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管科综合考试之高级管理学内容整理
本文是对人大在职研究生的管理科学与工程专业综合考试中的《高级管理学》一门课的整理与总结。
编辑于2021-06-17 08:17:33
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高级管理学章节框架
一、 管理总论
I. 管理的概念
1. 管理的含义
对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以实现组织目标的过程
2. 管理的内涵
1||| 任何组织的必要活动
2||| 对象是组织中的各种资源
3||| 管理离不开机制的作用
4||| 管理的过程分为计划、组织、领导、控制
5||| 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗实现组织目标
6||| 管理的主体是管理者
3. 管理的应用范围
应用于各种组织
营利性组织
非盈利性组织
在法律上是指能适当获利以维持生存但不能向其成员分发资产或收益的组织
4. 管理的效率和效果
效率
管理活动输入和输出的关系。追求效率即使资源成本最小化
效果
管理实现预订目标的程度，反应管理活动结果
联系
管理活动既要追求效率，又要追求效果，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标
5. 管理的特点
（1） 综合性
管理科学建立在自然科学和社会科学的交叉点上
（2） 应用性
管理学的思想、理论和方法源于管理活动的实践，又可以运用到实践中
（3） 科学性
管理学已初步形成一套能反映管理过程客观规律的知识体系
（4） 艺术性
艺术性来自个人的经验、直觉、智慧和智力。管理者应根据实际情况，发挥创造性的艺术，将管理学知识运用于实践
II. 管理的环境
1. 环境构成
（1） 一般环境
1||| 政治因素
指社会政治形势和各种政治事件等构成的因素
2||| 经济因素
指社会整体的经济发展形势和景气状况等构成的因素
3||| 社会因素
指一个社会中形成的传统风俗、道德观念、价值取向和知识水平等因素的总和
4||| 技术因素
指科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等构成的因素
（2） 具体环境
1||| 供应者
指向组织提供资源的单位
2||| 顾客
指组织要满足其某种需要的服务对象
3||| 竞争者
指能够提供相同或可替代产品的组织
4||| 政府机构
作为行政管理部门，其制定的各种政策和法规在很大程度上制约着组织，对组织有直接的影响
5||| 其他利益集团
指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消协、环保组织
2. 环境与管理的关系
环境对管理的影响
环境影响管理职能的发挥
环境对管理者的选择作用
管理对环境的反作用
管理活动的结果会导致环境条件发生变化
III. 管理者与管理过程
1. 管理者的分类
按所处的组织层次
高层管理者
对整个组织的管理负有全面责任
中层管理者
贯彻高层管理者的决策，并监督和协调基层管理者
基层管理者
直接指挥和监督现场作业人员
按从事的工作领域
综合管理者
负责管理整个组织或组织中某一分布的全部活动的人
专业管理者
只涉及组织的某一职能，如生产、营销、人事、财务等
2. 管理者的角色
明茨伯格的三个方面十大角色
（1） 人际关系方面
1||| 挂名首脑
必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务
2||| 领导者
要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员
3||| 联络员
要维护自行发展起来的外部联系网络，与信息来源接触
（2） 信息传递方面
1||| 监控者
要寻求和获取各种特定的信息，以了解组织和环境
2||| 传播者
将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员
3||| 发言人
代表本组织，向外界发布有关组织的信息
（3） 决策制定方面
1||| 企业家
寻求机会，发起和实施变革，并监督和检查方案执行情况
2||| 混乱驾驭者
面对组织重大的、意外的混乱，能面对现实，解决矛盾，排除障碍
3||| 资源分配者
根据需要，分配组织的各种资源
