《关键对话》解读版

《关键对话》解读版思维导图，包括价值、技巧、案列、要诀四个方面的内容，着重解读了技巧，包括牢记目的、观察氛围、保证安全、控制情绪、积极沟通、耐心倾听、采取行动。

关键 对话

• 1. 价值
• 2. 技巧
  • 牢记目的
    • 牢记对话的目的，不是为了吵架、宣泄，而是为了解决问题！
  • 观察氛围
    • 营造安全的对话氛围.只有在安全的氛围下，我们才可以畅所欲言；而一旦我们感到对话气氛不够安全时，我们就不会自由表达观点，甚至还会产生负面情绪和行为。
  • 保证安全
    • 其他人无法让你陷入某种情绪，情绪是由我们对事实的“主观臆断”而产生的，是你让自己感到害怕、愤怒，让你产生情绪的永远只有你自己
  • 控制情绪
  • 积极沟通
  • 耐心倾听
  • 采取行动
• 3. 案例
• 4. 要诀

关键 对话

• 重要 特征
  • 意见不同
  • 事关重大
  • 情绪激烈
  • 关键对话
• 糟糕 应对
  • 生理限制，大脑供血不足
    • 面对分歧激烈之际，肾上腺素自动注入血液，同时大脑开始对血液进行分流，胳膊和大腿上的大块肌肉得到了更多的血液，而大脑进行高级思维的部分却得到了很少。因此，你在面对具有挑战性的对话时，最多可以使用的“工具”跟同属灵长类的印度恒猴是没什么两样的。
  • 油然而生，思想准备不足
    • 关键对话往往是无意识自然产生的。因此你经常被迫毫无准备地实时地处理一些异常复杂的情况。我们经常会说一些话，做些事，当时感党非常好，但过后就会觉得非常愚。
  • 缺乏经验，随机应变不足
    • 对一些情况虽有心理准备，但实践经验不足，对于某个问题的完美解决方式并不清楚。由于头脑中没有一个正确的模式，现在你多少有一些困惑了。
  • 自卫心切，冷静理智不足
    • 我们在自我防卫。在这种糟糕的状态下，我们所选择的策略恰好能阻止我们达到我们想要的结果。我们是自己最大的敌人一而我们却认识不到这一点。
• 承诺 改变
  • 善于沟通，个人进步
    • 最有影响力的人一即那些能够完成任务，同时能够建立良好人际关系的个人一是那些掌握了关键对话技巧的人。
  • 改善组织，提升绩效
    • 在业绩好的企业，当某位员工没有实现预期目标时，他的同事会自照并且非常有效地与他讨论这个问题。而在糟糕的企业，绩效差的员工通常会被忽略或者被调职。在好的公司里，老板会去处理问题。而在最棒的公司，每个人都党得该对其他人负责，而不论级别和职位的高低。取得好的业绩并不需要一个静止的系统，而是要通过所有级别成员面对面的交流。
  • 和谐人际，友善邻里
  • 健康身心，顺水顺风
• 信息共享
  • 更全面
  • 更深入

用心

• 牢记对话的目的，不是为了吵架、宣泄，而是为了解决问题！
• 出新
  • 非黑即白，傻瓜思维
    • “非A则B的俊瓜选择”就是总把两种选择作为仅有的选择。这是一种最可怕的二分法思维方式。作出这种选择的人从来不想还会有第三种选择种不会带来不良后果的选择。例如，也许存在一种方式既保持了诚实又显示了尊重；也许我们可以向老板坦诚地表达想法而又能保证自己的安全。
  • 两全其美
    • 明确想要什么：信任
      • 明确你真正想要的东西。如果你已经从“心”开始，那么，你就有了一个好的开端。如果你知道你想为自己、为别人，以及为你们的关系做些什么，那么你就可以突破“非A则B的傻瓜选择”这个难题。
    • 明确避免什么：争吵
      • 明确什么是你真正不想要的。这是建立“A与B同时存在的关键所在。想想看，如果放弃你现在的取胜或者保全的策略的话，你最害怕会发生什么事情？如果你不一直对他人施加过多的压力，会有什么坏的结果产生？或者你不再试图逃避呢？什么样的可怕结果使得这个游戏变得吸引人又合情合理？
    • 兼顾二者两全：和谐
      • 给自己提出一个更复杂的问题。最后，我们把上面的两方面结合在一起，这将会推动我们去寻找比沉默或暴力更有创造性更有价值的选择。
• 守正
  • 在关键对话中，有技巧的人是从心开始的。就是说，他们怀着正确的目的开始事关重大的讨论，而且不论发生什么事，他们都会专注于他们的目的。
  • 想要什么
  • 关键时刻：遭到下属指责
    • CFO格丽塔召集会议讨论降低公司成本，下属提出其多占办公室且装修昂贵。
  • 不当反应：立即反驳辩护
    • 当我们的肾上脲微素代替了我们的思想时，我们的目标也就随着这些化学物质发生了改变。为了重新回到对话的目标上，你必须从交流中走出来，像个旁观者一样观察自己。间自己：“我在做什么？我现在这样做的目的是什么？”当你发现了自己的目的，你可能会总结说：“看吧，我一直在责怪别人，使得这次讨论变得非常激烈。我正在尽我所能来取得胜利，而我的目标已经从选择一个度假地变成了赢得一场辩论。 如果格丽塔开始白我辩护，或者说回避搪塞“我并不认为我的新办公室是今天谈论的话题。”，就丧失了人们的信任。她意识到她现在面临的最大障碍是人们都认为她是伪君子。一方面她在鼓励别人作出牺牲，但另一方面，她自己看起来却在为了自己的舒适大手大脚地花钱。此刻，她不再感到羞愧或愤怒，反而高兴起来。这个一针见血的问题给了她一个绝好的机会来影响这些领导。因此她开始了对话
  • 恰当应对：紧盯目标
    • 当谈话对象存在分歧时，想一想自己的动机何在，深入思考，问问自己到底想要什么？ 格丽塔会自问：“我到底想要什么？是的，我想我不是为了让别人感到惴惴不安，或让自己在别人面前沾沾自喜。我希望大家能够开减布公地讨论，怎样才能降低成本。”
    • 保持方向
      • 经常会有许多因素诱导我们偏离原来的方向，例如：(1)对方想要挑起争吵；(2)千万年来基因结构的变化使我们的情绪容易激动；(3)我们长时间养成的争强好胜的习惯。但是“我想要什么”的答案会把我们带回到原来的目标上。
    • 大脑关注
      • 当我们同自己我们想要什么时，我们大脑中负责解决问题的部分就会意识到我们正在处理复杂的社会问题，而不是身体上的威胁。同时，当我们给大脑一个困难的问题时，我们的身体就会把珍贵的血液送到大脑中帮助思考的部分，从而离开身体上帮助我们打架的那一部分。这能够使我们的大脑专注于这件事。
  • 影响因素
    • 好胜：“我没过错”
      • 一心求胜。这是摧殿许多关健对话的头号杀手。我们这种热情其实是与生俱来的。
    • 报复：“你有过错”
      • 伺机报复。有时，随着怒气上升，我们会从“想要求胜”转向“希望伤害对方”。问问格丽塔吧，她当时心里就这么想着“什么坦交流嘛！我一定要好好教训那个俊瓜，让他再也不敢当众攻击我。”最终，当这种情绪达到顶点的时候，我们的目标就会被蒙蔽。我们已经远远偏离了“往信息库中添加信息”这一目的，现在我们惟一想做的就是“让别人受罪”。
    • 回避：“充耳不闻”
      • 希望保持安全。有时我们会在对话中选择维护自己的安全。我们会归于沉默，而不是向信息库中添加信息，或者在途中产生高潮。我们对突然到来的冲突感到非常不舒服，因此我们选择了结果不佳的“确定性”来避免不舒服讨论产生的“可能性”。我们通常会选择（至少在我们的头脑中）平静而不是冲突。如果这种情况发生在格丽塔的例子中，那么就没有人会提出新办公室的问题，格丽塔永远不会了解到真实的情况，而人们将会继续停滞不前。
• 问题 所在
  • 表达观点矜持，不直截了当
    • 在现实生活中，许多人长期以来已经形成了一种习惯一一不喜欢直截了当地表达他们的观点，这使得信息的自由流动非常难以实现。
  • 责备对方不是，不反躬自问
    • 当面对失败的谈话时，我们大多数人都会去责备其他人：如果其他人愿意改变的话，我们将会从此过着幸福快乐的日子了；如果其他人并没有把事情弄糟，我们就不必玩这种愚を的游戏了；是他们挑起了这些事，这是他们的错，不是我们的错。
• Setp1：用心开始——如何专注于你真正想要的结果

