导图社区 《横向领导力》精读版
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《横向领导力》精读版
本书的核心，与其在如何管理，不如说在如何成事。《横向领导力》一书主要讲述了如何在日常工作中，即使你没有正式的职权，也能通过一系列的策略和技巧来影响他人，带领团队或项目取得成功。书中提出了三大策略、五大步骤，帮助读者实现对团队的侧面领导，主动把握自己的职场生涯。
编辑于2024-11-16 15:33:08- 领导力
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横向领导力
目标
“目标”是我们要介绍的第一个要素。如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。 你可以根据“目标”检查团队的工作方式。在分析他人的行为之前，应该先审视一下你自己。你是否拥有一个督促自己有效工作的目标？
目标不准，导致庸碌
我们工作中似乎忙忙碌碌，但是，我们大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我们越努力，收获越小。 造成这种问题的一个原因在于你对工作目标缺乏理解。你目前正在做的事情可能是公司要求的，不过这并不是一个能够帮助你把工作做好的目标。
被动应对，目的不明
很多人的目标是为了应对已经发生的事情，而不是为了解决将来的问题。 他们在解释自己的行为时，常常不是用“为了……”开头来引出未来的目标，而是用“因为……”开头来提到过去的某件事情： →“我是因为什么做这件事的？”【追溯之前发生过的事情】 →“我做这件事的目的是什么？”【展望一个理想的结果】 如果是为了应对已经发生的事情（如成本增加、库房空间不足、战争、饥荒、洪水等），我们常常不需要充分考虑自己的目标，只需要照章办事或遵令行事即可。 比如，问：“你为什么急着去拿报纸？”答：“因为这是老板的命令。” 你可能顺利完成老板交办的事情。但是如果你知道老板让你拿报纸的目的，你可能会把工作做得更好。你的老板是想把报纸垫在油漆罐下面，还是想了解有关波斯尼亚的最新消息或目前公司的股价？ 如果你不知道这份差使的目的，你就不知道应该在放报纸的柜子中取出一张旧报纸，还是在报摊上购买今天的报纸，抑或是在网上查看目前的股价。 在不了解目标的情况下，你不大可能知道正确的做法是什么。
缺乏愿景，难以激励
有些目标表述得很明确，但是对人们起不到激励作用。比如，按期整理资料、上报数据……。 拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标。
标准不明，难以衡量
良好的目标还有一个功能，就是提供衡量成功的某种标准。在一天、一个星期、一个月、一年结束的时候，我们希望回顾过去时发现自己有所成就。我们希望有所进步。
大而化之，难以执行
你的目标可能足以激发人们的士气，但这个令你备受鼓舞的远大目标可能很遥远。 但是缺乏近期的方向，你并不知道为了实现这个目标明天应该做什么。 比如，理想主义者们的目标是“为和平而工作”。然而，这个目标不足以指导他们的行动，甚至可能互相冲突——有的人可能相信“以暴制暴”，支持政府发展威慑武器；而有的人可能通过裁减军备来努力实现和平。
未来不定，难以琢磨
我们为什么倾向逃避制订目标？ 展望遥远的未来，我们可能会具有理想色彩，富于想象力，充满远见。长期来看，一切都是有可能的，我们不会被眼下的问题限制住。 不过，远大的理想对今天的工作几乎没有影响。我们每天一直在做的日常工作与遥远的目标之间常常毫无关联。 从某种程度上说，过去发生的事情是真实、切近、清晰的，我们了解自己已经做过的工作；而我们所计划的未来是模糊、朦胧、不确定的。 同目前影响我们的事情相比，展望未来并不像回顾过去那么容易，而研究未来的事情需要花费更多的精力。 所以，制定出一个非常适合你为之努力的目标是很困难的。
目标清晰，指导激励
不管你做什么，你都需要有一个能够激励和指导你的目标。 我们常常认为目标是别人给予的，是事先存在的，它们放在某个地方。 实际上，良好的目标不是找出来的，而是制定出来的。 如果你的任务是选择目标，你就更需要目标了。你需要知道为什么你需要目标。
目光向前，目的明确