4||| 谈判者
代表组织在谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件
3. 管理者技能要求
（1） 技术技能
指使用从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法完成组成任务的能力
（2） 人事技能
指与人打交道和共事以实现组织目标的能力，通常与人际关系有关
（3） 概念技能
指洞察组织与环境之间相互影响的复杂性的能力
二、 管理理论的形成与发展
I. 发展阶段
第一阶段：管理理论形成期
以泰罗、法约尔、韦伯等为代表，以他们创立的“科学管理理论”、“管理过程理论”以及“行政组织理论”为标志的理论体系，成为19世纪末20世纪初在西方形成的较为系统的、颇有影响的管理理论。
第二阶段：行为科学
开始于20世纪二三十年代，以行为科学为主要特点，其代表人物有梅奥、马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈等。他们研究生产组织中人的行为以及这些行为产生的原因，涉及人的需要、动机、内驱力、个性、情绪、思想，特别是人群之间的相互关系等
第三阶段：管理科学理论
第二次世界大战之后为管理理论发展的第三阶段，首先是一些在战时采用的解决高度技术性问题的成果被用于管理，从而产生了管理科学理论
II. 古典管理理论（管理理论形成期）
（1） 泰勒的科学管理理论
原则
1||| 对工作的各个组成部分进行科学分析
2||| 科学挑选工人
3||| 与工人衷心合作
4||| 管理部门与工人在工作和职能的划分上几乎相等，管理部门应当将自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来
任务管理原理
1||| 工时研究与标准化
2||| 差别计件工资
职能化的组织管理
1||| 计划职能与执行职能分开
2||| 职能工长制
3||| 例外原则
（2） 法约尔的一般管理原理
管理的工作的基本职能
经营与管理：管理是经营的六项职能之一
管理的要素：计划、组织、指挥、协调、控制
管理的基本原则
14条管理的原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一指挥、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神
（3） 韦伯的行政组织理论
社会组织的权利
超凡权力
传统权力
理性-法律权力
社会组织的权利应该是理性-法律权力
理想的行政组织体系应具备的特点
1||| 劳动分工
2||| 职权等级
3||| 正式选拔
4||| 正式的规则和制度
5||| 非人格化
6||| 职业定向
III. 行为科学理论
（1） 人际关系学说
梅奥通过霍桑实验总结人际关系要点
1||| 社会人假设：工人是社会人，除金钱外，还有社会、心理方面的需要
2||| 企业中存在非正式组织
3||| 新的领导能力在于提高职工的满足度
（2） 马斯洛的需求层次理论
基本论点
人是有需求的动物
人的需求有轻重的层次
需求层次
自我实现的需求
尊重的需求
社会的需求
安全的需求
生理的需求
（3） 赫茨伯格的双因素理论
1||| 保健因素
不能满足，则不满意
满足，不会起到激励作用
2||| 激励因素
不能满足，不会引起员工的不满意
满足，起到很强的激励作用
（4） 麦格雷戈的X-Y理论
X理论
一般人天生厌恶工作，尽可能逃避
一般人不愿意承担责任，情愿受人领导
一般人缺乏进取心，对生理和安全的需要高于一切
对大多数人应采用强制、控制、指令、惩罚等手段
Y理论
厌恶工作不是人的本性
一般人有责任心，适当条件下，人们愿意接受和承担责任
外来控制和惩罚不是使人努力工作的唯一手段
人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造力
IV. 管理科学理论
管理科学的理论特征
从系统的观点研究各种功能关系
应用多种学科交叉配合的方法
应用模型化和定量化来解决问题
以决策为主要着眼点
管理科学解决问题的程序
通过观察分析确定问题
建立代表所研究系统的模型
从模型得出解决方案
对模型和得出的解决方案进行验证
建立对解决方案的控制
把解决方案付诸实施
V. 现代管理理论的进展
1||| 社会协作系统学派
组织是一个协作的社会系统，管理者的最重要任务是领导
2||| 社会技术系统学派
管理中只分析社会系统不够，还需研究技术系统对人的影响
3||| 管理过程学派