观察

• 营造安全的对话氛围.只有在安全的氛围下，我们才可以畅所欲言；而一旦我们感到对话气氛不够安全时，我们就不会自由表达观点，甚至还会产生负面情绪和行为。 实际上，我们大多数人对于一心二用（注意谈话内容和当时的形势）都会有一些困难一一尤其是在关键对话中。当谈话事关重大、情绪激动时，我们会非常关注我们谈话的内容，而很难从争论之中抽离，客观地看我们跟别人之间到底发生了什么事。即使我们对于发生的事情感到惊讶，心里想着；“糟了！现在该怎么办？”我们可能不知道应该怎么做才能让事情好转，我们可能连发生的什么事都没有看清楚。
• 问题：缺乏共识，气氛紧张
  • 太关注于谈话的内容，而忽视了当时的形势，例如其他人的感受、表现的方式、他们说话的声调之类的东西。导致出现关键对话。
• 征兆
  • 注意那些提醒你谈话转为关键对话的那一刻的信号。
  • 生理反应，各有不同
    • 一些人首先注意到身体中的信号一一胃部紧缩或眼睛干涩。想想当谈话变得困难时，你的身体会有什么反应。每个人的反应都会有一些不同，你要学会把它们看成一种信号，让你自己在事情失去控制前先后退一步，慢下来，然后用心开始。
  • 情绪紧张，愤恨恐惧
    • 另外一些人会首先注意到他们的情绪，而不是身体信号。他们会意识到自己的恐惧、受伤感或气愤，并且对这些感觉产生反应，或者想抑制这种感觉。
  • 行为异常，灵魂出窍
    • 另外一些人的信号不是身体上或情绪上的，而是行动上的。这就像是一种“灵魂出窍”的经验。他们看到自己提高噪门，用手指着别人，连珠炮似地指责对方，或者变得非常沉默。
• 应对
  • 你自己在压力下的行为
  • 感觉安全，从谏如流
    • 如果你能够使交谈的形势足够安全，你就可以畅所欲言，人们也会倾听你说的所有事情。如果你不害怕被别人攻击或羞辱，当你在听到任何事情时，就不会开始武装自己，自我防卫。对逆耳之言，能坦然接受，甚至欣然接受。
  • 自觉不安，闭目塞听
    • 当你的情绪变得激动时，大脑就会停止工作。你开始准备逃避，而且你的视野也变得非常狭窄。实际上，当你感到威胁的时候，你几乎看不清眼前的东西。同样，当你感到谈话的结果会对你造成威胁的时候，你就很难看清你的目标。只有将你自己从谈话的内容中摆脱出来，你才可以使自己的大脑重新开始工作，使自己的视野变得开阔。
  • 面对不安，误导歧途
    • 当其他人觉得不安全的时候，他们可能会取笑你、侮辱你或者使你狼狈不堪。你已经无法继续坐视这样的攻击性行为，因此你不会理性地将这些视为安全遭受威胁的信号；相反，你会直接跟他们干起来。你会想：“他们在攻击我！”接着，你可能会回敬他们，或者试图逃避。你没有做到同步处理，并使用技巧使情况重新变得安全起来；相反，随着被卷人战争，你自己也变成了问题的一部分。
• 反应
  • 人们感到不安全的信号（沉默或者暴力）
  • 沉默
    • 沉默包含了所有企图隐藏信息的行为。它通常通过避免潜在问题的方式表现出来，而且通常会限制信息的流动。
    • 反讽掩饰
      • 掩饰包括不完全地或有选择地表述我们真实的观点。讽刺、甜言蜜语和语焉不详是掩饰的常用方式
    • 回避话题
      • 回避是指彻底地避开敏感的话题。我们的确在说话，但是不会触及实质问题。
    • 离开现场
      • 逃避是指完全回避谈话一一不是结束讨论，就是离开现场。
  • 攻击
    • 语言暴力是指所有企图说服、控制或强迫别人接受你的观点的语言策略。它表现在人们把自己的信息强行加人到信息库中从而使安全的情况受到威胁。语言暴力的使用方法包括指名道姓的谩骂、以长篇大论堵住他人的嘴，甚至威胁他人。
    • 强加于人
      • 控制是指强迫别人接受你的思维方式。它通常通过把观点强加给别人或者控制谈话来实现，常用的方法包括打断别人、夸大事实、用绝对的口气讲话、转变话题或者用指导 性的问题来控制整个对话的进行。“我试了他们的产品，简直糟透了。所有人都知道他们 从不按时发货，而且他们的客户服务也是全世界最差的。”
    • 贴标签
      • 贴标签是指给某个人或者观点贴上标签，把他们归入某个模式或类别，从而完全不再考虑他们。“你的想法简直是天方夜谭。所有长脑子的人都会同意我的观点。”
    • 威胁蔑视
      • 攻击的意思不言自明。你的心态由“求得争辩的胜利”渐渐转移到“让别人不好过”。其中的战术包括蔑视和威胁。“那你就去试试那个愚蠢的小把戏，看看会有什么结果。
• Step2学会观察 ——如何注意何时安全出现危机

