《人力资源管理概论》第六章 人力资源的获取与再配置

《人力资源管理概论》的第六章人力资源的获取与再配置的主要内容是人力资源的获取、人员甄选技术以及资源在配置等。

第六章 人力资源的获取与再配置

• 第一节 人力资源的获取
  • 一、人力资源获取的概念和意义
  • 二、人力资源获取的系统模型与操作流程
    • （一）人力资源获取的系统模型
      • 1、人力资源获取的需求
        • （1）人力资源规划
        • （2）绩效考核
        • （3）职业生涯发展
      • 2、人力资源获取的渠道
        • （1）外部市场
        • （2）内部市场
        • （3）社交人脉
      • 3、人力资源获取的客观依据
    • （二）人力资源获取的操作流程
      • 1、定义需求
        • （1）需求申请
        • （2）定义人员需求
      • 2、招募候选人
        • （1）组织优劣势分析
        • （2）招募渠道与策略
        • （3）招募着选择
      • 3、甄选候选人
      • 4、适用考评
  • 三、人力资源有效获取的影响因素与绩效分析
    • （一）人力资源有效获取的影响因素
    • （二）人力资源获取的绩效分析
  • 四、人力资源获取的策略与渠道
    • （一）内部招募的流程与注意事项
      • 1、流程
      • 2、注意事项
        • 1、前提是集团内部形成内部流动的氛围和行营的机制保证
        • 2、各环节公开、公正、公平地进行，进行公示
        • 3、录用人员调动要进行协调
        • 4、对未录用人员积极反馈原因
    • （二）外部招募的渠道与策略选择
      • 1、校园招聘
      • 2、社会招聘
        • （1）广告招募
        • （2）网络招募
          • 优势
            • 信息覆盖面广
            • 方便快捷，时效性强
            • 成本低
            • 针对性强
            • 快速筛选
          • 局限性
            • 信息真实性难以保证
            • 中高端岗位成功率低
        • （3）猎头公司
    • （三）新型招募方式
      • 1、社交招聘
      • 2、AI智能招聘
        • （1）面试环境准备
          • 安静且具有商务气息的环境
          • 柔和的灯光，测试灯光角度
          • 积极聆听，简单记录
        • （2）网络准备
          • 测试镜头、麦克风和扬声器
          • 与镜头保持直视，眼神接触
          • 身体与屏幕保持适当距离，注意肢体语言
        • （3）面试过程
          • 注视镜头，眼神接触
          • 坐直身体，不要倾斜，身体前倾
          • 自然语气，注意语气
          • 技术故障，有礼貌提出重新连接
        • （4）结束面试
          • 概括要点，感谢面试官，询问后续步骤
          • 注意掌握时间
    • （四）招聘替代方式
      • （1）加班
        • 优点
        • 问题
      • （2）转包
      • （3）应急工
      • （4）租赁员工
      • （5）人力资源外包
      • （6）以任务为导向的工作招聘
• 第二节人员甄选技术
  • 一、人员甄选的概念
    • （一）定义
    • （二）甄选方案制定过程中的限制因素
    • （三）甄选中的社会伦理道德
  • 二、人员甄选的客观标准和依据
    • （一）用职位分析甄选显性特质
    • （二）用胜任力模型定位隐形特质
  • 三、人员甄选的操作技术
    • （一）甄选方法所需达到的标准
      • 1、信度
      • 2、效度
      • 3、普遍适用性
      • 4、效用
      • 5、合法性
    • （二）人员甄选的操作技术
      • 1、背景调查和笔试
        • 优点
        • 缺点
      • 2、面试
        • （1）面试的分类
          • 非结构化面试
          • 结构化面试
          • 情景面试
          • 以行为为基础的面试
          • 小组面试
          • 压力面试
        • （2）面试常见的误区和错误
          • 第一印象
          • 强调负面信息
          • 不熟悉工作
          • 面试次序差异
          • 非语言行为
          • 刻板影响
          • 类我效应
      • 3、模拟情境测试
        • （1）无领导小组讨论
        • （2）公文处理
        • （3）角色扮演
      • 4、心理测试
        • （1）个性测试
          • 自陈式测试
          • 投射式测试
        • （2）职业性向测试
    • （三）人员甄选方法的比较
• 第三节人力资源再配置
