PMBOK PMP 项目管理 1-3章思维导图

这是一篇关于项目管理的思维导图，内容包含引论、项目运行环境、项目经理角色等内容。想要了解项目管理的朋友，可以收藏。

PMBOK PMP 项目管理 1-3章

• 第一章引论
  • PMBOK指南
    • 是“指南”而非具体的方法论
    • 只针对单个项目，不针对项目集、项目组合
    • 普遍认可（大多数时候适应大多数项目）
    • 良好实践（能够提高很多项目的成功的可能性）
    • 裁剪（确定过程、输入、工具、计数、输出和生命周期的恰当组合）
    • 项目管理业界定义最重要的价值观
      • 责任
      • 尊重
      • 公正
      • 诚实
  • 什么是项目
    • 项目——是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作
      • 开发新药
      • 设计新型卡车
      • 建造一座大楼
      • 合并两家公司
      • 公司制度改革
      • 装修房子
    • 独特性
      • 项目的独特性
        • 项目所创造的产品或服务在一定的程度火灾某些方面与其它产品和服务相比较，有明显差别（独特性带来不确定性 风险）
      • 开展项目是为了通过可交付成果达成目标
        • 在某一过程、阶段或项目目标完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果获服务能力。
          • 有形
          • 无形
        • 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性
    • 临时性
      • 项目有明确的起点和终点
      • 临时性并不一定意味着项目的持续时间短
        • 天眼工程
        • 三峡大坝
      • 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。（项目临时结果持久）
    • 项目终止的几种情况
      • 达成项目目标（做完了）
      • 不会或不能达到目标（做不完了）
      • 项目资金缺乏或没有可分配资金（没钱做了）
      • 项目需求不复存在（客户要求终止、组织管理层要求终止、战略优先级发生变化）（不用做了）
      • 无法获得所需人力或物力资源（没资源做了）
      • 法律或便利原因（不让做了）---签订合同时甲方客户提出的假如出现如下情况 甲方可以终止项目而不算做违约
        • 一般已经投入的资源是要算钱的
      • 做不下去，要进行项目的收尾
    • 项目驱动变革
      • 从商业角度来看项目旨在推动组织从一个状态（当前状态）转到另一个状态（将来状态），从而达成特定目标
    • 项目创造商业价值
      • 项目的商业价值-----指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
      • 有形效益
        • ■　货币资产；
        • ■　股东权益；
        • ■　公共事业；
        • ■　固定设施；
        • ■　工具；
        • ■　市场份额。
      • 无形效益
        • ■　商誉；
        • ■　品牌认知度；
        • ■　公共利益；
        • ■　商标；
        • ■　战略一致性；
        • ■　声誉。
    • 什么是项目管理
      • 项目管理----就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
      • 项目是组织创造价值和效益的主要方式
      • 为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
      • 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
      • 有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公共和私人组织：
        • ◆　管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
        • ◆　平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
        • 达成业务目标；
        • ◆　满足相关方的期望；
        • ◆　提高可预测性；
        • ◆　提高成功的概率；
        • ◆　在适当的时间交付正确的产品；
        • ◆　解决问题和争议；
        • ◆　及时应对风险；
        • ◆　优化组织资源的使用；
        • ◆　识别、挽救或终止失败项目；
        • ◆　以更好的方式管理变更。
  • 项目集和项目组合
    • 项目集------是一组相互关联且被协调管理的“项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理无法获得的利益（1+1>2的效果）
      • 主要通过统一管理相互关联的项目获得更好效果
      • 重点在于管理、方法、方式要正确
    • 项目组合-----是指为了实现战略目标而组合在一起管理的“项目、项目集、子项目组合和运营工作”，他们不一定彼此依赖或者相关
      • 主要关注资源分配，战略优先级排列等
      • 重点在于选择要正确
    • 附加
  • 什么是运营
    • 运营----是一种生产重复性结果的持续性工作
    • 项目往往来自运营，又服务于运营
    • 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
      • ◆　在新产品开发、产品升级或提高产量时；
      • ◆　在改进运营或产品开发流程时；
      • ◆　在产品生命周期结束阶段；
      • ◆　在每个收尾阶段。
      • 在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。在这一过程中，将转移项目资源或知识到运营中，或转移运营资源到项目中。
      • conti有新产品时设备供应商给他们做新设备
  • 项目与运营的区别
  • 什么是组织级项目管理OPM
    • OPM----为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
    • OPM旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。
  • 项目管理的关键要素
    • 项目生命周期
      • 项目生命周期----指项目从启动到完成开始到结束所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
      • 项目生命周期可以是
        • 预测型
          • ◆　预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
        • 适应型
          • ◆　适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
      • 项目通用生命周期
        • 开始项目
        • 组织与准备
        • 执行项目工作
        • 结束项目
      • 所有项目都呈现该通用的生命周期
      • 项目通用生命周期知识点
      • 开发生命周期
        • 项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
        • 开发生命周期可以是
          • ◆　预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
            • 范围、时间和成本在生命周期的早期阶段确定
            • 按计划执行、一次交付
            • 适用
              • 充分了解产品
              • 有厚实行业基础
          • ◆　迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
            • 模糊到清晰
          • ◆　增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
            • 部分到整体
            • 渐进的增加
          • ◆　适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
            • 详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
            • 较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西
            • 频繁交付、相关方持续参与
            • 适用：
              • 需要应对快速变化的环境
              • 需求和范围难以事先确定
          • ◆　混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
