期、需求波动等参数，在战略库存点设置库存
3. 库存缓冲的调整
根据缓冲管理反馈的需求模式变化，动态调整库存缓冲值
4. 按需求拉动补货
根据原料、在制品、成品的缓冲消耗量，从上游拉动补货
5. 可视化同步执行
提供缓冲状态等可视化共享信息，指导只能部门执行
八、 监控库存量
如何识别市场需求变化，动态调整库存量
设置初始库存缓冲
设置库存预警机制
上调库存缓冲
下调库存缓冲
九、 优化库存品
如何筛选库存产品，优化库存结构
库存周转率
畅销品
常销品
慢销品
投资回报率
高收益产品
中受益产品
低收益产品
充分利用资金和空间
以投资回报率为主、库存周转率为辅，来优选产品
低收益的畅销品，要考虑可否通过提价来增加利润
淘汰产品要考虑其留存的战略理由，如：配套产品
TLS改善法
一、 TLS模式优势
形成一套绩效指标
激励员工采取有效行动
形成一套改善机制
锁定高效的改善机会
形成一套改善方法
快速交付出产品与服务
TLS模式优势
精益（Lean）
减少七种浪费
过量生产
等待
动作
过度加工
不合格品
库存
运输
整合制约理论（TOC）
提供整体优化方向
根据制约因素，做出精准决策
六西格玛(six Sigma)
降低变异和偏差
控制偏差、维持稳定
二、 TLS改善流程
1. 识别当前的制约因素
2. 充分利用制约因素
3. 消除浪费根源
4. 控制流程变异
5. 配合制约因素
6. 移除制约因素
7. 识别后续制约因素
三、 TLS改善方法、工具包
一、 理解客户需求的KANO模型
必备型需求
期望型需求
超预期需求
二、 VATI流程管控图
流程的关键控制点：物料和工作的发放点、瓶颈、聚合点、发散点、发货点
产品和服务的流动，归纳为四种
V型流程
A型流程
T型流程
I型流程
三、 开发绩效改善方案的U型图
绩效差距（目标绩效水平-当前绩效水平）
时间制约因素
产能制约因素
市场制约因素
绩效改善U形图流程
1. 当前低绩效水平
2. 绩效差距分析
3. 识别核心问题
4. 确定改善方向
5. 构建解决方案
6. 绩效改善分析
7. 目标高绩效水平
四、 价值和浪费的决策流程图
活动任务
对产出有必要
有
对客户有贡献
增值客户的活动任务
是
尽快执行，及时交付
无
无
对业务有贡献
有
增值业务的活动任务
暂时性需要的，尽量简化、减少、预防、消除
无
非增值的活动任务
纯属浪费，彻底消除
五、 改善工时的衡量指标WCE
工作周期效率（WCE）=增值客户的活动工时¸总的周期时间
总的周期时间包括
增值客户的活动时间
增值业务的活动时间
非增值的活动时间
没有活动的等待时间
改善工时的方向
减少增值业务的活动时间、减少非增值的活动时间、减少没有活动的等待时间
六、 改善产能的诊断工具OEE（设备综合效率）
设备综合效率=时间指数´速度指数´质量指数
时间指数=有效运行时间¸计划工作时间
速度指数=实际运行速度¸理论运行速度
质量指数=合格产出数量¸总体产出数量
七、 改善客户价值的QFD配置图
客户需求的优先级
需求竞争排序
产品服务品质功效排序
品质功效竞争排序
客户需求与品质功效的关系
品质功效相互关系
品质功效的权重当前值与目标值
客户期望®品质功效（满足客户需求）®设计特征（满足功效标准）®流程特征（满足设计标准）®流程控制（满足流程标准）®客户价值
八、 流程能力指数Cp和Cpk
控制指数
评估流程产出的控制范围是否满足客户要求的规格范围
规格范围（客户要求）=规格上限值-规格下限值
控制范围（内部要求）=控制上限值-控制下限值
控制指数=规格范围¸控制范围
偏差指数
评估流程产出的控制范围与客户要求的规格范围的偏差
偏差值1=规格上限值-控制平均值