通过与管理者职能相联系的办法，把有关管理的知识汇集起来，例如把用于管理实践的概念、原则、理论和方法融合到一起
4||| 经验管理学派
案例分析来研究管理，代表人物：彼得. 德鲁克
5||| 系统管理学派
一个组织的管理人员必须理解构成整个运作的每一个系统
6||| 权变管理学派
管理中需要根据所处的内外条件随机应变
三、 决策
I. 决策概论
1. 决策的概念
指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程
2. 决策的分类
（1） 按决策主体
个人决策
群体决策
（2） 按决策重要性
战略决策
指谋求在组织与外部环境之间达成动态平衡的决策
战术决策
指做出战略决策后在组织内部范围中贯彻执行的决策
业务决策
指为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策
（3） 按决策信息量（所处条件）
确定型决策
指在稳定或可控条件下进行的决策
风险型决策
指决策方案未来的自然状态有两种及以上，哪一种发生不确定，但发生的概率可以估计，具有风险性
不确定型决策
指决策方案未来的自然状态有两种或以上，且发生概率无法估计，是存在主观不确定性的一种决策
（4） 按决策重复程度
程序型决策
指针对组织中反复出现的、有一定的结构、可通过一定的程序、规则和标准予以解决的问题而进行的决策
非程序型决策
指针对没有结构化的、首次出现而又较为重要的问题而进行的决策
（5） 按决策目标
多目标决策
单目标决策
3. 关于理性的假设
（1） 理性决策理论与完全理性假设
完全理性假设
完全理性的决策者是完全客观的和合乎逻辑的，能在具体的约束条件下做出一致的、价值最大的选择。理性假设是基于“经济人”假设的古典决策理论的观点
理性决策主要观点
1||| 拥有与决策环境有关的完整的信息情报
2||| 有唯一而明确的决策目标
3||| 没有时间和成本的限制
4||| 能找到所有的可行方案及其所有可能的结果
5||| 了解所有评价标准且这些标准及其重要性不随时间而改变
6||| 完全具备分析和评估备选方案的能力
7||| 目的是获得组织的最佳经济利益
假设局限
忽略了决策者作为普通人所具有的意志、感情、态度和价值观的主体局限性，是一种理想主义的模式，现实中管理者很少能做到完全理性
难以实现的原因
1||| 决策是针对未来做出的,而未来要涉及众多不确定因素。
2||| 很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。
3||| 收集和处理信息的能力有限
4||| 决策者会把个人感情、经验、偏好等带进决策过程中,其背景、地原因1位、个人利益等都会影响其对问题本质的认识
5||| 有时间和成本的压力。
6||| 组织中不同群体的利益不同,导致诀策目标、方案和结果的差异
（2） 行为决策理论与有限理性
理论内容
西蒙用“管理人”取代“经济人”，提出有限理性假设，认为决策者受到自身理性限制的约束，管理是要形成抵消决策者理性限制的组织环境
主要观点
1||| 人的理性是在完全理性和非理性之间的直限理性，人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标经常相互抵触，现实决策环境是不确定和极其复杂的
2||| 决策者在识别和发现问题中易受到知觉偏倚的影响，且直觉判断容易出错
3||| 时间和可利用资源的限制，使决策者不能做到全部了解
4||| 决策者一般都厌恶风，,会优先考虑风险而非方案的经济利益
5||| 决策者往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案
6||| 决策是种文化现象，由于文化不同，决策者对决策的不确定性认识和判断不同
II. 决策的过程
决策过程
1||| 情报活动
指审时度势、发现和确定问题以及决策时机的活动
2||| 设计活动
指寻求多种途径解决问题的过程
3||| 选择活动
在一定评价准则下，对方案进行选择的活动
4||| 实施活动
指执行、跟踪和学习的过程
影响决策过程的因素
1||| 决策者
其直觉、经验、个性、知识水平、认识和判断能力等直接影响决策的合理性
2||| 决策方法
对决策的正确性和精度有重要的影响
3||| 决策体制
指决策活动体系和工作中方法、程序、权限和制度的职权范围
4||| 决策环境
分为内部环境和外部环境
III. 群体决策
群体的行为因素
1||| 群体的背景
群体的历史、经验
2||| 群体内的关系