安全

• 不纠缠谈话主题，尽快缓和谈话氛围
• 跳出话题
  • 当你感觉到周围的气氛不够安全，让你无法表达心中真正的看法时，关键是要从谈话的内容中走出来，而不要紧紧抓住刚才说了些什么。
  • 自己要干什么
    • 首要的一件事是一一从心开始。第一个向题是：“我到底要干什么？”
  • 转到下一话题
    • 一旦你侦查出了安全发生危机的信号，你可以先走出谈话的内容，建立一个能够谈论任何话题的环境，然后再谈论那个最具有挑战性的话题。
• 研判情势
  • 建立安全形势的第一步便是了解在以下两种安全的状况中是哪一种面临危险，而每一种情形都会需要不同的解决方案。
  • 共同目标
    • 共同目标是指他人必须认识到，我们的讨论是朝着“得到同样的结果”而努力的；我们关心他们的目标、利益和价值。相应地，我们也相信他们关心我们的目标、利益以及价值。因此，“共同目标”便成为对话的首要条件。找到一个共同的目标，那你就既找到了一个好的交谈理由，又有了一个健康的环境。
    • 取得信任
      • 注意观察共同目标受到威胁的迹象：在这次谈话中，别人相信我是关心他们的目标的吗？他们相信我的动机吗？
    • 谋求共识
      • 共同目标不是一种技巧。为了使关键对话得以成功，我们必须真正关心别人的利益一一而不只是我们自己的。双方的目标必须真正相同。在你开始对话之前，检査一下你的动机。问问你自己这些从心开始的问题： 我从自己身上想得到什么？ 我从其他人身上想得到什么？ 我从这段关系中想得到什么？
  • 相互尊重
    • 接纳对方
      • 从根本上说，不尊重的感觉来源于我们认为别人与自己不同，因此我们可以通过寻找相似点来消除这种感觉。我们可以不原谅他们的行为，但我们可以试图去同情他们，甚至用他们的方式思考一下。
    • 换位思考
      • 让我们与这些麻烦的家伙产生一些共同点。这种联结和相像可以促使我们进入一场艰难的谈话，而且最终可以使我们与任何人保持良好的对话状态。
• 缓和局面
  • 犯错要致歉
    • 当你犯了错误并且伤害到他人时（例如你没有给这些人打电话），先要向他们道款。你给别人带来了一一至少是没能阻止痛苦或者困扰，而道歉可以真诚地表达你的歉意。
    • 发自内心
      • 但是，如果你的内心没有发生变化的话，这种道歉并不是个真正的道款。为了展现道歉的诚意，你必须改变你的动机。
    • 适当放弃
      • 为了展现道歉的诚意，你必须改变你的动机。你必须放弃保住面子、放弃自己“永远是对的”选择、放弃求胜的心理，如此才能将焦点放在你真正想要做的事情上。
    • 以退为进
      • 你必须牺牲点儿自尊来承认你的错误，但是这就像其他的牺牲一样，当你放弃一些你认为珍贵的东西后，你会得到一些更为珍贵的东西健康的对话和更好的结果。
  • 误解可对比
    • 在你没有错的时候承认你的错误是不诚实的。当别人误解了你的目的或用意时，从争论中走出来，用一种叫作对比的技巧来重建安全的形势。对比法主要陈述你的意思“是什么”以及“不是什么”。
    • 对比法
      • 解释误解
        • 说明“不是什么”：强调一下别人所担心的内容，即他们认为你不尊重他们或你的用意是恶毒的。
      • 澄清目的
        • 说明“是什么”：明确你是尊重他们的，并且澄清你的真正目的。
    • 要点
      • 不是道歉
        • “对比法”不是道歉。理解这一点很重要！它不是指收回那些伤害了别人感情的话，而是确保我们所说的话对别人造成的伤害不要比预想的更严重。
      • 全面阐释
        • “对比法”提供了均衡以及事情的来龙去脉。在危险的谈话中，他人常常将我们的意思扩大解释，或有不好的联想。例如，你和你的助手讨论他经常不准时的问题。当你说出你的观点时，他好像受了打击。不要收回你说过的话，而是要把它放在相应的环境中。
  • 分歧要弥合
    • 双方并非存在误解，而是目的不同。我们需要更强有力的技巧。强调讨论是为了大家共同的目标、利益和价值，而非为了个人的胜利。
    • 承诺寻求共识
      • 承诺导找共同目标。单方面地、公开地承诺保持真正的谈话，直到找到一种可以满足所有人要求的解决办法。 “这样不行。你的团队说要晚上加班，等我们把工作完成；而我的成员想要回家，然后周末再来加班。我们能不能想出一个两全其美的法子，让大家都皆大欢喜？
    • 认清对方目的
      • 认识到隐藏在策略背后的目标。问对方为什么想要他们所坚持的东西。将他们的需要与背后的目的区分开来。 “你们为什么不愿意在星期六早上来加班呢？我们都累了一天了，而且我们担心安全和质量问题。你们为什么希望在晚上加班呢？”
    • 创造共同目标
      • 创造共同目标。如果在你们明确了各自的目标之后发现仍然存在分歧，那就可以看一看能否制造一个更高或更长远的目标，从而激励你们寻找解决办法。 “当然我并不是要判定谁输谁赢。如果我们可以找到个大家都能接受的方案，会比让其中一组牺牲并使它抱怨赢的组要来得好。我们以前用过投票或丢铜板的方法来决定，输的人就得气，不能抱怨赢的人。我比较担心的事是大家对对方的感觉。我要确定不管我们做了什么，都不能牺牲彼此和谐的同事关系
    • 共商一致方案
      • 用头脑风暴寻找新的策略。现在有了一个清晰的共同目标，你们就可以共同寻找让每个人都满意的解决方法了。 “因此，我们需要找到一种方法，既不会危害安全或质量，又能使你们组在周六去参加同事的婚礼。我们组并不需要参加这场婚礼，所以我们可以从早上开始，工作到下午一两点，然后你们从婚礼后接我们的班，你看怎么样？如果这样可以的话，我们可以…
• Setp2：保持安全——创造畅所欲言的安全氛围