  • 一、人力资源再配置及其理论基础
    • （一）人力资源再配置的必要性
    • （二）人力资源在配置的理论基础
      • 1、勒温的场论
      • 2、库克曲线
      • 3、目标一致理论
      • 4、全脑模型理论
  • 二、人力资源再配置途径
    • （一）工作轮换
      • 1、定义和驱动因素
        • 员工胜任力、能力多样化要求
        • 员工职业生涯要求
        • 提高适岗率
        • 防止腐败、山头主义
      • 2、优点
        • 成本低
        • 经济
        • 减轻晋升压力
        • 提高员工工作新鲜感
      • 3、规划
        • 个人层面
        • 组织层面
    • （二）晋升与降职
      • 1、目的
        • 优化组织内部人力资源配置；
        • 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力；
        • 奖励高绩效员工；
        • 为员工职业生涯建立发展通道；
        • 激励员工参与培训，提高任职资格水平。
      • 2、客观依据
        • （1）绩效考核
        • （2）任职资格评价与职位升降
      • 3、实施流程
        • （1）部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表
        • （2）人力资源部门审核晋升候选人资格
        • （3）人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划
        • （4）对晋升候选人进行任职资格培训
        • （5）进行任职资格评价
        • （6）职位升降决策
        • （7）办理职位变动手续、入职
    • （三）竞聘上岗
      • 1、定义
      • 2、与一般招聘的区别
      • 3、操作流程和关键点
        • （1）成立组织内部竞聘上岗专职领导机构
        • （2）组织对目标职位进行分析
        • （3）持续的内部宣传与引导
        • （4）发布职位空缺竞聘要求以及《竞聘上岗须知》，明确参与过程和方法。
        • （5）竞聘上岗辅导
        • （6）候选人资格初审
        • （7）召开竞聘大会
        • （8）评审小组对候选人竞聘表现进行评价
        • （9）与目标职位直接上司沟通意见
        • （10）发布竞聘上岗结果
    • （四）内部创业
  • 三、人力资源退出途径
    • （一）提前退休
    • （二）末位淘汰
      • 定义
      • 批评
        • ·形成人人自危的感觉,员工丧失工作安全感
        • ·造成同类岗位中的同承关系紧张
        • ·某类岗位的整体表现较差或突出,会使得优秀员工被淘汰或不合格人员被留用
        • ·不能避免现有员工对本类岗位新进人员的考核存在去优挑劣的倾向
        • ·末位淘汰代表企业纯逐利行为是否正确?应当承担一定的社会就业责任,尤其是较长工龄的老员工
      • 注意方面
        • 各环节都尽可能地实现公开、公平、公正、量化、科学。
        • 定期（如半年）进行全员考核
        • 采用柔性手段,尊重劝退员工、并设置好退出和回归机制
• 第四节跨文化的人力资源获取与配置
  • 一、跨文化的人力资源获取与配置理论基础
    • （一）民族文化
      • 1.霍夫斯泰德的五维理论
        • （1）权力距离
        • （2）个人主义与集体主义。
        • （3）生活数量和生活质量。
        • （4）不确定性规避
        • （5）长期取向与短期取向。
      • 2.GLOBE的九维框架
        • (1)决断性。
        • (2)未来取向。
        • (3)性别差异。
        • (4)不确定性规避。
        • (5)权力距离。
        • (6)个人主义/集体主义。
        • (7)组内集体主义。
        • (8)绩效取向。
        • (9)人本取向。
    • （二）组织文化
      • (1)创新与冒险。
      • (2)注意细节。
      • (3)结果取向。
      • (4)人际取向。
      • (5)团队取向。
      • (6)进取心。
      • (7)稳定性。
    • （三）文化的作用
      • (1)区别于其他组织的标志。
      • (2)表达了成员对组织的一种认同感。
      • (3)兼顾个人利益与组织使命。
      • (4)增强了社会系统的稳定性。
      • (5)引导性。
    • （四）跨文化对人力资源获取与配置的影响
  • 二、跨文化的人力资源元获取与配置的操作方法
    • （一）人员外派法
      • 优点
      • 不足
    • （二）人员本地化
      • 优点
      • 不足
    • （三）混合法
      • 优点
      • 注意
  • 子主题