《人力资源管理概论》第二章 人力资源管理的系统设计与构建

《人力资源管理概论》第二章人力资源管理的系统设计与构建的内容为人力资源管理系统设计的依据、构建的基点一组织与人和运行机制等。

第二章 人力资源管理的系统设计与构建

• 第一节人力资源管理系统设计的依据
  • 一、企业的使命、愿景、文化与战略解读
    • 使命
    • 愿景
    • 文化
    • 战略
      • 公司层的战略
      • 事业层的战略
      • 职能层的战略
  • 二、基于人性价值取向的人力资源系统设计依据
    • （一）“经济人”假设与X理论
      • （1）主要假设内容
        • 1、员工受经济利益的驱使而工作
        • 2、要防范员工非理性的感情干扰理性权衡；
        • 3、组织要控制住不可预计的因素。
      • （2）X理论
        • 1、员工天生厌恶和逃避工作；
        • 2、需要进行管制或惩罚；
        • 3、对其逃避责任要寻求正式的引导；
        • 4、员工不具备进取心，大多数员工很在意工作的安全感。
    • （二）“社会人”假设与人际关系理论
      • （1）主要假设内容
        • ○1社交需要是人类行为的基本激励因素
        • ○2要从社会关系来丰富工作的内在意义；
        • ○3工作中的群体社交因素比激励和控制更能影响人的行为；
        • ○4员工对管理的反应程度依据管理者对下级的归属需要、被接受需要被满足的程度而定。
      • （2）人际关系理论
        • ○1人存在于组织环境中，而不是无组织的社会中；
        • ○2以人为本；
        • ○3人际关系的关键是激励人；
        • ○4激励要以团队精神为向导，强调协调一致和积极合作；
        • ○5个人和组织都想以最小投入获得最大产出。
        • ○6通过集体合作，人际关系既能满足个人需要，又能实现组织目标。
    • （三）“自我实现人”假设与Y理论
    • （四）“复杂人”假设和超Y理论
      • （1）主要假设内容
        • ○1人的需要是多类的，且会变化
        • ②人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。
        • ○3员工会通过在组织中的经历学习新的动机。
        • ○4在不同组织或组织内不同部门中，个体会表现出不同的需要。
        • ○5可以在许多不同类型动机的基础上，生产率很高
        • ○6员工能对不同的管理策略做出反应，
      • （2）超Y理论
        • ○1强调权变、因人而异。
        • ○2主张组织和工作的匹配，个人的胜任感和工作效率要相辅相成
        • ○3实现胜任感是个体最主要的工作动机和需要；
        • ○4工作和组织的相适合极可能实现胜任感，胜任感起到持续激励的作用。
        • 在管理上主张：
          • ·要使工作、组织和人密切配合。
          • ·在熟悉工作任务和目标的基础上决定管理阶层的划分、工作分派、酬劳和管理制度安排等。
          • ·通过合理的培训计划和管理方式使人与工作和组织匹配，实现高胜任感和生产率。
          • ·要依据工作性质和管理对象应用各种管理理论。
    • （五）Z理论
      • ○1重视人的尊严和价值，强调人际关系的和谐合作；
      • ○2强调共同文化价值理念，
    • （六）正态分布模型（人性优缺点模型或超XY理论）
      • （1）员工的表现（从无私奉献——合法利己——损人利己）呈正态分布
      • （2）无私奉献指付出高于回报或没有回报；不嫉妒同事，支持优秀者胜出。
      • （3）在组织内实行公开、公平、公正的竞争和淘汰来克服人性的缺点
      • （4）该模型同时适合针对员工个体和组织中的群体行为。
  • 三、人力资源管理系统设计理论基础
    • （一）资源基础理论
    • （二）知识基础理论
• 第二节人力资源管理系统构建的基点—组织与人
  • 一、人与组织的矛盾及新变化
    • （一）人与组织整体的矛盾及新变化
      • ○1个体能力与组织战略和文化匹配；
      • ○2人才结构符合组织业务发展需求；
      • ○3核心人才与企业核心能力要求匹配。
    • （二）人与职位的矛盾及新变化
    • （三）人与价值之间的矛盾及新变化。
    • （四）人与人之间的矛盾及新变化
      • 第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，
      • 第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，
      • 第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。
      • 第四，知识型员工的参与感越来越强烈，
  • 二、组织发展与组织系统
    • （二）组织系统研究
      • 职能式结构
      • 事业部制结构
      • 矩阵式结构
      • 混合式结构
      • 网络式结构
      • 平台式结构
    • （三）工作系统研究（密歇根模型）
      • 背景
      • 管理者面临三个外部因素（经济、政治和文化）
      • 人力资源系统被视为是“控制结构”，由甄选、开发、奖励和考核四部分组成。
  • 三、职位系统（详见第四章）
    • 职位作为组织的实体要素，通过任职者行为与组织实现“交换”
    • 职位在纵向上处于一定层级中，来自上级和对下级的的监督和指导；横向上职位处于业务流程的某一环节，在节点上做出贡献。
    • 开放式的“投入—过程—产出”系统。
  • 四、胜任力系统（详见第五章）
    • (1)第一个层面是全员通用的胜任力模型
    • (2)第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力
    • (3)第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。
    • (4)第四个层面是团队结构素质
  • 五、基于职位+能力的复合式人力资源管理模式
    • （一）基于职位的人力资源管理模式特点
      • ①以提高组织效率为核心，侧重组织对人的需求，忽略人的需求。
      • ②基于职位来确定人在组织中的价值，并形成以职位为核心的薪酬体系。