      • 产品生命周期
        • 产品生命周期------一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
        • 典型的产品生命周期一般分为四个阶段
          • 投入期
          • 成长期
          • 成熟期
          • 衰退期
    • 项目阶段
      • 项目阶段---是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
      • 不同项目阶段不同，但各个项目的生命周期，可进行概括成“通用生命周期”
      • 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查
      • 阶段的属性是可测量且独特的，属性包括
        • ◆ 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提案阶段）；
        • ◆　数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；
        • ◆　持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；
        • ◆　资源需求（例如人力、建筑、设备）；
        • ◆　项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；
          • 机加完成才能进入装配阶段
        • ◆　项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。
      • 如何划分项目阶段
        • 根据项目自然特征
        • 根据管理的便利
        • 根据决策点（例如资金决策、继续/终止项目、里程碑审查）
        • 矩阵型组织根据部门
        • 根据组织行业最佳实践
    • 项目关口
      • 审查
        • ◆　项目商业论证（见1.2.6.1节）；
        • ◆　项目章程（见4.1节）；
        • ◆　项目管理计划（见4.2节）；
        • ◆　效益管理计划（见1.2.6.2节）。
      • 决策
        • ◆　进入下个阶段；
        • ◆　整改后进入下个阶段；
        • ◆　结束项目；
        • ◆　停留在当前阶段；
        • ◆　重复阶段或某个要素。
      • 在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。
    • 时间为节点
    • 项目管理过程
      • 项目管理过程----是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动
      • 每过程都有各自的输入、工具和技术、输出
      • 49个子过程分为5大过程组，也可分为十大知识领域，其中每一个子过程都有ITTO输入、工具和技术、输出
    • 5大过程组
      • 启动
      • 规划
      • 执行
      • 监控
      • 收尾
    • 10大知识领域
      • 按所需知识内容来定义的项目管理领域
      • 十大知识领域
        • ◆　项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。
        • ◆　项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。
        • ◆　项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
        • ◆　项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
        • ◆　项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。
        • ◆　项目资源管理 包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。
        • ◆　项目沟通管理 包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
        • ◆　项目风险管理 包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。
        • ◆　项目采购管理 包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
        • ◆　项目相关方管理 包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
    • 项目过程组与知识领域
    • 项目管理数据和信息
      • ◆　工作绩效数据。 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统 （PMIS）（见4.3.2.2节）和项目文件中。
      • ◆　工作绩效信息。 从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
      • ◆　工作绩效报告。 为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。
      • 项目数据、信息和报告流向
    • 项目管理的商业文件
      • 项目商业论证
        • ----指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
        • 商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
        • 商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容：
          • ◆　业务需要：
            • ■　确定促进采取行动的动机；
            • ■　情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
            • ■　确定受影响的相关方；
            • ■　确定范围。
          • ◆　形势分析：
            • ■　确定组织战略、目的和目标；
            • ■　确定问题的根本原因或机会的触发因素；
            • ■　分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
            • ■　识别已知风险；
            • ■　识别成功的关键因素；
            • ■　确定可能用于评估各种行动方案的决策准则。用于形势分析的准则可分为：
              • 〇　必需。 必须践行的准则，可处理问题或机会。
              • 〇　预期。 希望践行的准则，可处理问题或机会。
              • 〇　可选。 非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素。
            • ■　建立一些可选方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。可选方案也可称为商业场景。例如，商业论证可提供以下三种可选方案
              • 〇　不采取任何行动。 亦称为“一切照常”方案。选择这种方案会使项目未被授权。
              • 〇　尽最小的努力处理问题或机会。 最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则。
              • 〇　以超过最低限度的努力处理问题或机会。 这一方案可满足最低限度的准则以及一些或所有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案。
          • ◆　推荐：
            • ■　对所推荐方案的说明；
            • ■　说明书的内容可能包括（但不限于）：
              • 〇　潜在方案的分析结果；
              • 〇　潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；
              • 〇　成功标准（见1.2.6.4节）。
            • ■　一种实施方法，可能包括（但不限于）：
              • 〇　里程碑；
              • 〇　依赖关系；
              • 〇　角色与职责。
          • ◆　评估：
            • ■　对如何测量项目所交付的效益的说明。其中应该说明项目实施完成之后的持续运营安排。
        • 六拍
      • 项目效益管理计划
        • 项目效益管理计划---描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
        • 项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。
        • 项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。可能包括（但不限于）记录以下内容：