情绪

• 在你愤怒、害怕或受到伤害时保持良好的对话状态
• 情绪自造
  • 情绪不会像雾一样突然笼罩你。它并不是别人强加在你身上的，不论你说这句话时感觉多么好一别人都不会使你发疯，是你自己使自己疯狂，就是你，也只有你能够创造自己的情绪
  • 1. 他人行为
  • 2. 臆想故事
    • 在观察到别人的行为之后，同时在我们感觉到某些情绪之前，我们给自己讲了一个“故事”。也就是说，我们为自己观察到的行为添加了一些意义。我们给一些单纯的行为加上了动机：“他们为什么要这样做？”同时我们还加入了判断：“这是好还是不好？”然后，在这些想法或故事之上，我们就产生了自己的情感。
  • 3. 产生情绪
  • 4. 应对
    • 一且你创造了自己的情绪，在你的情绪开始激动的时候，你只有两种选择：你可以对它施加影响，或者让它影响你。你或者通过某种途径来控制它，或者成为它的俘虏。
    • 控制
    • 被制
• 想好故事
  • 关注行为，是否失当
    • （行为）注意你的行为。问自己：“我是否有某种沉默或语言暴力的行为？”当一个故事使你陷入沉默或语言暴力的时候，停下来想一想别人会怎么看待你的行为。例如，如果《60分钟》节目把你的行为放在电视台播放，你会怎么看待自己的行为呢？你的这些行为 透露出哪些信息？
  • 想想感受，何种情绪
    • （感受）想想你的感受。问自己：“什么样的情绪促使我产生这样的行为？” 研究你的情绪比你想像的要困难。许多人是拙于描述情绪的。当要求他们表达自己的情绪时，他们会使用“糟糕”“生气”或“恐惧”这一类的字眼。使用这些字眼，如果是正确的描述也就罢了，但往往不是情绪的真相。人们会以“生气”这个字眼来表达“尴尬及惊讶”的感觉，或是在他们受到侵犯时，说他们“不快乐”，或是在感到被侮辱以及被欺骗的时候，以“沮丧”来表达他们的感觉。
  • 分析
    • （讲故事）分析自己的故事。问自己：“什么样的故事使我产生了这种情绪？”
    • 质疑个人猜想
      • 控制情感的第一步是质疑自己的设想一一“在这种情况下你的感觉是惟一正确的感觉”。这可能是最难的一步，但也是最重要的一步。通过质疑自己的感受，我们可以让自己散开心扉，质疑自己的故事，我们挑战自己认定“自己的故事是正确而真实的”这个令人舒服的结论。我们愿意质疑自己的情感（非常真实）和情感背后的故事（仅仅是许多可能的解释中的一种）是否是真实的
    • 澄清事实故事
      • 不要混淆故事和事实。有时你没有对你的故事产生质疑，因为你把它们当成了不变的事实。当你在一眨眼的工夫里把故事创造出来的时候，你开始相信你的故事就是事实。它们看起来就像是事实。你把主观的结论与铁一样的事实混为一谈。
  • 直面
    • (看到/听到)回到事实当中。问自己：“我有什么样的证据支持这个故事？”
    • 是否客观显现
      • 你能够看到或听到这个被你称为事实的东西吗？它是真实的行为吗？
    • 是否主观描述
      • 注意故事中的关键词汇。我们在此提供一个诀窍：为了避免把故事与事实混淆，要注意关键词汇。例如，在评价事实的时候，你可能会说“她愤怒地瞪着我”或者“他讽刺我”。像“愤怒地瞪着”或“讽刺”这类词就是关键词汇。这种词汇表达了判断和属性，同时也会引发强烈的情绪。这些都是故事，而不是事实。如果你能这样说：“她的眼睛挤了一下，她的嘴屠抿得更紧了”，而不是“她愤怒地瞪着我”，意思会有很大的不同。
• 故事类型
  • 小聪明
    • A. 不是我的错，推卸责任
      • 第一种巧炒故事是受害者的故事。受害者的故事可以使我们成为无辜的受害者，其中的主题永远是相同的：别人是坏的和错误的，而我们是好的和正确的；别人做了坏事，而我们受到了伤害
    • B. 都是你的错，指责甩锅
      • 我们创造出这种卑郾的小故事，把正常的、正直的人变为坏人。我们给他们加上不好的动机，然后告诉每个人对方是邪恶的，仿佛我们自己拯救了这个世界。
    • C. 无奈这样做，夸大困难
      • 坏人和受害者的故事用来解释我们为什么会处于这样一种状态，而无助者的故事则用来解释我们为什么不能做些什么来改变这种状态。就像你看到的那样，无助者的故事经常来源于坏人的故事，而这种故事能提供给我们的只有“非A则B的傻瓜选择”。
  • 真原因
    • A. 客观存在，符合现实
      • 它们符合现实。有时我们所讲的故事是准确的。别人是在企图伤害我们，我们是无辜的受害者，或者我们确实对问题无能为力。这种情况可能发生，虽然不是很普遍，但确实是存在的
    • B. 摆脱困境，甩锅推责
      • 它们使我们摆脱困境。有时我们会放弃明智的解释，而转为聪明的故事，因为这样可以方便地掩饰我们自己的责任一一实际上，我们是应该负一部分责任的。别人不是坏的和错误的，我们自己也不是好的和正确的。事实在这两者之间。但是，如果我们可以说别人是错的，而我们自己是对的，我们就可以摆脱困境了。
    • C. 违背原则，自我开脱
      • 我们讲故事通常都是因为我们觉得需要为我们自己所做的一些事辩护。当我们意识到我们做的事违背了自己对正确的理解时，我们就会背叛。背叛之后，我们只有两种选择：承认自己的背叛，或者为它辩护。如果我们不承认错误，我们就不可避免地要想办法去辫护。这时我们就会开始讲聪明的故事。
  • 可改变
    • 1. 全面审视，反躬自问
      • 第一步就是把重要的事实全部加入到你的叙述中。通过问自己你到底起了什么作用，我是不是假装没有注意到自己在问题中的作用呢？你会开始意识到自己的视角是多么具有选择性。你开始知道你如何缩小自己的错误，同时夸大了别人的作用。
    • 2. 不贴标签，结果导向
      • 把坏人变为普通的人。当你发现你给别人贴上了标签或者把别人当成了坏人，那你就要停下来，问自为什么一个有理智的、正直的人会做这种事呢？实际上，随着经验的积累和我们的逐渐成熟，我们变得不再计较别人的目的，而更加关注别人的行为对我们产生的影响。我们不再热衷于根除不健康的动机。
    • 3. 克服自怜，积极应对
      • 把无助的人变为有能力的人。最后，当发现你正在哀叹自己无助的时候，你可以回到自己本来的动机，把其余的故事讲出来。为了做到这些，你要停下来问自己：我真正想要的是什么东西？如果我真的想要这样的结果，现在我应该做什么呢？
• 06讲好故事——愤怒、害怕或受伤时保持良好的对话状态