3||| 群体内的信息交流
4||| 群体对成员的吸引力
5||| 群体的气氛
6||| 群体的通用规则
7||| 群体的计划
8||| 群体的领导人
群体的特点
1||| 群体成员的价值观和判断准则存在差异
2||| 群体成员对决策问题的认识不尽一致
3||| 群体成员的目标和信息基础存在差异
4||| 群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程
群体决策的优点
1||| 提供更完整的信息
2||| 产生更多的方案
3||| 提高积极性与方案的接受性
4||| 提高合法性
群体决策的缺点
1||| 消耗时间与金钱
2||| 在最小共同基础上的妥协
3||| 少数人的专制
少数人利用自身优势（职位、经验、知识、语言技巧等）驾驭群体中其他人
4||| 屈从压力
5||| 责任不清
群体决策的扬长避短
1||| 有效性方面
如果既注意到不同意见，又注意到专业化，则决策是有效的
2||| 开放性方面
由持有不同价值观而又思想开放的人组成的群体较为理想
3||| 合理性方面
指采用合理的决策程序，做出合理的选择
IV. 决策技术
1. 风险型决策
（1） 期望损益值准则
概念
指按方案的期望收益值最大（期望收益值最小）的原则选择方案的方法
决策树法
（2） 期望效用值准则
效用的定义
是指某事或某物对决策者所具有的作用和效果，是一种以决策者现状为客观基础的主观价值（精神感受）
效用曲线
2. 不确定型决策方法
常用的决策准则
（1） 乐观准则（大中取大准则）
先从各方案中分别取一个最大收益指，再从各最大收益值中取最大值
（2） 悲观准则（小中取大准则）
先从各方案中分别取一个最小收益值，再从各最小收益值中取最大值
（3） 折衷准则
根据历史数据或经验估计一个乐观系数a，0<=a<=1，方案的折衷收益=a*方案的最大收益值+（1-a）*方案的最小收益值
（4） 遗憾准则（大中取小准则）
先找出各方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值中的最小者所对应的方案
后悔值是最大收益值减去所采取的方案的收益值之差
（5） 同等概率准则
假设各自然状态发生的概率相同，计算出各方案的期望收益值，然后选取最大值所在方案为行动方案
四、 计划与控制
I. 计划的性质与编制
1. 计划的概念
计划是预先进行的行动安排，包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定
2. 计划的特征
1||| 目标性
每个计划及其派生计划都致力于企业的经营目的和各个目标的实现
2||| 领先性
计划要为企业预先确立奋斗目标并制订实施措施
3||| 普遍性
计划是各级主管人员的共同职能
4||| 效益性
计划实施后要通过实现计划的所得扣除所费之后的总额来衡量效益
3. 计划的作用
1||| 弥补不肯定和变化带来的问题
2||| 有利于管理人员把注意力集中于目标
3||| 有利于提高组织的工作效率
4||| 有利于有效地进行控制
4. 计划的类型
（1） 按计划的广度
战略计划
应用于组织整体，为组织设置总体目标
作业计划
规定总目标如何实现的细节的计划
（2） 按计划的时间跨度
长期计划
为实现组织的长期目标服务，时间跨度一般为5年以上
中期计划
根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合实际情况制定的计划，跨度一般为2-4年
短期计划
为实现短期目标服务的计划，是对长期和中期计划的落实，跨度一般为1年以下
（3） 按计划的明确性
指令性计划
由上级下达的具有行政约束力的计划，有明确的目标
指导性计划
由上级给出一般性的指导原则，指出重点但不把管理者限定在具体目标上的计划
5. 计划编制的原则
1||| 统筹原则
分析规划对象系统内部关系及与相关系统的关系，进行统一筹划
2||| 重点原则
抓住关键环节，着力解决好影响全局的问题
3||| 交互原则
要注意规划对象系统内部及本系统与其他相关系统之间的相互作用的因果互动关系
4||| 发展原则
要把可能的发展反映在计划中
5||| 便于控制原则
使编制的计划明确而具体，便于有效地控制
6||| 经济原则
计划编制过程应是最经济的
6. 计划编制的步骤
1||| 估量机会和确定目标
对机会各方面做出现实判断
为整个组织和下级单位确定计划工作的目标
2||| 确定前提条件
前提条件是计划工作的假设条件，即计划执行时的预期环境
3||| 确定备选方案
