HR薪酬激励体系设计五大雷区

如题，HR薪酬激励体系设计五大雷区，专业知识，需专业能力解读，薪酬和绩效管理是我们人力资源管理里边最难的两个部分：一个是怎么给员工定心，另外一个是定了心怎么发钱，这两个是所有的人力资源管理里头最难的，其实我们只要把这两个做好了，我们许多事情就迎刃而解了。

HR薪酬激励体系五大雷区

• 1. 首先，员工最讨厌的是“画大饼”式的夸大激励机制。
  • 1. 所谓“画大饼”，就是夸大奖励但最后并不兑现。
  • 2. 当知道承诺过的奖励并不存在的时候，员工对于公司和领导的信任度将会大幅度下降，即使不造成人才流失，也会大大降低激励机制的作用。
  • 3. 诚然，招聘比较难，留人也比较难，但公司不能欺骗员工，否则，建立二次信任真的太难了。
  • 概要
    • 这排在第一位绝不是冤枉它，我想我们每个人都或多或少有过被“画大饼”的经历。
    • 在员工访谈过程中，每当员工说起类似的经历，基本上是那种不堪回首或者带有嘲笑的语气，这样的“画大饼”还不如不说。
• 2. 其次，员工也很不满“一阵风”式的激励变动。
  • 1. 激励机制讲究一个考核周期，根据员工在考核周期的表现决定他们的最终考核成绩，这本来是人之常情。
  • 2. 偏偏很多公司考核周期还没结束，就换了一种考核方式，或者考核指标。很多公司经常换高管和部门领导。新官上任后，很可能就是先要否定前任，为了证明自己比前任好，把之前的工作方向、绩效指标都换了。
  • 3. 换位思考一下，员工会怎么想？辛辛苦苦地在之前的绩效考核里争取好的成绩，结果绩效指标被换掉不用。一两次可能还好，两次以上的话，员工面对新的激励指标肯定就是一种“爱咋咋地，谁知道这个什么时候又变了呢”的心态。
  • 概要
    • 在员工访谈过程中，员工吐槽这种情况的时候经常说：“换领导可以，但是你的激励指标能不能过一个周期再换？否则真的很难调整。”
    • 有的时候前后着重点大相径庭，比如最开始考核产品质量，大家为了达标，肯定会因为注重质量影响产量，结果你突然说要考核产品产量，那所有之前的质量改进就白费了，大家要重新调整自己的工作方式，这个过程会无端地耗费人力和物力。
    • 虽然说周期到了再更换方向也会有这样的损耗，但大家拿到了上一个周期的奖励，知道做好了会有回报，换方向的效率会高得多，工作积极性自然也提高了。
• 3. 第三种——“点天灯”式的渺茫激励。
  • 存在这么一种激励方式，就是目标定得无比高，让人根本无法达到的那种高，给员工带来无法触及的绝望感，比如往年员工的销售目标是100万元，突然定个1000万元的目标。
  • 这类激励还不能算“画大饼”，因为“画大饼”好歹是达到了没兑现，这种激励兑不兑现你都没机会知道。
  • 对于员工来说，这种激励到底会给什么样的激励回报已经不重要了，因为听到激励标准的时候，员工就已经气得头脑发蒙，一片空白了。
  • 原因
    • 1. 一是想用高激励降低公司的绩效成本，让大家都达不到，这样就不用兑现了。
    • 2. 二是想用这种方式把员工逼离职，这样可以逃避劳动仲裁。
    • 3. 三是外行领导内行，新上任的领导根本不懂业务。
  • 概要
    • 前两种虽然比较恶劣，但是至少公司的思路是清醒的；
    • 第三种，公司就要特别注意了，要尽量避免。
    • 从员工的角度看，这三种中无论哪一种，都是非常令人气愤的，即使不离职也懒得努力，因为努力了也没戏。
    • 在员工访谈过程中，面对这类情况，大家的反应都是要么离职，要么留下来。