沟通

• 逆耳之言
  • 当我们要说的内容中包含有微妙的、不受欢迎的或者相反的意见时，向信息库中加人信息这项工作可能会非常困难。“非常抱歉，玛塔，但是人们不喜欢和你一起工作。我们 希望你能离开这个项目组。”
  • 下策：直言不讳
    • 在要说出容易让别人生气的信息时，最糟糕的对话者要么鲁莽地把他们的意见倒人信息库，要么什么都不说。或者他会这么开头：“你可能会不高兴，但是，必须有人诚实地告诉你……”(一个经典的“非A则B的傻瓜选择”)，或者他会保持安静。
  • 中策：含蓄委婉
    • 较好的对话者担心会破坏良好的关系，因此他们虽然会说出心里的话，但是他们会因为害怕伤害对方而降低谈话的利害程度。他们说出了信息，但是把信息包上了糖衣。
  • 上策：安全对话
    • 最好的对话者会完全说出心里话，而且他会使别人在听的时侯感到安全，并且对他的话作出回应。他们既坦诚又对对方保持了完全的尊重。
    • 真诚坦诚
    • 尊重对方
• 对策
  • 自信：开诚布公
    • 有技巧的对话者有信心对该听到这些话的人说出该说的话。他们相信他们的观点应该加入信息库中。他们也相信可以公开地说出他们的观点，而不会伤害其他人，或者使他们为自己辫护。
  • 谦虚：虚怀若谷
    • 谦虚。信心并不等于傲慢或固执。有技巧的人相信他们有话要说，但是意识到别人也会有有价值的信息。他们可以谦虚地知道并不是只有他一个人拥有真相。他们自己的观点只是一个开始，并不是最后的结论。他们可能当时相信一件事，但是他们知道谈话中的新信息可能会使他们改变观点。这就是说他们既愿意表达他们的观点，也愿意鼓励其他人这样做。
  • 技巧
    • 综合陈述法
    • A. 内容
      • 1. 分享事实
        • 当我们的肾上腺激素分泌过多时，我们就会倾向于采取完全相反的举动。我们会完全被自己的感情或故事所控制，因此我们往往会从这里开始我们的谈话。当然，这是最容易产生矛盾、最没有影响力、最不尊重对方的方式。
        • 1. 无可辩驳
          • 事实是最不会产生矛盾的。从事实开始是最安全的。从本质上来说，大家对事实的认识是相同的。这也是它为什么被称为事实的原因。例如，想想这句话：“昨天你上班迟到了20分钟。”关于这一点没有什么争论。但另一方面，结论则是非常容易引起争议的。例如：“你不可靠。”这不是一个事实。实际上这更像是侮辱，而且肯定会引起争论。我们可能希望最终能够说出我们的结论，但是我们肯定不希望产生矛盾。
        • 2. 具体有力
          • 事实是最有说服力的。事实除了不易引起争论之外，还比主观结论更具有说服力。事实是认识的根本。因此，如果你想说服别人，就不要从你的故事说起，而是从你观察到的事实说起。“我希望你能停止对我的性骚扰！”与“你和我说话的时候，眼睛不是看着我的脸，而是上下移动。有时你还把手放到我的肩膀上。”相比，后者更有说服力。
        • 3. 尊重对方
          • 事实是最尊重对方的。如果你确实想说出你的故事，那不要从它开始。你的故事（特别是产生了非常糟糕的结论的故事）容易震惊和侮辱对方。一句鲁莽的、考虑不周的话就可能破坏安全的形势。
        • 4. 引导故事
          • 从事实开始你的行为产生途径。为了能够谈论你的故事，你应该引导别人进人你的行为产生途径。让他们从开始到结尾经历一遍你走过的道路，而不要从结尾开始一一回到你开始的地方。让别人以你的眼光看看你的经历一从你的事实开始。这样当你在说起你的结论时，别人就知道为什么了。应该首先是事实，然后才是你的故事一一并且你还要确定在讲故事的时候，一定要让它像是一个可能的故事，而不要把它讲成一个具体的事实。
      • 2. 陈述想法
        • 为什么首先要讲出你的故事呢？因为事实本身不值一提，而事实和结论合在一起才促使人们进行面对面的交流。另外，如果你只说事实，别人可能不知道你所说问题的严重性。例如
        • 勇于表达
          • 这样做需要信心。说实话，说出负面结论或不受欢迎的判断是很困难的(例如，“我不知道你是否是个小偷”)。说出这样容易让人愤怒的故事需要信心。然而，如果你已经做了家庭作业，找出了你的故事背后的事实，你就会意识到你得出了一个理智的、合理的结论，一个值得一听的结论。而且通过事实，你奠定了基础。想一遍事实，并且从事实开始，你就会更有信心把有争议的、重要的信息加人信息库。 不要让问题在心里堆积。有时你缺乏信心，因此你会让问题闷在心里很长时间。这种情况下，我们会得出许多不好的结论。
        • 安全表达
          • 寻找安全问题。当你讲述你的故事时，要注意安全受到破坏的信号。如果别人开始辩护，或者看起来好像受到了污辱，那你就要走出谈话的内容，通过对比重建安全的形势。
      • 3. 征询对方
        • 我们通过清晰地说出我们的事实和故事来表达我们的信心，而通过让别人说出他们的观点来表达我们的谦虚。
        • 倾听对方
          • 为了知道别人对这件事的观点，要鼓励他们去表达他们的事实、故事和情感，然后认真地倾听他们所说的内容。同样重要的是，当更多的信息加人信息库之后，你要愿意放弃或重新组织你的故事。
    • B. 方式
      • 1. 试探表述
        • 尝试性交谈的意思是说在我们讲故事的时候只是把它当成故事，而不是事实。“也许你不知道…”表明你并不完全确定“我的意思是…”表明你仅仅是在说明一个观点，不是别的。
        • 表达柔性
          • 在讲故事的时候，你要表现出信心和谦虚的混合。你要表现出对自己的结论有信心，同时要恰当在表明你希望别人提出不同的观点。为了达到这个目的，你要把“事实是…”换成“我的意思是……”把“所有人都知道…”换成“我和三家供应商都谈过了，他们都认为……”把“我很清楚…”软化为“我开始怀疑是否……”
        • 态度坚定
          • 尝试但不软弱。有些人担心会表现得过于强硬，因此他们显得非常儒弱。他们认为说出容易让人生气的话题的惟一安全方式就是让这个话题显得不重要“我知道这可能不对…”或“你可以说我疯了，但是如果你以完全的否定开头，并且你的语气说明你也怀疑这种说法，那你实际上损害了这个信息。
        • 柔中带刚
          • 在讲述自己的故事时，你要确定自己既没有太强硬，也没有太软弱。如： 大软弱：“这个问题可能非常愚，但… 大强硬：“你为什么骗我们？” 刚刚好：“你好像把它带回家自己用了。是不是这样？”
      • 2. 鼓励异议
        • 在你让别人说出他们的行为产生途径的时候，你不但要邀请别人说话，而且你邀请的方式要让别人清楚无论他们的观点与你的多么不同，你都愿意倾听。别人首先要感到安全，才会说出他们观察到的事和他们的故事一一很可能与你的完全不同。否则，他们不会说，而你也不能验证你的观点的准确性和相关性。
        • 主动邀请
          • 邀请别人说出相反的观点。主动地邀请他们，保证他们能够有机会说出自己的观点：“其他人有没有不同意见？”“我是不是漏掉了什么？”“我很想听听这个故事的另一面。”
        • 表达诚心
          • 邀请时要用语言和语气同时表明：我真的想听取你的意见，
        • 多方鼓励
          • 换一种角度进行鼓励，假装不同意自己的观点。“也许我是错的。如果相反的话会怎样呢？如果销售额下降的原因是因为…”
• 07用STATE方法陈述途径——如何以具有说服力但不鲁莽的方式对话