不管来自过去的原因如何紧急，你能够影响到的只有未来。你必须明确下一步行动的目的所在： 如果你正在参加一个管理课程，那么你想得到什么呢？你想学到什么分析方法？你想获得什么技能？ 如果你所在的团队正在研究某个竞争对手的产品，那么你们的目的是什么呢？是想找到其中的缺陷然后告诉消费者？还是想借鉴他们的创意？ 专注于为实现目标必须要做的工作上，和做其他想要做的事情之间永远存在矛盾。 正如艾伦讲习班上的一位经理所说，“我们的时间是有限的，但我们能做的工作是无限的。”不是每一家企业的每一项工作都能用于实现某个美好的长远目标。你可能会把过多的宝贵时间和精力用在阅读报告、写推荐信、欢迎外宾以及其他“友好事务”上，这些工作并不能帮助你向理想的目标迈进。 你可以把减少花在无关活动上的时间作为一个目标。
鼓舞人心，进度可估
制订一个有助于完成任务的目标 不管什么样的目标，他们都应当激励你从现在就开始行动，也能鼓励你持续坚持下去；同时，能够检还能测你的工作进度和成果。 一组优秀的目标应符合四个标准： →鼓励你付出更大的努力。 →有助于对成功进行衡量，对你付出的努力进行评估。 →鼓励你从现在开始努力。 →保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。
结果导向，具体可量
根据你想取得的结果制订目标 听上去有价值的目标可能无法提供方向感。比如，医生的一个基本目标就是“不伤害病人”。这对医生的行为是一种正确的限制和提醒，不过它没有提供任何行动指导——对于医生来说，打高尔夫、在花园里除草、看电视、看小说都是不伤害病人的行为。 如果你想做点实事，而不是仅仅希望自己有事可做，那么你的目标最好能体现出你想要完成的工作。 最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。 你可能想建造一座教堂或谷仓。你可能想清理四十英亩土地，或者付清抵押贷款。你可能希望公司拥有一百名或者五百名全职员工。不管你的目标是什么，你应该能够在目标完成时意识到这一点。 简单来说，良好的目标应该是名词，而不是形容词。如果你的目标是取得“完美”或“一流”的结果，那么这种目标不会给你任何指导。 比如说，一家以社会机构为客户、以绿化和移除树木为业务的小公司可能会把“与客户建立良好的关系”作为公司的目标。 如果你是公司里的一名员工，负责与客户打交道，那么你还是不知道应该怎样做。为了与客户建立“良好的关系”，你应该向客户提供折扣吗？当台风把树木刮倒时，你是先为现有客户服务，还是凭着与老客户的友好关系先为新客户服务？ 一个实实在在的公司目标可以给你提供更好的行动指引：“从现在开始，一年之内，我们要让公司最大的三个客户把新的业务以我们希望的标准价格承包给我们，而不是承包给其他竞标者。”有了这样一个具体目标，你就可以思考自己需要做什么了。
目标组合，分段制定
优质的目标应该是基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标。 如果你只有远大目标——比如赚上一个亿、当上上市公司CEO等等——我们很难看出为了完成这个目标今天应该做什么。 如果你只有当下目标——比如把做的烧饼卖出去、应聘成功上市公司保安——这种目标很难产生较大的影响。 既然宏大的目标与实际的目标都存在问题，那么就可以采用多个目标组合来相互支撑。 要想让你的目标组合发挥作用，这些目标之间就应当形成层层递进的关系，而不应该相互矛盾。 长远目标决定了你的前进方向，也决定了你的中期目标和短期目标。不要选择与长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多简单。 一家大型化学公司的董事长发起了一个大型计划，目标是让管理人员把技术工作交给手下的员工处理。 这位董事长的长远目标是提高生产绩效，中期目标则是对管理人员的管理方式做出实质性改变。 为了让中期目标切实有效，他应该对管理风格的变化做出衡量。有许多可供选择的评判标准。这位董事长可以要求管理人员提交接受过培训、有能力处理未来各领域技术问题的人员名单。他也可以要求这些高管将自己看到的变化证据汇报上来。
长远励志目标
当你制订长远目标时，不要被当下的困难所阻碍，应该更多地关注于未来，要尽量选择选择一些有意义、能激发自信的目标：“十年以后，我想让我们公司的分支机构遍布全球。” 长远目标应当预见到未来的情况，以证明目前的努力是有价值的，而且让其他人也接受这些目标。
愿景动人，富有价值