    • 留下来的话，反正员工知道反抗也没有意义，把这个考核周期混过去就完事了。
    • 如果公司是前两种思维，我觉得可以谨慎尝试，但人才流失的风险就得自己承担。
    • 一般来说，在这种情况还能留下的员工都是没什么能力的，有能力的早就跳槽去靠自己能力继续赚钱了，真正做到了“优汰劣剩”。
• 4. 第四种激励方式，“走歪路”式的混乱激励。
  • 1. 第四种激励方式不常见，但一旦出现，就会严重影响目标达成效果
  • 2. 我们知道激励目标是从公司层面到部门再到岗位的，为什么用这个逻辑，不就是为了让目标一致吗？
  • 3. 就有那种不信邪的部门定的目标不一样。全公司都在精进质量，他们却盯着怎么能提高产量。这种情况听起来不可能出现，但是绩效指标把目标分得非常细，相当于从微观的角度看目标；在调整绩效指标的时候也是从微观角度调整，那就有可能出现偏离。
  • 4. 所谓“失之毫厘，谬以千里”，就是这个道理。所以这也提醒我们人力资源部门在定绩效指标或者在调整绩效指标的时候，要记得回过头从宏观的角度审核一下，避免出现这种问题。
  • 概要
    • 在员工访谈过程中，这类情况大家的反馈就是感觉和其他部门的人不在一个频道上，跨部门合作的时候有很多冲突，结果自己辛辛苦苦半天还得了一个恶人的名声，年底总结的时候部门的成绩也会受到批评。
    • 这让我想起一个段子，某天早上，妻子看到新闻里播报有辆车在高速路上逆行，这一段高速路又恰巧是丈夫每天经过的，故打电话提醒。丈夫接了电话，听了情况之后和妻子说：“何止一辆车在逆行啊，这路上除了我都在逆行。”
    • 方向错了，无论你怎么努力都没有用，所以一定要小心。
• 5. “芝麻粒”式的抠搜激励。
  • 最后一种也很常见，但只要稍加注意，就可以避免掉，
  • 固浮比是大部分公司在定绩效奖金时候必须考虑的标准。
    • 1. 一般来说，固定薪酬和浮动薪酬的比例，不同的职级、不同的职能是不一样的，
    • 2. 基础服务职能部门的固定部分占比会比较高，
    • 3. 中前台部门的固定薪酬占比会比较低。
    • 4. 但是浮动薪酬占比过低也不行。
      • 举个例子，一个月薪一万的员工，如果月度绩效金额只有一千块，那几乎没什么激励效果。
      • 按照经验来说，固浮比最少也要到8：2，也就是八千块固定薪酬对应两千块绩效奖金才能初见一点效果。
      • 绩效奖金过低会使得公司缺乏活力，这其实是一个调侃，因为如果没有绩效，员工拿“死工资”，久而久之，员工自然没有什么奋斗的欲望，因为努力和不努力，薪酬都是一样的，自然喝茶看天不着急工作了。
  • 概要
    • 在员工访谈过程中，面对这类情况，大家的反馈就是没什么激情，对绩效指标的内容和评价标准都懒得提意见，甚至有些人对具体考核什么都不知道。
    • 公司辛辛苦苦搭建的绩效体系，就这么从员工的心里轻轻地走了，不带走一片云彩。
• 6. 总结反思
  • 这五种令人厌恶的激励情况，公司在搭建绩效体系的时候初衷并不是这样的，问题就出现在搭建完成之后的落地和后期优化上。
  • 脑子里想着老虎，结果画出一只病猫。
    • 我们在搭建绩效体系的过程中会面临非常多的阻力，因此要多次妥协。
  • 也许一个美好的设想经过这些妥协之后会变得面目全非，
  • 我们要及时回头审视一下这个妥协的产物是不是真的能落地运行；如果不能，一定悬崖勒马，换一套，别将就。
  • 在绩效运行阶段，每一年记得重审并优化，别任由部门内部自己改指标。