第一节战略与战略规划思维导图

CMA第一部分第二章规划预算与预测第一节战略与战略规划，战略规划概述、战略工具-SWOT分析、影响战略规划的内外部环境分析、战略规划工具-PEST分析。

战略和战略规划

• 战略规划概述
  • 战略和战略规划
    • 战略的概念
    • 战略规划
  • 三个层次的战略
    • 公司整体战略
      • 成长型
      • 稳定型
      • 收缩型
    • 竞争性战略（波特有机战略）
      • 成本领先战略
      • 差异化战略
      • 核心竞争力战略
    • 职能性战略
  • 组织战略流程图
  • 战略规划的核心要素
    • 环境分析
      • 外部环境
        • 机遇
        • 挑战
      • 内部环境
        • 优势
        • 劣势
    • 总体战略
      • 愿景
      • 使命
      • 战略
      • 长远目标
      • 短期目标
    • 战术规划
      • 制定短期计划
      • 营运计划
      • 预算
  • 成功战略规划的特点
    • 有助于实现组织的长远总体目标和分项目标
    • 是制定短期计划的基础
    • 也是短期计划成功的前提
    • 必须与组织战略规划和产生规划的使命保持一致
    • 分项目标具有SMART特点
  • 战略规划的优缺点
• 影响战略规划的内外部环境分析
  • 外部环境
    • 法律和法规因素
    • 竞争力、行业趋势和竞争
    • 技术更新
    • 利益相关群体和他们关心的社会问题
    • 全球化趋势，新兴市场和非政府组织机构
  • 内部环境
    • 资源
    • 技能
    • 流程
• 战略规划工具--PEST分析
  • PEST分析法
    • P：政治和监管环境
    • E：经济环境
    • S：社会/文化环境
    • T：技术分析
• 战略规划工具--波特五力模型
  • 波特五力模型
    • 新竞争对手的进入的威胁
      • 原有企业的成本优势
      • 规模经济
      • 产品/服务差异
      • 转换成本
      • 渠道拥挤
      • 预期现有企业的反映情况
      • 政府政策
      • 自然资源
    • 现有竞争对手的竞争
      • 竞争结构
      • 价格竞争（成本结构）
      • 产品或服务差异
      • 客户的转换成本
      • 高退出壁垒
      • 广告的影响
    • 替代品的威胁
    • 买方议价能力
      • 少数核心客户的批量采购
      • 客户转换产品的能力
      • 客户向后整合的能力
      • 客户知道的"内幕知识"
    • 供应商议价能力
      • 供应商相对客户的规模
      • 客户对供应商产品或服务的依赖程度
      • 供应商向前整合的威胁
  • 五种力量和战略规划的关系
• 战略规划工具--其他分析工具
  • 应急规划
    • 为可能发生的假设分析情况作准备，用来处理个别的非计划事件。越来越多的规划中包含了应急规划的内容，一帮助企业在困境中解决问题。应急规划的目的是提供更快的反应时间，为危机时期的管理者提供必要的指导。 在战略规划完成后准备，一般用于处理短期战术计划，需要包含足够的细节，挑战越严峻，细节越必要。 常见的应急对象包括：1.夺取市场份额的新进入企业 2.计算机系统被入侵或信息安全问题 3.突然的利率变动 4.工会活动 5.兼并、收购和接管。 应急规划的步骤：1.确定应急规划需要考虑的情况（事件、假设分析等） 2.估计上述事件发生的潜在影响（在财务状况、竞争地位等方面） 3.制定应对每种情况的战略和战术计划 4.确定触发点和预警信号 5.异地储备计划 6.定期检查计划并在必要时进行修正（至少与战略规划同步）
  • 竞争分析
    • 又称竞争对手分析，是指企业通过某种方法识别出竞争对手并对它们的目标、资源、市场力量等要素进行分析。其目的是为了准确判断及准确评价竞争对手的战略定位和发展方向。 从以下几个方面对竞争对手进行分析： 1.了解竞争对手的历史背景 2.了解并分析竞争对手的产品/服务 3.了解竞争对手的财务状况 4.确定竞争对手的战略 5.评估竞争对手的优势和劣势 6.了解竞争对手的营销战术。
  • 情景规划
    • 社会Social
    • 技术Technical
    • 经济Economic
    • 环境Environmental
    • 教育Education
    • 政治Political
    • 美学Aesthetic
• 战略规划工具--波士顿矩阵
  • 用途
    • 用于解决如何使企业的产品种类及其结构适合市场的需求变化的问题
  • 决定产品结构的基本因素
    • 市场吸引力
      • 销售量（额）增长率
      • 目标市场容量
      • 竞争对手强弱
      • 利润高低
    • 企业实力
      • 市场份额
      • 技术
      • 设备
      • 资金利用能力
  • 波士顿矩阵
    • 问号（又称问题小孩）萌芽期
      • 1、市场份额较低，但有较高的增长潜力。它们是大多数业务的起点，且有潜力获得市场份额成为明星并最终成为现金牛业务。 2、企业需要有选择地进行投资，对于一部分产品加大投资，使其成为明星产品，实施扩张；对于剩余的产品，如果企业没有实力扩张，那么这部分产品应实施退出战略。
    • 明星（保持）成长型
      • 是指在高速增长环境中保持较高相对市场份额的业务或产品，能够产生较大的现金余额，代表着最佳的投资机会。企业应该对其实施扩张战略。
    • 现金牛（收益)成熟型
      • 现金牛类业务包括在较低的或者下降的环境中占有较高的相对市场份额，从而产生大量现金流，这些业务通常被称为今日仍能提供现金以支持其他业务。企业应该对其采取稳定型发展战略。
    • 瘦狗（退出）衰退期
      • 是指相对市场份额和增长率都很低的产品和业务。这些业务部门通常盈亏平衡几乎不能产生足够的现金流量来维持业务/相对市场份额。企业应该进行清算或者实行退出该领域的战略。
• 战略工具--SWOT分析
  • SWOT分析
    • 概念
    • 分析框架
      • 优势
        • 良好的企业形象
        • 资金财力雄厚
        • 成本低
        • 产品质量高
        • 拥有核心能力
        • 拥有一个或多个优势可以提供竞争优势
      • 劣势
        • 设备老化
        • 缺乏核心技术
        • 资金短缺
        • 经营不善
        • 产品积压
      • 机遇
        • 国家政策
        • 季节性销售
        • 人才加盟公司
        • 贸易壁垒解除
      • 威胁
        • 客户基础规模降低
        • 公司产品/服务对客户的吸引力下降
        • 经济衰退
        • 潮流改变
    • SWOT加权平均
    • 运用T.O.W.S.矩阵
    • SWOT分析与战略略规划的关系
    • 5C分析
      • 公司
      • 竞争对手
      • 客户
      • 合作者
      • 业务氛围：政治监管环境、经济环境、社会/文化环境和技术分析（PEST分析）