仅仅制定清晰的目标是不够的。只有当你的目标具有实际意义、富有人生价值，足以激发一定的工作热情，你才有可能把一份工作做好。 如果你的目标是在地上挖出二十个六英尺深的洞，然后把它们填平，这个目标显然非常明确。不过，除非你能给出合理的解释，否则这个目标无法令人满意，不能作为实用的工作目标。 我们投入到一份工作中的精力取决于这份工作的目标。如果我们知道自己在建造一座教堂，那么我们每天开凿石块时会更卖力。 远期目标越是不言自明，越有可能意义重大，能够影响和鼓舞那些正在工作的人们。 很少有人愿意认为自己是多余的、自己所做的工作是白费力气。 人们往往认为自己目前所做的工作是很重要的。投入到工作中——尤其是对崇高远大的目标有意义的工作——更有可能让你摆脱疑惑和矛盾心理，坚持工作下去。（我们常常坚信目前所做的事情是正确的，因此我们需要定期检查目标，看看它们是否合理。） 如果一个人能够发自内心地为他们所理解的目标努力，他们一定会倾注全力——国际红十字会的工作人员和其他救援工作者面临着巨大的危险和困难，他们的工作动力源自他们的崇高使命。 良好的远期目标应该着眼于未来，制订这种目标时，不会受近期的琐事影响——不必被今日的新闻或眼下的困难左右，你也不会因为目前银行账户中资金有限或者因为上次董事会上某个人的发言而改变自己的计划。。
关联工作，清晰可及
你的远期目标不能与目前的工作没有任何关系。你的远期目标与目前的工作关系越大，你的工作效果就越好。 “远在天边”的目标不会让你产生方向感。不管你的目标如何远大，如何鼓舞人心，它都应该做到清晰可及，能够指导你明天的工作。
中期路标目标
中期目标要能发挥衡量工作成果的作用
贴近实际，进度可测
当你只是以一个长远目标为方向努力工作，可能你永远也无法实现这个目标，甚至你可能决定突然转向另一个目标。 你并不希望等到几年之后才知道自己是否能完成远期目标。如果你直到最后才能衡量成果，难免为时已晚，到时候想做什么都来不及了。 你肯定希望前进道路上有一些衡量进展情况的路标。这个目标应该能够衡量你的工作效果。 因此，完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个目标应贴近实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标的过程中完成。 根据这一标准，把一座桥从河岸搭建到河流中间并不算是中期目标，搭建横跨两岸、仅有一半宽度的桥梁才算是中期目标。
时限明确，灵活可调
具有时间限制的清晰的中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存在问题时，你仍然有纠正的时间。 柯达公司建造哈勃望远镜的部门曾接到一个消息，如果国会削减卫星开发资金，美国宇航局可能会终止这个项目。为避免白白浪费精力，他们特意辟出一个工程师团队，负责保证他们为卫星开发的技术也能用于其他商业用途。当他们遇到可以在许多方法中作出选择的工程问题，他们会优先选择在其他场合最有可能派上用场的方法。
当前具体目标
近期目标让我们明确当下最应该做的事情——下一步该做什么、这个星期我们应该取得什么样的成课 鼓舞人心的远期目标可以为我们的工作提供方向和理由。中期目标可以为我们提供前进道路上的一些可以测量的、有价值的路标。 但是，即使你制定出了远期目标和中期目标，如果你无法回答“下一步做什么”、“我们这个星期应该取得什么结果”这些问题，那么你也很可能无法实现这些目标。 每一个政界人士都知道，仅仅用更加美好的城市、廉洁的政府或新的民主精神这样的长远目标来鼓励支持者是不够的，他们还需要用近期行动笼络支持者。 你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。此外，我们还需要知道近期应该开展哪些工作，以便让大家投身到这个项目中。 待命的工人需要有能够为之努力的短期目标。为了让选举活动有效进行，候选人会向选民承诺一些他们眼下可以实现的目标，如按门铃、装信封、贴邮票、分发海报、回复邮件或接电话等。一旦你开始采取行动，你就可能变得非常投入。
思考
技能：有条理地思考问题： 问题：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下手。 如果你发现自己很难把工作做好，很可能是因为你的思维没有条理——你并不知道应该从何处开始考虑。 为什么我们的思考如此缺乏方向？ 在我们上学时，老师教给我们许多问题的解答方法，但是并不会教我们如何思考。 我们大多数人并没有学过按照一定顺序提问的思维组织框架。所以，我们不得不在没有好问题的情况下努力寻找答案，就像没有锤子和锯子的木匠一样。
饼图思考