偏差值2=控制平均值-规格下限值
偏差指数=较小偏差值（偏差值1与偏差值2的较小值）¸3s
当两个指数都≥1，说明流程可控，能力充足 当可控指数≥1，偏差指数＜1，说明流程可控，能力不足 当可控指数＜1，说明流程不可控，须降低变异
九、 管控缺失分析FMEA
1. 因果鱼骨图（归纳原因）
浪费问题或变异问题
人员
方法
机器
衡量
物料
环境
2. 逻辑推导图（追溯根源）
浪费问题或变异问题
为什么？®为什么？®为什么？®为什么？®为什么？（5why法）
从根因出发，逐级反向推导复核每一级的逻辑关系是否成立
根因
3. CNE验证因素筛选法（筛选根因）
常量Constants
可预知其表现，并且可以实施控制的因素
噪音Noise
完全不可预知，并且无法控制的随机变化因素
验证因素
待验证是否属于可控的因素
4. FMEA缺陷分析补救法（改善根因）
分析评估
1. 产品服务、品质功效、流程步骤
2. 缺陷表现形式
3. 缺陷后果
4. 后果严重程度评分
5. 根本原因
6. 原因出现概率评分
7. 当前防控措施
8. 防控能力评分
9. 风险等级=严重程度´出现概率´防控能力
改善行动
1. 改善计划
2. 负责人和完成时间
3. 采取行动
更新结果
1. 后果严重程度更新
2. 原因出现概率更新
3. 防控能力评分更新
4. 风险等级更新
十、 优选根因的DOE实验设计
十一、 评估衡量偏差MSA
事物的实际偏差+衡量系统的偏差=观测结果的偏差
衡量系统的偏差
分辨率（单位/维度）
计量分辨率：指衡量工具的最小刻度单位（10：1法则）
属性分辨率：指衡量“属性数据”的细分维度
准确度（位置偏差）
偏差
线性关系
稳定性
是指观测值与基准值的位置偏差程度
精密度（分布偏差）
重复性
再现性
是指观测值与观测值之间的分布偏差程度
十二、 有效产出会计TA
分析和驱动业务绩效
不将固定成本分摊到库存上，可以避免出现虚假利润，误导绩效分析和经营决策
投资回报率
净利润
运营费用
有效产出
销售价格
直接变动成本
投资
库存
固定资产
财务报表（常规）
资产负债表
现金流量表
利润表
有效产出会计（TA）
有效产出
投资
运营费用
十三、 防错系统Poka Yoke
防错装置的有效性
不需要注意力：即使疏忽也不犯错
不需要有经验：外行人也可以做对
不需要专业知识：谁做都不会出错
不需要检查：第一次就把事情做好
防错装置的三种类型
接触型防错装置（如多层筛网）
固定值防错装置（长方形、圆形、正方形）
步骤型防错装置（产品流程卡）
防错的六条思路
通过重新设计产品或流程来消除错误的可能性
采用更可靠的流程提高产品服务供应的稳定性
通过产品或流程的防错工厂，来降低出错概率
通过简化技术和组合步骤，使工作更容易执行
识别前道工序的错误，以便问题能够快速解决
最大限度的弱化出错所造成的不良后果和影响
十四、 平顺流动性的需求管理
需求管理的有效性
有助于匹配赢单要素和赢单能力
有助于区分无效需求和价值需求
平顺化需求、排程、供应的波动
十五、 标准化作业SOP
对人员、工作、资源等作业要素进行合理配置和优化组合，以形成稳定的、可重复性的、有足够能力的流程、步骤和方法
工作流程®
制约因素®
资源配置®
工作顺序®
标准操作规程SOP®
持续改善
十六、 DMAIC改善循环
1. 定义
问题描述：来说明需要解决的问题是什么
质量要素：来界定清楚问题的边界
目标描述：来确定需要达成的改善目标，目标要SMART
2. 衡量
确定衡量指标
验证衡量系统
量化改善绩效
3. 分析
收集统计数据
分析因果关系
确定根本原因
4. 改善
构思解决方案
选择解决方案
验证解决方案
5. 控制
开发控制计划
实施控制计划