探索和考察可供选择的行动方案
4||| 评价备选方案
按前提和目标来衡量各种因素，并以此对各个方面进行评价
5||| 确定方案
应选出可行性、满意性和可能带来的结果结合得最好的方案
应选出投入产出比尽可能大的方案
6||| 拟订辅助计划
做出决策后，计划工作还没完成，需要辅助计划来扶持
7||| 用预算使计划数字化
综合预算表明其收入、支出和盈余的预算总额
II. 目标与目标管理
1. 目标
概念
一个组织在未来一段时间内所要达到的目的
特征
1||| 目标的层次性
目标可分为多个等级层次，上层目标指导下层目标
2||| 目标的多重性
总体目标和各层级目标是多种多样的
3||| 目标的网络性
组织的各种目标构成复杂的网络系统
4||| 目标的时间性
任何组织目标都有其时间跨度
2. 目标管理
概念
目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准
基本思想
1||| 强调以目标为中心的管理
2||| 强调以目标网络为基础的系统管理
3||| 强调以人为中心的主动式管理
步骤
1||| 制定目标和目标展开
最高管理层制定出总目标，依次确定下级分目标
总目标指导分目标，分目标服从总目标
2||| 逐级授权
上级根据目标要求，授予下级相应的权力
3||| 过程管理
目标实施过程的管理
4||| 成果评价
考核目标执行者的工作成果
优点
1||| 更好的管理
2||| 发掘组织功效
3||| 有利于员工发展
4||| 开展有效的控制
缺点
1||| 目标管理的哲学假设不一定存在
目标管理对于人类的动机做了过分乐观的假设
2||| 对目标管理的原理阐明不够
管理人员必须很好地领会和了解目标管理的原理和实质，并向下属解释
3||| 目标设置的困难
许多岗位的工作难以制定定量化和具体化的目标
4||| 目标商定很费时间
5||| 强调短期目标
III. 控制的性质与控制系统的构成
1. 控制含义
控制是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现
2. 控制的前提
1||| 控制要有计划
计划是控制的前提和依据，控制是计划实现的保证
2||| 控制要有明确的组织机构
计划偏离时，管理人员知道问题出处和问题责任人
3||| 控制要有信息反馈
能使管理者比较预期目标和实际完成情况
3. 控制的重要性
1||| 组织活动的复杂性
需要用控制系统来衡量结果，保证各项工作围绕目标进行
2||| 组织环境的快速变化
要不断对计划评估，使计划更适应环境
3||| 管理失误的不可避免及防微杜渐
控制是组织发现问题、纠正问题的有效手段
4. 控制的类型
（1） 前馈控制
又称为预先控制，通过事前考虑各种可能的功能障碍来预测并预防偏差出现，防止问题的发生
（2） 同步控制
又称现场控制或实时控制，指活动进行过程中所实施的控制
（3） 反馈控制
又称事后控制，在过程结束后进行改进以预防将来发生偏差
5. 控制系统的构成
1||| 目标体系
2||| 主体
3||| 对象
4||| 机构、方法和手段
IV. 控制的过程与有效性
控制的基本过程
1||| 确定控制标准
标准是控制的基础，分为定量标准和定性标准
2||| 衡量实际绩效
给管理者提供有用的信息，为采取纠正措施提供依据
3||| 采取行动
立即纠正措施：立即将出现问题的工作纠正道正确的轨道上
彻底纠正措施：分析偏差的产生过程和原因，从产生偏差的地方进行纠正行动
有效控制的特征
1||| 准确性和客观性
应提供客观的信息
2||| 及时性
应及时提供控制所需的信息
3||| 经济性
控制系统产生的效益要与其成本进行比较
4||| 指示性
指出问题时明确问题的性质并给出解决方法
5||| 灵活性
要制定多种应付变化的方案
6||| 可理解性
控制系统必须可以理解
7||| 标准的合理性与多重性
控制的标准应是富有挑战性、经过努力可达到的合理标准
应采用多重标准，更准确地衡量实际工作
8||| 重点与例外相结合
突出重点，重视计划实施外的例外情况，例外与重点要结合起来
V. 现代计划方法
（1） 滚动计划法
概念
指有机地结合短期、中期和长期计划，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法，适用于任何类型的计划
优点
1||| 使计划更加符合实际
2||| 使短期、中期和长期计划相互衔接
3||| 增加了计划的弹性
（2） 计划评审技术（网络计划技术）
五、 组织
I. 组织的基础
1. 劳动分工和专业化
概念