解决方案：运用“辅助工具” 进行清晰的思考为了让你的思维变得有条理，从而把工作做好，你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。在这个框架下，你还需要其他一些工具，以便更好地思考。 我们可以把我们的思维分成具象思维和抽象思维，也可以把我们的思考分成对于过去的思考和对于未来的思考。 为了表示这些区别，我们可以取出一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。 现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。  由此得到的四象限饼图将思考划分成了四个基本类别： →数据——实际情况或问题 →分析——导致目前情况的原因分析 →方向——解决这些问题的一个或多个一般方法 →下一步——实现某个方法的具体步骤或计划 如果你意图尽量多完成一些任务，那么这四种思考对你来说都很重要。不要把你的思维局限在过去或未来，应该把理论和实际联系起来，并通过实践来改善理论。
现状数据
问题当做机遇
不管你想完成何种任务，都需要先把问题弄清楚。 “问题”这个词语给人的感觉是机器出了故障——在问题出现之前一切正常。更好的说法应该是挑战或机遇。 “问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。例如，你的工厂效率很高，不过你想让它变得更好。 所以你的目标不是寻找一个完美的解决方案，而是做出实实在在的成绩，沿着正确的方向前进，如降低单位成本、提高销售额、实现更高效的合作、减少酒驾、改善伙食、提升教育水平等。
信息难以识别
你的行动需要以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？ 当你收集并研究“数据”时，你的角色类似于对感觉不适的病人进行检查的医生。你想对病人获得更多了解。病人有什么症状？哪里疼？病人之前有过这样的感觉吗？最近有过不正常的行为吗？当医生收集数据时，他会考虑病人和自己的观察是否存在偏差，并对相关的信息进行整理。
信息过多，管孔窥豹
我们每时每刻都在面对大量信息。你不可能把所有的信息都完全掌握，关键的问题在于找出你想要的东西。
有色眼镜，屏蔽信息
每个人都戴着“有色眼镜”，选择那些能够引起他们注意的信息。如果不加注意，我们很容易戴上“无意识选择”的镜片。 通常，这种默认的信息过滤方式会让我们漏掉有用的信息。它们就像魔术师的双手，把我们的注意力从真正需要做的事情上引开。
粉饰作秀，浮于表面
你是否偏爱生动的信息？我们每个人都会对精彩的故事给予过多的关注。 具有感染力的信息往往会吸引眼球，枯燥的信息往往被人忽视。 你可能发现自己对某个竞争对手破产的消息非常关心，超过了对另一个竞争对手已经上市的改良产品的关注。 在工作上，却鲜有人会对重要信息进行包装，让它们变得更加引人注目。
数字游戏，缺乏辨识
你是否对数字过分重视？“不算数”这种说法隐含着这样的思想：如果一件事无法用数字衡量，那么它就是不重要的。 我们很容易接受可以被量化为一个数字的信息：“这个季度销售额增长了两个百分点。” 实际情况并非如此简单：“有好几个客户投诉我们接电话的速度太慢——具体有几个客户我已经记不清了。”
敝帚自珍，珠玉蒙尘
你是否认为你所知道的信息比你所不知道的信息更加重要？ 我们常常认为我们所掌握的信息足以指导我们作出决策。这里有两个问题。 首先，我们认为我们不知道的事情是不值得去了解的。当我们停止对信息的搜寻，可能还有一些重要的事情我们没有发现。 其次，我们觉得既然我们已经掌握了一些信息，就应该在决策时将它们考虑进去：“如果这些信息是真实的，它们就和眼前的问题有关系。”
自我认同，无视现实
你是否局限于自己的立场？ 我们都知道，我们评判自己往往比评判别人更加宽容。 在成功面前，你觉得自己的贡献比别人大。在失败面前，你往往认为自己的责任比别人小。 我们关注对自己有利、对他人不利的事情，因此忽略了大量与问题有关的信息。
观察要有目标