维持改善成就
十七、 IDDOV设计循环
1. 识别
收集客户信息
确定客户需求
需求开发立项
2. 定义
量化客户需求
提炼关键需求
确定设计要求
3. 开发
设计参数
控制要点
衡量指标
4. 优化
技术参数
流程参数
容差设计
5. 验证
测试设计原型
分析流程能力
建立控制计划
十八、 SIPOC流程管理模型
衡量流程能力，管控流程变异的框架
1. 供应商
2. 输入
3. 流程
4. 输出
5. 客户
绘制可控的流程管理图
1. 识别涉及的内部或外部客户都是谁
2. 确定输出什么产品或服务以满足客户
3. 识别流程活动，确定流程范围和边界
4. 确定流程所需的物料、信息、资源
5. 确定物料、信息、资源的供应商是谁
产供销协同
定机制九大工具
绩效考核流程图（八步曲）
一、 确定公司绩效目标
公司未来3~5年战略
公司现状水平
外部市场环境
行业发展趋势
二、 分解公司目标到部门
部门职能分工
部门配合规则
公司领导审批
三、 分解部门目标到岗位
先到组再到岗位
岗位职责
四、 分解岗位目标到员工
能力不同，对应工作结果要求不同
能者多劳，多劳多得
目标分配完后权重相加复核
与员工沟通目标可行性
KPI是工作目标的分解
五、 提取考核指标
提取关键指标，即达成目标的关键动作
分析达成目标需要哪些关键成绩
指标提取不要纠结是否覆盖80%，只要反映出工作目标即可
绩效指标分轻重缓急，匹配相应权重
六、 规定考核周期
没有时间限制的考核是没有意义的
考核周期分开，既符合指标特性又节省精力
绩效考核体系SMART原则
七、 建立评价体系
即核算的标准
清晰定义完成情况各级标准
八、 建立奖惩标准
绩效目的奖罚分明，有理有据分配奖金
明确分数与奖金的对应关系
简单明了最合适，不宜设计复杂
三图三表两书一设计
高层偏向
战略能力（目标）
定机制的能力
中层偏向
管理能力（方案）
训练执行力
基层偏向
执行能力（方法）
拿到结果的能力
三图
战略目标规划图
业绩目标、成本目标、市场目标、人才目标、产品目标、系统目标
组织架构图
权、责、利、胜任能力
晋升通道图
分级、再分等地
车间主任
优秀车间主任
普通车间主任
代理车间主任
班组长
优秀班组长
普通班组长
代理班组长
员工
优秀员工
普通员工
实习期员工
三表
工作分析表
8小时满负荷工作，减少时间浪费
绩效考核表
被迫成长，改变员工的工作习惯
晋升与降级
考虑得与失、进与退
两书
高级人才引进说明书
员工目标责任书
一设计
薪酬设计
6原则：给钱、给权、给责任、有竞争力、奖优罚劣、激励员工防范风险
全流程：目标（有数据支撑）®组织架构（目标分解到部门、到员工）®工作分析（对岗位）®绩效考核（对个人）®薪酬设计®晋升®培训（赋能，正激励负激励）®解聘招聘
“薪酬”说明
薪（物质、金钱）
工资
完成本职工作
奖金
完成目标
业绩（绩）
酬（精神，感受）
荣誉
守纪律
晋升
品行、价值观好
行为（效）
分红设计
财务、核算帐
股权设计
融资、上市
工厂目标、制度流程管理
供应链管理
目标
准交率（延期批次数）
库存周转率
呆滞库存
补货周期
黑单
盘点准确率
制度流程
三种生产方式运用
生产计划五准则
库存周期率提升十步骤
呆滞库存处理六步骤
盘点准确率提升八方法
齐套、批次、工单管理
生产管理
目标
生产效率UPPH
坪效
能效
设备综合效率
换线时间
制度流程
生产效率提升十步骤
品质提升八步骤
聚焦五步骤
快速换线六步骤
现场管理七准则
标杆生产线检点表
销售管理
目标
销售预测准确度
超期应收账款
增值毛利
订单份额
未来滚动预测
平均单价增长率
制度流程
客户管理
客户投诉
市场定位
市场调研
新品研发
产品定价