把组织的任务分解成若干更小的组成部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动
优点
1||| 有利于发挥个人的灵巧性
2||| 有利于缩短时间
3||| 有利于降低培训成本
4||| 有利于使用专用设备
5||| 有利于完成复合目标
缺点
1||| 工作高度重复、枯燥和单调
2||| 员工产生疲倦和不满情绪
3||| 造成疲劳、压力、低生产率、质量下降等现象
2. 管理幅度与管理层次
概念
管理幅度
指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目
管理层次
指组织中职位等级的数目
关系
管理幅度给定的情况下，管理层次与组织规模的大小成正比
组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度成反比
影响管理幅度的因素
1||| 工作能力
当员工的功能能力强时，管理的幅度可适当放宽
2||| 工作的内容和性质
主管的管理层次、工作的相似性、计划的完善程序等
3||| 工作条件
包括助手的配备、信息手段的配备、地点的相似性等因素
4||| 工作环境
环境越不稳定，下属请示和上级指导增加，管理幅度受限制
3. 直线和参谋
概念
直线
对组织目标的完成直接做出贡献的人或部门
参谋
帮助直线进行工作的，向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门
矛盾
1||| 年龄、教育问题
参谋人员一般年龄较轻，受教育程度高
2||| 对于职权构成的威胁
直线人员常把参谋人员看成是对自身权力的威胁
3||| 对知识的依赖
当直线人员对参谋人员的专长和知识过于依赖时，会刚到沮丧和不满
4||| 观念不同
直线人员认为参谋的意见脱离实际，参谋人员认为直线人员不易接受新思想
正确发挥参谋的作用
1||| 明确直线与参谋的关系，分清双方的职权范围和存在价值
2||| 授予参谋机构必要的职权权利，提高参谋人员的积极性
3||| 直线管理人员应为参谋人员提供必要的信息条件
4. 集权与分权
概念
集权
决策权集中在上级，下级部门和机构职能依据上级的决定和指示行事
分权
上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主解决问题
分权程度
1||| 决策的幅度
下级所做出的决策范围越广，分权程度越大
2||| 决策的频度
下级所做出的决策的频度越大，分权程度越大
3||| 决策的重要性
下级所负担的决策的重要性越大，分权程度越大
4||| 对决策的控制程度
下级所做决策审核的要求越少，分权程度越大
集权的优点
1||| 形成政策与行动的一致性
2||| 使缺乏信息和技能的下属少范错误
3||| 充分综合利用总部有特殊技能的专家
过分集权的缺点
1||| 降低决策的质量
2||| 降低组织的适应能力
3||| 降低组织成员的工作热情
影响集团与分权的因素
1||| 工作的重要性
2||| 方针的统一性
3||| 经营规模
4||| 组织的工作性质
5||| 组织历史
6||| 管理者的数量和质量
7||| 高层管理者的水平和控制能力
8||| 企业外部的环境
5. 授权
概念
指管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所需的客观手段
基本过程
1||| 职责的分派
2||| 权利的委任
3||| 责任的确立
4||| 监控权的确认
一般原则
1||| 明确目标
2||| 权责相当
3||| 责任的绝对性
4||| 命令的统一性
5||| 正确选择下级
6||| 控制的必要性
6. 部门化
II. 组织结构类型
典型的组织结构类型
刚性结构和柔性结构
III. 组织设计的权变因素
（1） 组织环境
（2） 组织战略
（3） 组织技术
（4） 组织规模
IV. 组织变革
概念
综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程
目标
1||| 改善激励，提高工作绩效
2||| 加强协作，明确沟通渠道
3||| 降低缺勤率和人员流动率
4||| 减少矛盾与冲突
5||| 降低成本
动因
（1） 原发性动因
指组织存在先天缺陷，一直在等待变革，缺乏必要的动力和条件
（2） 继发性动因
指由于组织的自身技术、规模、人员素质、心理或环境变化，使组织效率明显底下，产生变革的要求
类型
（1） 革命性变革
彻底改变现状，抛弃旧的采用新的