      • ③因岗设人，以职位为核心确定人与组织及人与职位的关系。
      • ④以职位等级产生的权力来协调组织与成员及组织成员之间的关系。
      • ⑤职位分析与评价成为人力资源关系各项活动的基础和依据。
      • ⑥组织以官本位为核心，职业通道是单一的。
    • （二）基于能力的人力资源管理模式特点
      • ①以人为本，同时考虑组织和人的需求，注重双方的平衡。
      • ②以组织和人的同步成长和发展为核心目标，员工绩效
      • ③新经济时代知识型员工为主，从人与职位匹配拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的匹配。
      • ④对胜任力的分析和评价逐渐取代职位分析与评价技术
      • ⑤不再以职位赋予的权力与利益驱动，强调责任与能力驱动。
      • ⑥多元化职业生涯和宽幅薪酬成为主要激励方式。
      • ⑦绩效考核不再以结果为唯一导向，而是强调结果、过程与行为的统一。
      • ⑧以胜任能力为核心进行员工培训开发，制定员工的职业发展计划。
      • ⑨以知识与信息管理为平台，放大员工的个人能力效应。
      • ⑩关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发。
    • （三）基于职位+能力的复合式人力资源管理模式特点
      • ①从关注单一岗位到建立职位管理系统（职能、职类、职种和职位体系）。
      • ②从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统。
      • ③在职位管理系统的基础上引入能力要素
      • ④开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系。
• 第三节战略性人力资源管理系统的组成要素（“10+1”职能模块）
  • 一、战略规划系统
    • 主要功能
      • （1）通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一
      • （2）通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，满足企业高速成长和发展的需要。
      • （3）人力资源规划是技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
    • 包括
      • ①人力资源供求分析：
      • ②确定人力资源规划的目标：
      • ③实现规划目标的具体措施：
  • 二、职位管理系统
    • ①对企业业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解；
    • ②设计和构建职能、职类、职种体系；
    • ③设计和构建职位体系。
  • 三、胜任能力系统。
    • ①全员核心胜任能力建设；
    • ②领导者胜任能力建设；
    • ③专业胜任能力建设；
    • ④关键岗位胜任能力建设；
    • ⑤团队结构胜任能力建设。
  • 四、招募与配置系统
    • 包括：①人力资源获取：包括组织发现人力资源获取需求、进行获取决策、人员招募与甄选等环节。
    • ②人力资源再配置：建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置和持续开发的过程，主要形式有工作轮换、竞聘上岗和职位升降等。
  • 五、绩效管理系统
    • a.目标与计划制定：明确考核期内应完成的工作内容和绩效标准；
    • b.绩效辅导与沟通阶段：管理者协助员工就目标达成共识并实现；
    • c.绩效评估（考核）阶段：对员工工作成果做客观评判；
    • d.绩效回顾：分析差距及原因，并制定改进措施；
    • e.绩效结果运用：运用激励或惩罚等措施促进员工行为，并在内部形成公平积极的工作氛围。
  • 六、薪酬管理系统。
    • ①薪酬策略保持与企业战略与经营目标一致，提升薪酬管理的战略实现能力。
    • ②科学准确付酬，实现薪酬分配的内部公平和外部竞争性。
    • ③形成企业内部合适的薪酬差异。
    • ④设计多元化、多层次的薪酬要素与结构，满足员工的不同类型需求。
    • ⑤正确处理短期与长期激励的矛盾、当期收入与预期的矛盾、货币收入与非货币收入的矛盾、固定收入与非固定收入的矛盾、即期支付与延期支付的矛盾、团队与个人薪酬的矛盾。
    • ⑥建立分层分类的动态薪酬体系。
    • ⑦确定好高管薪酬与激励。
    • ⑧做到薪酬机制程序公平，与其他人力资源机制配套。
    • ⑨依法合规，避免违规成本。
  • 七、培训开发系统
    • 四方面内容：①掌握企业战略要求与员工现有胜任力，制定培训依据。
    • ②根据员工潜能和组织需求，制定员工发展和个人能力开发计划。
    • ③培训实施过程管理。
    • ④效果评估。
  • 八、再配置与退出系统
    • 包括三方面内容：①人员竞聘上岗制度。
    • ②末位淘汰制度。
    • ③人员退出机制。
  • 九、员工关系管理系统
  • 十、大数据人力资源管理系统
  • 十一、人力资源外包系统
• 第四节人力资源管理系统的运行机理
  • 一、四大支柱
    • （1）机制。
    • （2）制度。
    • （3）流程。
    • （4）技术。
  • 二、四大机制（依据原版，更详实可靠）
    • （1）牵引机制：
      • ①职位说明书。
      • ②KPI指标体系。
      • ③企业文化与价值观体系。
      • ④培训开发体系。
    • （2）激励机制：
      • ①薪酬体系。
        • a.实现职位分析——职位评价——职务工资设计一体化
        • b.实现能力分析——能力定价——能力工资设计的一体化
        • c.实现薪酬与绩效考核的有机衔接。
        • d.实现薪酬外部一致性，
        • e.长期激励与短期激励相结合
      • ②职业生涯管理与升迁异动机制。
      • ③分权与授权机制。
    • （3）约束机制。
      • ①以KPI指标为核心的绩效管理体系
      • ②以任职资格为核心的职业化行为评价体系
    • （4）竞争淘汰机制。
      • ①竞聘上岗
      • ②末位淘汰制度。
  • 三、一个核心——人力资源价值链管理的整合
    • ①价值创造环节：
    • ②价值评价环节：
    • ③价值分配环节：
  • 四、最高境界——文化管理