一个美国人和妻子相约在墨尔本板球场见面看一场澳大利亚式橄榄球比赛。丈夫比妻子后进场，在3000名球迷的体育场A区中几乎无法在人群中找到妻子。这时他想起妻子穿着一件绿色的上衣，于是开始在人群中寻找穿着绿色上衣的人。虽然球迷人数众多，但符合条件的只有几十个。这样，通过关注特定信息，他很快找到了妻子。 收集数据的一种方法就是选择独特视角，让重要信息显现出来。 你可以只关注人群中穿着特定颜色服装的人，也可以用类似的方法关注其他一些问题。 选择视角是需要技巧的。如果妻子那天没有穿绿色上衣，把绿色作为寻找标准只会使情况变得更糟。 我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限，指引我们寻找重要的信息，不管这些信息是否枯燥，也不管这些信息能否量化。 此外，不管我们所使用的视角能否放大有用的信息，至少它不能影响我们对相关信息的收集。 你要关注的信息取决于你的任务。 你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中收集特定信息所使用的标准。 我们无法为你提供与具体工作相关的检查表，不过我们认为下面的检查表可以帮助你检查你与同事的合作方式。
目标
目标 我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？
思考
思考 我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理地思考？ 我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？ 我们的理论是否与实际情况相符？ 我们的思考方向是否相同？
学习
学习 我们是否定期总结经验，吸取教训？我们能否做到在准备、行动、总结之间迅速切换？
专注
专注 每一项任务都有人负责吗？每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
反馈
反馈 我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？我们会就具体工作问题相互指导吗？
避免个人偏见
不管你的检查表如何完备，如何鼓舞，你所收集的数据都有可能存在问题，因为你只有一个人，视野有限，而且具有人类固有的偏见。 你可以使用“三个立场”你可以回避甚至利用这种偏见。为校正人类固有的对自身有利的偏见，你可以站在三个不同的视角或立场上看待重大问题：你自己、对方，以及中立第三方。
第一人称自问
第一立场：“我”。
自问问题认知
首先，自问问题认知 我对局面的整体感受如何？ 在我看来情况如何？ 我可以获得哪些信息？ 我认为什么是重要的？
警惕个人偏见
其次，警惕个人偏见 你是否感到沮丧、愤怒、心烦意乱？你是否常常过度自信、自私，或者对关注自身感到愧疚？你是否存在一些根深蒂固的观念？ 你是否存在偏见？有哪些与职业有关的观点、经历或特殊兴趣可能导致你忽视一些问题，并对另一些问题给予过度的重视？你看待目前的局面时是否戴着“有色眼镜”、“望远镜”或“显微镜”？你应该意识到你的立场会对你的观察结果产生多大的影响。
防止缺乏主见
再次，防止缺乏主见 不要放弃你的观点，也不要认为自己的观点是错误的。 有的人陷入了另一个误区，他们只要看到其他人的观点可能具有一定的合理性，就会放弃自己的观点。 你没有必要认为自己的感觉不如别人。不过，你必须意识到，你自己的观点是不完整的。你对自身的局限性认识越深，你的观察水平就越高。
第二人称换位
第二立场：“他们”。 站在同事中关键人物（如上司）的立场上，想象他们看到的局面，试着用他们每个人的视角来问自己自问的的问题。 你可能你仍然会具有自我肯定倾向，但你很可能会关注能让你的老板看上去更好的信息，你此时寻找的数据支持的是老板的观点。 站在这个角度上，你可以更清楚地看到他所重视的信息，这些信息你自己可能是看不见的。 你不仅可以对你们所处的局面观察得更加透彻，而且可以更准确地推测他的想法。 这些方法的确需要花费大量的时间和精力，这种努力并不总是值得的。你不可能对和你打交道的每个人进行详细的分析。 不过，在许多情况下，如此做是完全值得的。 花一点时间去理解对方的观点，最后你可能会节省许多时间。 有一些技巧非常有效，可以帮助我们更好地理解另一个人对事物的看法。
角色扮演
角色颠倒 一种方法是向演员学习。你可以想象自己是另外一个人，并试着像他那样思考和说话。 你可以找一个朋友或同事与你闲聊，闲聊时你扮演另一个人的角色。 你甚至可以用这种方法把你与他人的谈话重新上演一次，由你扮演另一个人，你的朋友扮演你。
推测对方
推测对方目前可能作出的选择，这种方法需要用到笔和纸。 你需要站在对方的立场上，考虑他面对你的提议时如何制订决策，如“鲍勃建议给予本地管理者更多权限，我是否应该听从他的建议？” 然后，分行列出同意或反对这个建议时他觉得可能会出现的结果。 你可能会发现，他完全有理由反对你的建议。 当你更加清晰地认识到他对你所提建议可能产生的顾虑时，你就可以对建议进行修改，以获得他的支持。