（2） 渐进性变革
采用逐步演变的方式，在原有的结构与框架中进行一系列小的改变
（3） 计划性变革
自上而下地、有计划有目标的变革
阻力
（1） 心理原因
包括习惯、依赖性、不确定性和安全感等原因
（2） 经济原因
组织变革可能对自己的收入带来影响
（3） 组织原因
对权力和影响力的威胁
变革阻力的克服
1||| 教育与沟通
2||| 参与活动
3||| 促进与支持
4||| 奖惩结合
5||| 利用群体动力
过程模型
（1） 勒温的三阶段模型
1||| 解冻
2||| 改变
3||| 再冻结
（2） 卡斯特的模式
1||| 组织反省与环境分析
2||| 觉察问题
3||| 辨明问题
4||| 探寻方案
5||| 实施变革
6||| 变革评价
（3） 吉普森的计划性模式
1||| 要求变革的压力
2||| 识别问题
3||| 分析问题
4||| 识别限制条件
5||| 设计变革途径与方法
6||| 选择方案
7||| 贯彻方案
8||| 变革评价
六、 领导
I. 领导
1. 领导的定义
指导和影响个人和群体，在一定条件下使人们为实现共同的组织目标而作出努力和贡献的过程和艺术
2. 领导的性质
本质是组织成员的追随与服从
领导是一门艺术，与沟通、激励有关
3. 领导的功能
组织功能
充分利用主客观条件，制定组织目标并作出决策
激励功能
提高被领导者接受和执行目标的自觉性
激发被领导者实现组织目标的热情
提高被领导者的行为效率
4. 领导的影响力
权力影响力（强制影响力）
含义
是由社会赋予个人的职务、地位等构成的，有很强的职位特性
构成
法定权
来自于上级的任命
强制权
是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量
奖赏权
在下属完成任务时给予相应的奖励
影响因素
传统观念
人们从小在心理上认为领导者不同于普通人，产生服从感
职位因素
领导者职位越高，权力越大，下属越敬畏，影响力越大
资历因素
人们比较尊敬资历较深的领导者
非权力影响力（自然影响力）
含义
产生于个人的自身因素，与职位无关，来源于下属服从的意愿
构成
专长权
领导者具有各种专门的知识和特殊的技能而获得同事及下属的尊重和佩服
感召权
领导者由于优良的领导作风、思想水平、品德修养而树立的影响力
5. 领导理论
特性理论
研究方向
侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准
研究目的
通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者
传统特性理论
领导者特性是天生的，由遗传决定
现代特性理论
领导者特性在实践中形成，可以通过教育训练培养
作风与行为理论
研究方向
从领导的行为和作风方面进行研究
分类
四分图理论
管理方格理论
权变理论
含义
该理论认为，不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着领导者、被领导者和环境的变化而变化
费特勒理论
领导生命周期理论
目标—途径理论
II. 激励
1. 激励的性质
含义
指引发和促进人们去进行某种特定行为的活动
组织中的激励是指管理者综合运用某种方法和途径，使得组织成员或群体为达成组织目标而积极行动、努力 工作
目的
从组织目标出发，着眼于成员个人或群体，运用某种手段寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，达到两者在行为及其效果上的良性循环
激励的过程
需要、动机、行为与激励
激励的方式
物质性激励
主要产生于人们对物质、金钱、财产等的占有欲
精神性激励
主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在的动力
竞争性激励
又称竞争压力，主要产生于外界强大竞争的压力
2. 过程型激励理论
（1） 期望理论
人们预期其行动将有助于达成某个目标时，才会被激励
激励力=效价*期望值
（2） 公平理论
人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的
（3） 强化理论
含义
指对一种行为的肯定或否定的后果，会决定这种行为是否会重复发生
分类
1||| 正强化
2||| 负强化
3||| 惩罚
4||| 自然消退
（4） 帕特和劳勒的激励模式
将激励看成是一个过程
III. 沟通
1. 沟通的含义及过程
含义
沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程