          • ◆　目标效益 （例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
          • ◆　战略一致性 （例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
          • ◆　实现效益的时限 （例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
          • ◆　效益责任人 （例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
          • ◆　测量指标 （例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
          • ◆　假设 （例如预计存在或显而易见的因素）；
          • ◆　风险 （例如实现效益的风险）。
    • 项目成功标准
      • 确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。 时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。 关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题： ◆　怎样才是项目成功？ ◆　如何评估项目成功？ ◆　哪些因素会影响项目成功？ 主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。 项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）： ◆　完成项目效益管理计划。 ◆　达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）： ■　净现值 （NPV）； ■　投资回报率 （ROI）； ■　内部报酬率 （IRR）； ■　回收期 （PBP）； ■　效益成本比率 （BCR）。 ◆　达到商业论证的非财务目标。 ◆　完成组织从“当前状态”转到“将来状态”。 ◆　履行合同条款和条件。 ◆　达到组织战略、目的和目标。 ◆　使相关方满意。 ◆　可接受的客户/最终用户的采纳度。 ◆　将可交付成果整合到组织的运营环境中。 ◆　满足商定的交付质量。 ◆　遵循治理规则。 ◆　满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。 但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。 有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。
  • 重点
    • 项目的特点
      • 独特性
      • 临时性
      • 渐进明细
      • 促进组织变革
      • 商业价值
    • 项目组合和项目集的区别
    • 项目生命周期、阶段、开发生命周期的含义
    • 预测型、迭代性、增量型、适应型（敏捷）、混合型
    • 生命周期的阶段和管理过程的区别
    • 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别联系
    • 商业论证的作用
    • 项目的成功标准很多，具体要以那些标准来衡量要与相关方达成共识
• 第二章 项目运行环境
  • 事业环境因素（EEFs）（不可控 需遵守）
    • 项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
      • 内部
        • ◆　组织文化、结构和治理。 例如，愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
        • ◆　设施和资源的地理分布。 例如，工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
        • ◆　基础设施。 例如，现有设施、设备、组织通讯渠道和信息技术硬件的可用性和功能。
        • ◆　信息技术软件。 例如，进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
        • ◆　资源可用性。 例如，合同和采购制约因素、经批准的供应商和分包商以及合作协议。
        • ◆　员工能力。 例如，现有人力资源的专业知识、技能、胜任力和特定知识。
      • 外部
        • ◆　市场条件。 例如，竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
        • ◆　社会和文化影响与问题 。例如，政治氛围、行为规范、道德和观念。
        • ◆　法律限制。 例如，与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。
        • ◆　商业数据库。 例如，标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
        • ◆　学术研究。 例如，行业研究、出版物和标杆对照成果。
        • ◆　政府或行业标准。 例如，与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
        • ◆　财务考虑因素。 例如，货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
        • ◆　物理环境要素。 例如，工作环境、天气和制约因素。
  • 组织过程资产（供参考 可更新）
    • 执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。
      • ◆　过程、政策和程序；
        • ◆　启动和规划
          • ■　指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
          • ■　特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
          • ■　产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
          • ■　模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；
          • ■　预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
        • ◆　执行和监控：
          • ■　变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
          • ■　跟踪矩阵；
          • ■　财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
          • ■　问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）；
          • ■　资源的可用性控制和分配管理；
          • ■　组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
          • ■　确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
          • ■　模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
          • ■　标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
          • ■　产品、服务或成果的核实和确认程序。
        • ◆　收尾：
          • ■　项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/或运营部门转移知识）。
      • ◆　组织知识库。
        • ◆　配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；
        • ◆　财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；
        • ◆　历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；
        • ◆　问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；
        • ◆　测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；
        • ◆　以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及相关方登记册）。
  • 组织结构
    • 职能型
      • 兼职项目经理
      • 权力大小：“很小或没有”
      • 职业路径清晰、横向联系薄弱
    • 项目型
      • 全职项目经理
      • 权力大小：大甚至全部
      • 项目经理控制度高
      • 重复配置无家可归，员工缺乏归属感
    • 矩阵型
      • 弱矩阵
        • 兼职项目经理
        • 权力大小：“小”