倾听

• 用心
  • 当你确实想听取别人的意见时（你应该这样做，因为这样可以向信息库中添加信息），得到真相的最好方法就是让他们感到安全地说出使之陷人沉默或暴力的故事。
  • 1. 真诚听取真情
    • 真诚。为了知道别人的事实和故事，我们要邀请他们说出心里话。在你邀请别人的时候，你必须是真心的。
  • 2. 好奇探究实意
    • 对他人的过激情绪不能只是象征性或礼貌性的问问，更不宜针锋相对，而要补上“好奇之心”，以好奇心态寻找别人的不安背后的东西。弄清楚对方不愿意自由表达内心想法的真实原因和动机。
  • 3. 保持好奇心态
    • 为了避免对别人的故事产生过激的反应，你要保持好奇心。让你的大脑专注于一个问题，问“为什么一个有理智的、正直的人会说这样的话”这个问题，可以使你继续追寻别人的行为产生途径，直到你能把所有的事情解释清楚为止。在大多数情况下，你最后会发现在当前情况下，别人的结论是非常合理的
  • 4. 耐心等待冷静
    • 强烈的感情要经过一段时间才能平静。一旦点燃我们激动情绪的化学物质被释放出来，它们就会在我们的血管里呆上一段时间一一在有些情况下，在想法转变很长时间之后オ会消失。所以，在探寻别人的想法和感觉时要有耐心。鼓励他们说出他们的行为产生途径，并且等待他们的情感跟上你所创造的安全形势。当对方通过沉默或暴力表达自己的感受和看法时，我们应当保持耐心，等待他们的负面情绪消散。
• 探寻
  • 探寻别人的行为产生途径。如果我们可以找到一种方式来让别人知道，说出他们的行为产生途径他们的事实甚至他们可怕的故事和感受一是没有问题的那他们就更有可能开口说话。 为了让别人从行动转为谈论他们的结论和事实，我们倾听的方式必须使他们在诉说私人的想法时感到安全。他们必须相信在说出自己的想法时不会冒犯别人，也不会因为坦率而受到惩罚。
  • 鼓励
    • 如果你决定保持好奇心，你就要帮助别人回顾他们的行为产生途径。
    • 1. 主动询问何故
      • 询问。以表明对别人的观点感兴趣开始。鼓励别人说出他们的行为产生途径的最简单、最直接的方式就是邀请他们表达自己的想法。例如，“发生了什么？”“我非常想听听你的观点。”“如果你的观点不同的话，请告诉我。”
    • 2. 映射证实情感
      • 映射。通过以尊重的方式获知别人的情感来增进安全的形势。映射就好像在别人的面前竖起一面镜子一一描述他们的样子和行为。当我们使用映射的时候，尽管并不知道他们的故事和事实，但我们可以看到他们的行为，并且得到关于他们情感的暗示。当别人的语气或动作（情感的暗示）与他或她所说的话不致时，这个工具尤其有用。例如：“别担心，我很好。”（但是这个人说话时的表情说明他实际上非常不安。他皱着眉，到处看着，用脚踢着地。）
    • 3. 重述稳定形势
      • 复述。当别人开始说出他们故事的一部分时，重复你所听到的，这不仅能表明你已经知道了，而且表明对他们来说，说出心里的想法是安全的。注意，这并不是简单的鹦鹉学舌，而是要把信息用你自己的话说出来一一通常是简略的形式。“让我们看看我是不是理解对了。你感到不安是因为我说了一些关于你的衣服的话。我说它们太过时了。” 和映射一样，复述的关键是保持平静和镇定。我们的目标是建立安全的形势，并不是要吓唬对方，或暗示谈话将变得很困难。
    • 4. 抛砖引玉启发
      • 如果在你认为别人仍旧有话要说但存在退缩心态，并且如果你再努力一下就会说出来的情况下，你可能会需要试一试“抛砖引玉”的技巧。尽你最大的努力猜测他们的想法和感受。 “抛砖引玉”是一种诚恳的做法，我们首先要冒风险，可能会遭到别人的攻击，然后才能重建安全的形势，希望别人能说出他们的想法
  • 反馈
    • 别人的事实有一些是错的，他或她的故事完全是编造的，至少和你的故事完全不一样的话，需要我们反馈。
    • 先求同，赞同一致之处
      • 同意。当你同意的时候就表示同意。多数的争吵只有5%~10%的事实或故事不一致。虽然人们最终必须解决这些不同，但你不能从这里开始，而要从共同点开始。
    • 看大局，补充遗漏部分
      • 补充。如果别人遺漏了什么，先同意别人的话中你同意的部分，然后补充你的观点。他们不会说：“错了。你忘了指出…”而是会说：“当然。另外，我注意到…
    • 存异议，比较双方不同
      • 比较。最后，当你们的观点确实不同时，不要说别人是错的。要比较你们两个的观点。事实上，他或她可能是错的，但是在你听完两方面的故事之前是不能确定的。现在，你所知道的只是你们是不一样的。因此不要说“错”，而是要以试探性但又直接的话来开头，例如“我的观点是不一样的，让我来解释一下。”