作用
1||| 让成员认清形势
2||| 让决策更加合理
3||| 稳定员工思想情绪
过程
发送者 - 编码 - 媒体传递 - 接受 - 译码 - 做出反应 - 反馈 - 接受者
2. 沟通的类型
功能和目的
工具式沟通
将自己的知识、经验、意见和要去传递给接收者，改变其思想和行为
满足需要的沟通
表达情绪状态，满足个体心理上的需要，建立和改善人际关系
组织系统
正式沟通
通过组织明文规定的渠道进行的沟通
非正式沟通
通过私人接触进行沟通
方式
口头沟通
借助于口头语言进行的沟通
书面沟通
借助文字进行的沟通
非语言沟通
体态语言，如手势、面部表情等；语调
方向的可逆性
单向沟通
朝着一个方向的沟通，发送者和接收者的地位不变
双向沟通
信息流动方向可逆的来回反馈式沟通，发送者和接收者的地位不断变化
3. 沟通
正式沟通
含义
组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流
特点
1||| 沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性
2||| 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能
非正式沟通
含义
正式系统外的沟通
特点
1||| 速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要
2||| 难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定
对非正式沟通的管理
1||| 充分利用非正式沟通；
2||| 加强对信息的辨别能力；
3||| 正确对待不利于正式组织的信息
七、 激励与协调
1. 现代企业的管理与治理
管理的本质
激励、协调、创新
治理
指对决定公司发展方向和绩效的各参与人（利益主体）协同关系（结构）的机制和制度设计
管理与治理的区别与联系
均有规范、指挥和控制之意
治理强调发挥行使政府作用，具有支配或决定性影响，而管理更侧重运用技能使部属完成工作目标
2. 共性问题、协调与交易成本
经济组织
是一种认为创造的实体，通过这样的组织相互作用，相互影响，达到个人和集体的经济目标
经济系统
是一个由人与组织构成的网络，通过较高层次的组织将较低层次的组织联系在一起
交易
将产品或服务从一个个体转移到另一个个体的交换活动
交易成本
含义
指伴随交易发生的成本，取决于交易的性质及其组织的方式
形式
协调成本
指在市场和层级制度下与协调相联系的交易成本
激励成本
与事前机会主义相关，由信息的不完善和不对称引发
与事后机会主义相关，根源在于不完善的契约
科斯定理
如果各方通过协商达成一个有效的协议，且其偏好不受财富效果的影响，则其对价值创造活动共识的形成并不取决于各方的协商能量和协商开始时拥有的资产，而活动的选择仅取决于效率，其他因素只能影响有关成本和利润如何分享的决策
3. 组织激励与行为管理
非对称信息与代理理论
契约的不完全、不完美主要是由信息的不完全、不完美（部队称）引起的
不完全表现为有限理性引发的客观-技术问题，不完美表现为因自利引发的主观-代理问题
非对称信息的分类
事前隐匿信息
逆向选择模型
信号传递模型
信息甄别模型
事后隐匿行动
隐匿行动的道德风险模型
事后隐匿信息
隐匿信息的道德风险模型
八、 组织技术、流程再造与组织创新
1. 制造、服务与信息网络技术
传统制造技术
小批量及单件生产
大批量和大量生产
连续生产
先进制造技术
1||| 计算机集成制造系统（CIMS）
2||| 并行工程（CE）
3||| 准时生产管理模式（JIT）
4||| 精益生产
5||| 敏捷制造
6||| 制造资源计划（MRPII）
2. 企业流程和组织再造
再造的概念
对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进
需要进行再造的企业
陷于严重困境的企业
居安思危的企业
保持优势、不安于现状的企业
再造的程序
1||| 内外部环境分析
2||| 企业战略调整
3||| 问题诊断
4||| 目标设定
5||| 新流程的设计
6||| 实施
7||| 绩效评价和反馈
再造成功的要点分析
1||| 管理层的支持
2||| 创新和合作的氛围
3||| 使用高素质的人才
4||| 授权给团队
5||| 抛开以前的限制
6||| 从最有益的地方着手
7||| 从顾客的需求出发
8||| 使用信息技术