        • 具有员工资源争夺问题（多头领导）
      • 均衡矩阵
        • 兼职项目经理
        • 权利小到中
      • 强矩阵
        • 全职项目经理
        • 权利中到大
      • 特点
        • 资源利用率高；有利于跨部门协调
        • 多头领导；管理难度大；资源争夺（需要领导间良好的协调关系）
    • 其他类型（基本不用）
      • 有机或简单型
        • 管理层次少，人少，比如创业公司
      • 多部门组织
        • 一个中心，多个部门分区
      • 虚拟型组织
  • 项目管理办公室 PMO
    • 什么是PMO 项目管理办公室
      • 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联
        • ◆　支持型。 支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道，以及来自其他项目的经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
        • ◆　控制型。 控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO 对项目的控制程度属于中等。它可能要求项目：
          • 采用项目管理框架或方法论；
          • 使用特定的模板、格式和工具；
          • 遵从治理框架。
        • ◆　指令型。 指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的PMO 对项目的控制程度很高。
    • PMO对项目经理支持的方式
      • ◆　对 PMO 所辖的全部项目的共享资源进行管理；
      • ◆　识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
      • ◆　指导、辅导、培训和监督；
      • ◆　通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
      • ◆　制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
      • ◆　对跨项目的沟通进行协调。
  • 重点
    • 事业环境因素和组织过程资产的区别和典型例子
    • 各个组织结构中项目经理的权力大小，考试中默认用矩阵型以协调跨部门项目
    • PMO的三种类型：支持型、控制型、指令型
• 第三章 项目经理角色
  • 项目经理 是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
  • 职能经理 职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。
  • 运营经理负责保证业务运营的高效性。
  • 项目经理无须承担项目中的每个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。项目经理采用书面沟通（如文档计划和进度计划）非实时沟通 ，还通过会议和口头或非口头形式与团队进行实时沟通。
  • 项目经理影响力范围（了解即可）
    • 项目
      • 领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
      • 项目经理利用可用资源，以平衡相互竞争的项目制约因素。
      • 项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。项目经理使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。
    • 组织
      • 项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）：
        • ◆　对相同资源的需求；
        • ◆　资金分配的优先顺序；
        • ◆　可交付成果的接受或发布；
        • ◆　项目与组织的目的和目标的一致性。
      • 在组织内部充当着扮演强有力的倡导者的角色。项目经理应与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题，这些问题可能会影响团队或项目的可行性或质量。
    • 行业
      • 项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括（但不限于）：
        • ◆　产品和技术开发；
        • ◆　新兴且正在变化的市场空间；
        • ◆　标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
        • ◆　技术支持工具；
        • ◆　影响当前项目的经济力量；
        • ◆　影响项目管理学科的各种力量；
        • ◆　过程改进和可持续发展战略。
    • 专业学科
      • 对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要。项目管理专业和项目经理担任主题专家的其他领域都在持续推进相应的专业发展。知识传递和整合包括（但不限于）：
        • ◆　在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能。
        • ◆　参与培训、继续教育和发展：
          • ■　项目管理专业（例如大学、PMI）；
          • ■　相关专业（例如系统工程、配置管理）；
          • ■　其他专业（例如信息技术、航空航天）。
    • 跨领域
      • 专业的项目经理可以选择指导和教育其他专业人员了解项目管理方法对组织的价值。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。
  • 项目经理能力
    • ◆　技术项目管理。 与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
      • 技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
      • 研究表明，顶尖的项目经理会具备几种关键技能，包括（但不限于）：
        • ◆　重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说，就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
          • ■　项目成功的关键因素；
          • ■　进度计划；
          • ■　指定的财务报告；
          • ■　问题日志。
        • ◆　针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
        • ◆　花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
        • ◆　管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。
    • ◆　领导力。 指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
      • 纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。
      • 项目经理应掌握足够的业务知识，以便能够：
        • ◆　向其他人解释关于项目的必要商业信息；
        • ◆　与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
        • ◆　以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
      • 对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：
    • ◆　战略和商务管理。 关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
  • 项目经理几种权利
    • 专家权力
    • 参照权力（潜示权利）
    • 奖励权利
    • 正式权力（法定权利）
    • 惩罚权力
  • 领导力风格
    • ◆　放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“甩手型”）；
    • ◆　交易型领导（例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理）；
    • ◆　服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、社区与合作；服务优先于领导）；
    • ◆　变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；
    • ◆　魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满，热情洋溢，充满自信；说服力强）；
    • ◆　交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。
  • 重点
    • 项目经理定义
    • PMI人才三角
    • 项目经理几种权利和几种领导力风格