第三人称旁观
第三立场：“看台之上”。 除了重要关系人，你还想理解旁观者对局面的看法。 一个伟大的足球运动员在场上做的不仅仅是“踢足球”。他会想象自己站在看台上，俯视整个足球场。他会留心观察双方队员正在做什么，想要作什么。他的视野非常开阔。如果你两眼只盯着皮球，你可能会忽略一些事情。如果你想象自己站在看台上，你就会注意到更多情况。 为此，你可以想象自己坐在戏院包厢里观看舞台演出。你无法做到绝对客观，不过你可以更加接近公正的视角。 “回到戏院包厢”这一概念最初是哈佛大学富有创意的思想家、优秀教师罗纳德·海菲兹提出来的，是对后退一步以获得开阔视野的形象比喻， 这些方法并不能保证你观察到所有相关的信息。不过，它们能帮助你更好地工作。
原因分析
分析：应该静下心来寻找原因，而不是立刻对眼前的问题作出反应
常见误区
分析是解决问题的关键环节。 在实际工作中，面对问题，我们往往习惯于“兵来将挡水来土掩”式的拿出解决方案： 如果我们不花时间研究导致这些现象的原因，我们可能无法制定出解决问题的最佳方案。
下药不对症
1994年，数百万难民从卢旺达逃到刚果后，开始大量死亡。好心的救济官员想尽一切办法给这些难民送上食物。 几天后，这些官员才发现，难民的死因不是饥饿，而是霍乱。 他们迅速把工作方向从运送食物转移到建立公厕和卫生供水系统上，从而挽救了无数生命。
指标不治本
·如果大部分教师参加每周教务会议时都会迟到，校长可能会把会议的开始时间推迟十分钟。 ·如果一家工厂生产出的汽车质量存在缺陷，经理可能会分配更多工人对产品进行检查。 这些反应可能有效，也可能起不到作用，因为我们并不知道教师为什么会迟到？汽车为什么会存在质量缺陷？
欲速反不达
准确的分析常常会导致人们采取违反直觉的行动。 美国一家国际建筑公司的工程师斯泰茜需要经常飞到欧洲参加会议，他感到欧洲同事发言不紧不慢，耽误了大量时间。 一位美国同事告诉斯泰茜：“这就是欧洲人的行事风格，他们永远也不着急。” 为此，她尽可能言简意赅，并加快语速。 然而，欧洲的同事们似乎对此感到不满。他们会在斯泰茜发言时皱眉，而且似乎对她说的每一个问题都存在疑问。 究其原因，斯泰茜面对的问题有可能是“行事风格”差异导致的。但是，还有一种可能，就是法国和德国的同事之所以不着急，是因为大家在会议上讲的是英语，他们想确保自己理解其他人的意思。 在这种情况下，如果斯泰茜发言时语速能慢下来，也许反而会加快会议进度。
不可而为之
你应该寻找能够促成改变的原因。 当你分析某个局面时，一定要区分两种不同的“原因”：你无法改变的原因和你能够改变的原因。 一位医生告诉一个病人，他的预期寿命比妻子短，这是由两个原因造成的： 第一，他是男人，妻子是女人； 第二，他吸烟，妻子则没有这个习惯。 这个病人无法改变第一个原因，但是可以针对第二个原因采取行动——戒烟。 所以，不要对你无法改变的事情叹息，应该关注你能改变的事情。 当你分析时，你应该寻找那些能够让你有所行动的原因。
眼镜带颜色
对我们来说，最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息。 我们都喜欢阅读与我们的想法相契合的故事，同时往往会跳过那些表明我们存在错误的故事。 总的来说，人们喜欢选择与自己意见一致的杂志。同样的选择原理也存在于办公室和工厂车间。我们在这些地方工作时，往往会看到自己希望看到的东西。 一旦我们跳上了摇摇晃晃的臆测之舟，就很难踏回到坚实的陆地上了。我们很少有人愿意意识到自己犯了一个错误。 想避免这种不愉快的感觉，最简单的方法就是不去理会与我们目前的想法不符的信息。
推演阶梯
当你和其他人得出的结论存在差异，你可以把你所观察到的事实与得出的结论之间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。 你可以使用“推演阶梯”，这个简单的工具是由组织行为理论家克里斯·阿吉里斯、罗伯特·帕特南和黛安娜·史密斯提出来的。 推演阶梯可以简化成三种梯级： →顶层的“结论”。 →中层的“推理”。 →底层的“数据”。 为了对你的推理进行检验或与他人分享你的推理，你可以从梯子最下面的“数据”开始往上走。 在四象限图中，你实际上是从第二象限的分析返回到第一象限，对你实际观察到的“数据”进行检验。
底层的“数据”