行动

• 决策
  • 命令型
    • 防止琐碎死板
      • 让员工来完成细节问题会更好。如果别人能够作出选择，就让他们去选择，不要无缘无故地束缚他们的手脚。比如对孩子，你可以给他确立些规矩，来保持家庭公共区域的卫生，但是可以让他们自己选择如何保持自己房间的卫生（当然是在不损害健康的情况下）。
    • 明确自主空间
      • 当你面临一个命令性決定时，可以问问哪一个环节是灵活的。一旦某个机构设立了一种规范，或者某个客户下了份订单，虽然你不能决定生产什么或遵守什么规范，但你可以决定如何工作。你可以寻找有一定自由的空间，并且允许别人在他们的职责范围内进行选择。
    • 解释命令缘由
      • 下达命令之际，解释一下背后的原因，知道原因会使事情更加容易理解。例如，如果 你决定必须加班才能赶上工期，那就要向员工解释一下为什么你会得出这个结论，这样做会对事情有所帮助。
  • 咨询型
    • 真诚听取意见
      • 不要假装去咨询别人。如果你已经决定了，就不要假装去咨询别人，然后再做你想做的事。例如有的老板会召集员
    • 公开征集渠道
      • 宣布你在做什么。当你只想让一些代表参与的时候，要告诉其他人这些代表是谁，以便他们如果愿意的话，可以和这些人谈一谈。这类似于邻里大会，并不是每个人都会参加，但是只要想参加就可以来。
    • 结论反馈对方
      • 汇报你的决定。当别人愿意说出他们的意见时（不论你是否采纳了他们的建议），他们都应该知道你作出了什么决定和这样做的原因。不要因为害怕冒犯别人而把你的决策保密，因为他们很快就会知道。最好让他们从你这里得到消息，而不是从其他的谈话中。
  • 表决型
    • 权衡失败后果
      • 衡量一下结果。从本质上来说，投票总会产生胜利者和失败者，因此你必须小心。只有在你确认失败者不会大在意的时候，オ可以使用投票的方式，否则在決定产生之后，你仍旧要进行长时间的斗争。比如，在孩子同意进行投票之前，你应该让他们仔细地考虑如果他们输了是否能够接受。
    • 适于优中选优
      • 知道什么时候投票。当事情并没有那么重要，有许多很好的方法可供选择，而且人们只是担心会占用过多的时间的情况下，可以使用投票的方法。你可以通过投票减少过长的清单。比如，先通过投票把清单从20项减为5项，然后通过统一思想在这5项中进行选择。
    • 不可放任自流
      • 不要因为放弃而采取投票的方式。当每个人都很在意这件事，而人们很难作出选择的时候，不要停下来改用投票的方式。投票永远不能代替耐心的分析和健康的对话。如果你发现自己在说“好了，我们永远也不能达成共识，我们来投票吧”，那你就是放弃了。
  • 共识型
    • 不必强求一致
      • 不要在每件事上强求一致。有些事情并不值得人们花这么多时间和精力去达到一致，或者根本就不可能得到一致的解决办法。有些决定是需要命令来完成的。
    • 共识需要妥协
      • 不要假装每个人都得到了他或她的第一选择。从没有人说过，达成共识可以使每个人都称心如意。达成共识是是为了获得对于家庭或团队最好的方式。这需要给予和索取这可能需要妥协来换取别人对你的第二或第三选择的支持但这对于团队是最好的。
    • 并非轮流让步
      • 不要实行轮班制。决定应该基于所选择方式的优点，而不应该基于是谁提出来的。不要轮流采用每个人的方式。“好吧，丽欧娜，我记得上次是你爱协了，我想这次该我们让步了。”作决定时要考虑哪一个意见最符合团队的需要。这并不表示不考虑人格和愿望的强烈程度(例如，当你不太在意的时候，可以服从那些非常在意的人)。这只是表示今后你的家庭或组织不会用掷硬币来作决定。
    • 避免牺牲心态
      • 没有牺牲者。健康的团队和家庭很容易达成一致，因为他们能够很好地对话。他们不会陷入沉默或暴力，或者通过要手腕来达到自己的目的，因为每个人都把话说了出来，因此健康的团队不会总是有一个人妥协而扮演牺牲者的角色。“你喜欢这个主题公园吗？不要担心我。我会坐在旁边想像一下如果我们去巴黎的话会是什么样。”
    • 不可出尔反尔
      • 不要进行决策后的游说。统一的决定需要公开和整个团队的参与。保留你自己的意见，在讨论之后再去接触其他人是无效的，也是不忠实的。如果你有什么事，在整个团队面前提出来。把不健康的团伙、肮脏的交易和秘密讨论留给那些耍手腕的人吧，他们可以相互指责，然后走各自的路。和家庭与团队在一起，你可以走得更远，可以得到更长久的解决方式。
    • 切莫事后诸葛
      • 不要说“我让你别这样做”。某人同意了一种选择（可能是他或她的第二选择），但是当这种选择不起作用的时候，又会喊道：“我让你别这样做！”没有什么比这更让人讨厌旦你们的团队作出了某种决定，就要支持这个决定一一特别是失败的时候。只能承担顺境的家庭或团队成员是没有空间的。当一个决定失败的时候，要一起承担失败。
• 要点
  • 关注者，宜参与
    • 谁在意？决定谁真正希望参与决策，谁会受到影响。这些人将是参与者，不要将不关心的人包括进来。
  • 谁明白，咨询谁
    • 谁知道？发现谁具有作出好的决定所必需的专业知识。鼓励这样的人加入，尽量不要包含那些不能提供新信息的人
  • 大人物，要争取
    • 谁必须同意？某些人对于决定有权威或影响力，你需要他们的合作，这样的人一定要考虑。使他们参与进来比让他们感到吃惊然后公开反对要好得多。
  • 有必要，才参与
    • 你应当让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。
• 部署
  • 责任不可共担
    • 在分配项目的时侯没有“我们”。“我们”在这种时候只会代表“不是我”。这是规律。即便人们并不想躲避一项任务“我们”的说法也会让他们认为别人在承担责任。把每个责任交给某个具体的人，当你把一项任务分配给两到三个人的时侯，定要指派一个人来负责。否则，责任感会在人们的相互推诿中彻底消失。
  • 任务具体直观
    • 定要把你要分配的任务描述清楚。你的期望越模糊，失望的可能性就越大。为了更好地描述任务，我们可以使用对比的方法，表明不希望出现什么。如果可能的话，举一个有具体 实物的例子，不要抽象地说，而是要拿出一个模型或样品。图纸越清楚，就越不会带来令你不快的意外。
  • 明确时间界限
    • 没有日期的目标不是什么目标，仅仅是方向而已。这样的任务经常会被人放到最不重要的位置上，很快就被忘掉了。没有截止日期的任务只会给人带来负罪感，而不会刺激人们的行动。
  • 划定任务节点
    • 如果你想让别人有责任感，你必须给他们一个负责的机会。在每个项目中都要建立一个你跟进时的期望值。一定要与执行者讲清楚你用什么方法、多长时间跟进一次项目的进度。可以仅仅通过电子邮件确认一下任务的完成情况，也可能是在团队或家庭会议上进行报告。更常见的是在项目的进展过程中检查项目的进度。实际上在分配任务时建立跟进方式是很容易的。例如：“你做完家庭作业之后给我打手机。然后你就可以和你的朋友一起去玩了，怎么样？ 或者你愿意分段来完成：“你在图书馆做完研究之后告诉我下，然后我们可以坐下来看看下一步的计划。”当然，这个中间的里程碑也要有一个截止日期。“你做完项目的研究部分就马上告诉我。你最晚可以在11月的最后一个星期完成，但如果你提前完成了就给我打个电话。”
  • 记录任务备查
    • 好记性不如烂笔头。把结论、决定和任务的细节写下来，记住要记录谁在什么时间做什么。在关键时间浏览一下你的笔记（通常是在下次会议前），回顾一下分配的任务。