财务管理
目标
工厂七大成本
料（物料成本）变动成本
工（人工成本）固定成本
费（制造成本）固定成本
管（管理成本）固定成本
销（销售成本）固定成本
研（研发成本）固定成本
财（财务成本）固定成本
赚钱原理及提高利润的方法
经营分析的方法
增值毛利/库存金额
增值毛利/运营成本
现金周转周期
制度流程
预算控制与经营分析
薪酬结构与过程指标
产品战略与定价策略
人才培养与流程优化
改善规则与改善流程
垂直整合理论
产能计算
目标
计算需求线数/设备台数
计算需求人数
制度流程
计算需要的小时产量
标准产量表UPPH
计算需要的生产线数量
每条线标准人力配置表
计算需求人员数
实际与需求人数对比
月报及持续改善
销售额与利润
月人均产值
生产周期
库存天数
准交率与品质合格率
改善项目与技术创新
职业生涯规划
经理/副经理
供应链管理
库存/准交率
总监/厂长
生产与品质管理
生产/品质
总经理/副总
总经理管理
财务/销售/人事
日常工作
定期汇报
中途汇报
带三个方案去请示
同级沟通
胆大主动
生产目标量化（目标管理）
工作汇报
基本情况
工作汇报的主要内容就是实际工作情况的概述和叙述
经验教训
实际工作中往往能总结出经验和教训，这对于今后的工作具有很强的指导意义
成绩和缺点
成绩和缺点是汇报的中心，汇报的目的就是要肯定成绩，找出缺点
今后的计划打算
在做工作汇报的时候，一定要吸取前一时期工作的经验和教训，并根据今后的工作任务和要求，表明今后的努力方向，提出改进措施等
生产管理目标量化考核
产值/销售额
产品产量达到 吨
质量
质量合格率达到 %
返工率 %
客退率 %
交期
准交率 %
成本
生产成本控制在预算范围之内，节约 %或超出 %
安全生产
机构健全、体系完善、安全检查、安全培训、安全事故控制及报告
生产目标量化考核
生产产量项目
生产任务达成率
窑炉实际烧结生坯数/窑炉理论应烧生坯数*100%
生产产量
生坯产量
大球看成型筛分工段数据
小球看选型工段数据
熟坯产量
熟坯筛分入库数量
销售额
当月销售额
盘点在制品结存情况
原材料结存
生坯在制品结存总数
引子结存数
回料结存数
熟坯在制品结存总数
生产效率
月人均产值
坪效
能效
生产质量项目
产品合格率
产品废品率
返工率
生产进度项目
交期达成率
批次延迟次数
延期批次数
生产成本项目
单位能耗降低率
单位产品成本降低率
生产安全项目
安全事故发生次数
安全培训计划达成率
生产设备项目
设备完好率
设备维修台次数/设备总数*100%
设备利用率
生产工艺项目
工艺试验及时完成率
工艺进度、成果说明
工艺研发数量
管理就是走流程（流程管理）
企业运营管理流程设计与工作标准

流程设计
让执行由导图可看，由路径可鉴
执行程序
让直行有步骤可依，有重点可抓
工作标准
让执行有依据可参，有尺度可量
考核指标
让执行有结果可考，有效益可算
执行规范
然执行有制度可循，有方案可用
管理就是走流程

流程图
流程节点
责任部门或责任人
相关资料和表单
流程说明
流程节点
流程节点名称
责任人或部门
工作说明
认识流程

制作流程
优化流程
规范流程
查验流程
把控流程
执行流程
运营管理八大核心（运营管理）
1. 信息流管理
运营管理的基础，构建信息流管理体系
2. 目标管理
过程目标与结果目标相结合
短期目标与中长期目标相结合
做好当下才是企业最期待的
3. 动态监测
4. 决策辅助
外部环境因素
内部运营管理因素
5. 制度建设
6. 流程管理
7. 考评管理
8. 风险控制
体系文件（体系管理）
体系文件
手册
程序文件
程序、流程
作业指导书
操作规程、操作规范、管理制度、规定
表单
表格、表单、记录、台账、清单