数据是你直接观察到的信息，即人们的言语和行为，包括我们听到的话语、看到的事情、面部表情等。考虑这样一个例子。 老板向你和其他八名员工提议星期六中午用两个小时的时间在办公室吃个饭，小聚一下。 一个员工吃惊地说：“星期六？” 老板回答道：“是的。星期六聚餐很方便，我们可以好好放松，不会有工作上的事情打扰我们。” 没有人对此发表意见。 这是你直接观察到的“数据”。 当然，无论何时，我们都是在从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。这里需要提出的问题包括： →我正在关注哪些数据？ →还有其他可以获取的信息是我想要的吗？ →我漏掉了哪些可以使用的信息？ 如果最开始选取的数据不同，你可能会得出不同的结论。
中层的“推理”
在推理中，我们需要运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理，将数据组织成一种模式或一个故事。 值得注意的是，正如同样的几个词可以排列成不同的句子，人们可以从相同的数据出发得出不同的结论。 在上面的例子中： 老板可能认为与他意见不一致的员工会将自己的想法说出来。 他手下的员工可能认为与上级公开唱反调不太好。 如果他们衷心赞成一个计划，他们会表达出来；如果他们不喜欢一个计划，他们只会默默地在心里抱怨。
顶层的“结论”
结论是我们对观察到的数据进行推理得到的结果。 在上面的例子中， 老板的结论是，除了提出问题的一名员工，剩下的八名员工都同意他的建议。由于他已经回答了这名员工的问题，所以这名员工可能也同意了他的想法。 他的员工则可能会得出这样的结论：没有人对这个建议表示赞同，说明没有人支持这个建议；既然老板的提议引来一片沉默，他一定也意识到了大家的想法。 在这种情况下，双方的结论都有可能是错误的。 为了解决这种对于“事实”的分歧——人们对老板的建议赞同还是反对——你们可以从推演阶梯下面的基本观测数据往上走，对导致不同结论的推理过程进行检查。 你需要回归基本事实，看一看到底发生了什么，人们说了什么，做了什么，他们是如何说、如何做的。
最终的“检查”
下面的故事可以说明对数据和推理过程进行检查的意义。 康涅狄格州有一位银行家凌晨两点钟给正在睡觉的外科医生打了一通电话。 这位银行家此前曾与这位医生打过交道，他告诉医生，他妻子得了急性阑尾炎。银行家对阑尾炎有一些经验，他请求医生马上去医院等他们。 医生听了银行家对妻子症状的描述后，让他给妻子吃几片阿司匹林，然后扶她上床睡觉，因为他相信银行家的妻子并没有得阑尾炎。 银行家问医生为何得出这个结论，医生解释说：“我七年前就把你妻子的阑尾切除了。一个女人不会有第二条阑尾。” 听到这里，银行家说出了他的想法：“是的，医生，不过有的男人是有第二任妻子的。请到医院等我们吧。” 推演阶梯可以用来提高你分析工作问题的准确度。当你对一个结论没有把握，你可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。 对于相同的数据，你可以寻找能够对其进行解释的不同结论。一旦你找到一个经得起检验的结论，你就可以接着往下走了。
解决方法
方向：想出具体创造力的想法 第一象限和第二象限的思考可以让你对目前的局面及其原因获得清晰的理解。到了第三象限，你需要把注意力转移到前方，为未来制定一个或多个策略。 第三象限的思考不涉及具体计划。在这个阶段，你只需想出可行的策略，对它们进行评估，小心地在这些策略中作出选择。 即使是一分钟的独立思考，也能促使人们产生更多的想法，提高他们的行动积极性，避免人们不假思索下产生的想法占用大部分讨论时间。 不管是分析时的思考，还是与总体策略或具体计划相关的思考，我们都可以将思考分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定
头脑风暴
选项（可供选择的方案）：头脑风暴形成的创造性思想。此时的目标是形成一些想法，关注的是数量而非质量。 选项（可供选择的方案）：进行头脑风暴——开动脑筋，想出可能的备选方案，用于下一步思考。 此时的目标是形成一些想法，为避免漏掉好点子，你应该多储备一些可行方案。 由于这种想象过程往往会被传统的思考和稳健的判断所阻碍。因此，先不用管想法的高低优劣，只管大胆设想。 尽管其中许多方案随后可能会被你抛弃。但这个阶段需要关注的是数量而非质量。 举一个例子： 请你拿出一张纸，将你认为对世界贡献最大的人的名字写下来。在你写完以后，其他人可能会看到你的答案，他们会对你的选择作出评判。 