技巧

• 1. 轻微骚扰
  • 虽然不是明目张胆的骚扰，但我很讨厌有些人对待我的方式，怎样和对方讨论这个问题才不会给自己树敌呢？”
  • 体现尊重对方
  • 寻找共同目标
  • 综合陈述观点
  • 态度温和坚定
• 2. 夫妻冷战
  • “可是，如果你的配偶特别敏感怎么办？你试着给他们提出一些建议，但对方总是反应激烈，最后让你不得不陷入沉默。”
  • 综合陈述表达
  • 维护安全氛围
• 3. 唯唯诺诺
  • “可是我的下属总是拣我喜欢听的内容汇报，他们很少主动解决重要问题，因为害怕我不同意他们的做法。这种情况该怎么办？”
  • 反躬自问
    • 首先要从自我入手，找到你身上存在的问题，而不是规定下属该怎么做。如果他们已经开始盲目顺从，他们往往会掩饰问题的存在。你可以请一位同事观察你和下属的对话，然后征求对方的真实反馈。对方盲目服从是不是因为受到了你的某些行为的影响？如果是，具体是哪些行为？请你的同事指出这些具体行为。然后，和对方一起制定和实施新的方案，不断获得反馈结果。
  • 征询奖励
    • 公开说明问题，征求大家建议。奖惩敢于直言，公开肯定建议。当下属表达不同观点之后，你应当对他们的真诚做法表示感谢。如果对方还是不敢反驳你的意见，你可以用自我否定的方式鼓励对方，让他们感觉到任何观点都可以拿出来讨论。
• 4. 对方失信
  • “我该怎么做？我不知道是否应该信任这个人，他没有按时完成一项重要的工作，我还能相信他吗？”
  • 就事论事，不涉人身
    • 在讨论信任问题时你应当就事论事，不要就人论事。
  • 适当信任，控制范围
    • 不要把期望值定得太高。你只要眼下信任他们即可，不用事事都要求对方达到你的信任标准。
• 5. 回避问题
  • “我的配偶就是你们前面说过的那种人，每次我想展开有意义的对话，想要解决重要问题，对方总是避而不谈。我该怎么办？”
  • 主动改变，从易到难
    • 首先寻找自身原因。可以先从简单的问题谈起，不要一上来就尝试棘手的问题。你应当努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。这时，你应当使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别。例如：“我相信你的目的不是要……”如果对方一直不愿谈论自己的问题，你可以尝试了解他们的行为动机，每次一有机会就练习这些对话技巧。简而言之，从简单问题谈起，在对话中努力应用各种技巧。
  • 控制情绪，保持耐心
    • 你还必须表现出极大的耐心，不要抱怨不停，不要失去希望然后陷入暴力状态。每当你出现任何咄咄逼人或令人不适的态度时，只会让对方坚定地认为关键对话无法解决问题，只会给他们带来伤害。
  • 鼓励对方，交换意见
    • 看到情况有所改善后，你可以通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自我。接下来，你应当鼓励对方一起寻找以前难以面对的话题，轮流说明你们准备如何跟对方交流，讨论帮助对方改善对话技巧会带来哪些好处。
• 6. 态度消极
  • “我有几位同事是这样的，你让他做什么他就只做什么，从来不多做。如果遇到问题，他们只尝试解决一下，解决不了就放手不管了。我该怎么办？”
  • 以具体事例明示
    • 你应当建立新的、更高的期望。不要管具体某个问题，你应当面对的是整体行为模式。如果想让对方表现出行动积极性，你应当告诉他们。用具体事例指出他们遇到问题时总是浅尝辄止，不愿多做努力。你应当提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找办法，看怎样做才能在遇到问题时既做出必要的努力又充满创意。例如：“我说过这项任务一定要在我出差回来之前完成，你在工作中遇到了问题，试着联系我，谁知道竟然是给我4岁的儿子发了个短信，你让出差在外的我怎么了解情况啊？”“怎样才能制定出后备策略呢？”
  • 准备善后事宜
    • 你是如何弥补对方缺乏积极性造成的结果的。你是亲自为其善后吗？如果是，你应当和对方讨论承担其分内责任的问题。你是让其他人帮助他收拾烂摊子吗？如果是，你应当和最初负责此工作的人讨论遇到问题时尽早向你汇报的问题，这样一来你就能安排其他人及时接手未完成的工作。
• 7. 屡教不改
  • “我的问题不是具体某个问题，而是模式问题。我总是和别人不停地讨论同一个问题，这让我感觉到陷入了一个怪圈，要么变成一个唠叨鬼，要么必须忍受别人带来的问题。我该怎么办？”
  • 抓住症结
    • 你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式。例如，某人开会迟到，答应你下次会改正错误，如果下次对方又这样，你应当讨论的不是迟到问题，而是对方没有信守承诺的问题。显然，这是一个更大更严重的问题，它关系到对方是否值得信任和尊重。因此，不要被具体事件扰乱视线，把注意力浪费在细枝末节上，你应当和对方讨论的是全面的行为模式问题。
• 8. 借口推诿
  • “我的儿子很会为错误行为找借口，每次和他谈起一个问题，他总能找出理由说不是自己的错。”
  • 堵住借口
    • 先发制人，堵住所有的借口。让他们承诺解决问题，而不是一再为错误行为寻找理由。比如，第一次迟到时，除了解决闹钟问题，你还应当说明其他可能的情况。修好闹钟只能解决一个潜在借口，你应当让对方面对的是如何保证不迟到的问题。“就是说只要有了新闹钟，你就能准时到学校了是吗？好吧，不管用什么办法，你必须保证按时到校。你能保证明天上午8点准时到校吗？”
• 9. 以下犯上
  • “如果对方不但怒气冲冲，而且拒不服从上级安排怎么办？”
  • 及时制止
    • 以下犯上的问题一点都不能宽容，你必须马上以尊重对方的方式指出问题。暂停对当前问题的讨论，转而说明对方的错误举动。
  • 明示后果
    • 当对方表现出任何目无上级的苗头时，你必须及时加以处理，以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，明确告诉对方带着情绪讨论问题最终会走上危险的道路。例如，你可以说：“我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。”
• 10. 隐私敏感
  • “如果是牵扯到对方个人卫生的问题该怎么办呢？或者，有个人很让人讨厌，大家都不想跟他打交道，我该怎样和对方谈论高度隐私和敏感的问题呢？”
  • 对比法
    • 使用对比法，说明你的目的不是想伤害对方的感受，而是想和他们分享一些积极的建议。
• 11. 狡辩抵赖
  • 我的孩子总是跟我玩文字游戏，如果让他们做什么事结果没做，他们会百般狡辩。这种情况该怎么办？”
  • 关注模式
    • 不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。例如，“你又没说我不能叫她‘白痴’。”你应当既讨论行为又讨论结果：“你这样叫会伤害妹妹的自尊心，你不但不能这么叫，也不允许用任何侮辱性的字眼伤害她。”
• 12. 常出意外
  • “我手下的员工很多，他们总是在关键时刻给我制造麻烦。比如，每次他们遇到问题，等我了解情况时已经为时太晚，无法挽回局面。对此他们总是有很好的借口，我该怎么办？”
  • 明示及时报告
    • 任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。同样，如果员工决定临时要去做另外一项工作，也必须马上通知你，不得先斩后奏。
  • 再犯指出问题
    • 如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口，你必须把这种情况视为全新的问题。你可以这样询问对方：“我们说好了有问题马上通知我，可我没接到任何电话，到底是怎么回事？”
• 13. 浑身毛病
  • “如果我要面对的人总是违反各种对话原则，这种情况在关键对话中特别让人感到头痛，该怎么办？”
  • 逐步解决问题
    • 反咬一口一口吃，问题也要一个一个解决，你必须谨慎地选择先解决哪些问题，后解决哪些问题。
  • 关键易办优先
    • 你可以从以下两个方面考虑。第一，让你感到最苦恼的问题是什么？例如：“他总是捏造各种可怕的想法。”第二，最容易解决的问题是什么？例如：“他从不对别人表示感谢。”
  • 综合陈述突破
    • 你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。例如：“我喜欢和你友好相处的感觉，希望能经常体会这种感觉。现在有几个问题我想和你谈一谈，我觉得解决这些问题可以让我们的关系变得更加友好，你看可以吗？”利用综合陈述法说明你的观点，然后努力解决问题。不要唠叨抱怨，不要企图一次性地解决所有问题，你应当每次选择一个方面，一步一步改变问题。

运用

• 法宝
  • 学会观察：是否偏离目标
    • 记住要询问下面这个重要的问题：“我们是在耍手腕，还是在进行对话？”下面这句话是使我们的日常谈话转变为有益对话的最常见的方式：“我认为我们已经偏离健康的对话了。”这句简单的提示可以帮助人们在早期控制自己，以免产生严重的危害。
  • 营造安全：保持和谐氛围
    • 对话包含信息的自由流动，而阻止信息流动的最大障碍就是缺乏安全的形势。当你发现你和别人都偏离了健康的对话，那就要做一些事，重建安全的形势。
• 原则
  • 从心开始
    • 聚焦根本目的
    • 拒绝极端二分
  • 注意观察
    • 关键对话标志
      • 沉默
      • 对抗
  • 保证安全
    • 必要时道歉
    • 对比法阐明
    • 四步法共识
  • 控制想法
    • 区分事实与想法
    • 留意三种“小聪明”
  • 陈述观点
    • 分享事实经过
    • 说出个人想法
    • 征询对方观点
    • 做出试探表达
    • 鼓励进行尝试
  • 了解动机
    • 询问对方
    • 确认感受
    • 重新描述
    • 主动引导
  • 开始行动
    • 如何决策
    • 记录核查