你还可以采用另一种方案，即先写出大约二十个优秀候选人的名，字，这些候选人应该包含其他人可能作出的选择，包括音乐家、法官、公司经理、医生和宗教领袖。此时你的任务是列出一张优秀的清单，以供进一步研究。 上面哪种方法让你感觉无从下手？哪种方法能帮你找到一个让人眼前一亮的候选人？ 再举一个例子。 如果你的任务是提出明年你度假时最想去的一些候选地点，而不是确定一个你想去的地点，那么关于休假计划的头脑风暴将比普通的方法更具有创意性。 先产生想法然后再评估的好处之一在于，这样更容易得到新颖的想法。 即使在独立思考时，我们也不愿意考虑其他人可能批评或取笑的想法。 如果把产生想法作为一个单独的步骤，我们就更容易放松限制，想出各种各样的备选方案，用于接下来的评估。 我们在进行头脑风暴时更容易抑制住判断的冲动，因为我们知道后面还有机会进行评价。
可行评估
一家货运铁路公司员工福利中有一项“用餐和休息”条款。列车需要长途穿越北美洲，由于列车上很冷，列车员工可以在中途某小镇餐厅吃顿热饭。 但是，公司遇到了财务危机，管理层担心这一做法耽误的时间、列车空置的成本以及员工停车的不确定性，会让他们公司在与没有这项规定的对手竞争时处于极度不利的地位。 为此，他们把工会代表邀请到一个度假区，想要通过头脑风暴制定一些挽救公司的新政策。 一名工会代表提出，工人不需要公司管饭，但需要加钱。管理层对此提出了强烈抗议（当然，主持人也提醒，这个时候不可以对想法提出批评）。 一名管理成员提议，提前通知一家餐馆，让餐馆把便当装到篮子里，并派人拿着篮子在车站等候列车到来。 一个老工程师说：“列车停下来和重新启动的时间非常之长。为什么不把篮子挂在杆子上，列车经过时把篮子取下来呢？我们过去就是把便当装到邮袋里，用这种方法解决吃饭问题的。”大家都觉得这种方法很大气，可以解决工程师的伙食问题。 这时，正在做记录的秘书发话了：“这些列车能产生许多电能，对吧？足够运行一台微波炉吧？他们完全可以用这种方法吃上热饭。” 过去，人们只考虑两个选项——维持或取消“用餐和休息”条款，那时没有人想过一项新技术的发明可以用于满足所有人的需求。 你可以想出许多备选方案并对它们进行充分的考虑，这样你就能知道哪个方案最有意义。接着，你可以对你所看好的想法加以改进。 如果发现一个想法有问题，你可以将其舍弃，继续研究其他想法。 当你对头脑风暴的结果进行评估和权衡时，你仍然不需要在一棵树上吊死。你只需要记录各个选项的优缺点，并对它们进行比较。
做出决策
第三种思考形式是作决定。 决定是与自己有关的某种约定。 “我决定拒绝这份工作。” “我们决定今年夏天去山区度假。” “我决定支持琼斯做这份工作，我觉得她是这份职务的最佳人选。” 这些都属于决定。 如果你的思考具有系统性，那么你的决定过程要容易得多，因为你不需要面对巨大的未知可能对一个想法进行判断，只需要查看你所制定的选项，从中选出最佳方案。 你不需要在一个具体想法与无数未知想法之间权衡，只需要在已知选项中作出选择。 除此之外还有一个原因，如果你知道自己在经过一定的实践后有机会重新对你的决定进行考虑，那么你的决策过程也会变得更加容易。
具体步骤
下一步：把好的想法转为行动计划
立即行动
很多富有智慧之人，但他们常常一事无成。 问题就在于制定良好的决策并不等同于将其付诸实践——他们忽略了把好主意转化为行动计划这个步骤。 因此，你需要将好的想法转化为“下一步”行动——即目前要做的事情。 在第四象限，你应该把建议转化成可行的计划。 所谓“可行的计划”，指的是一组非常清晰的指令，人们在执行这些指令时不会产生疑问，能够获得预期的结果。
团队思考
子主题
步调一致
不会漏掉推理的某个步骤
分类处理
可以对各种想法分类处理
过程清晰
可以把推理过程清晰地呈现出来，便于大家进行检验
系统思考
如果大家意见存在分歧，通过系统化思考，找出原因，而不是彼此争论
子主题
践行
技能：在工作中不断学习 问题：计划基于错误的假设，行动基于错误的计划 要养成在工作中学习的习惯，包括你独自工作的情形。
执行不力
我们常常难以开展行动，一旦做起事来常常也会感觉困难重重，这是怎么回事呢？ 问题根源在于总想着先想好，再行动，其实质就在于“知行分离”。 实际上，想法需要行动来提供支撑、而行动又需要思想修正，二者不可分离。
苛求满分，举棋不定
有时候，我们在推动工作中打算谋定而后动。但似乎总是谋不定——当我们有了好的想法，可以进行尝试的时候，往往还在不停收集新的信息，产生新的想法，期望等到计划雕琢得非常完美时才开始行动。 有时我们为了对两种不同做法的优缺点进行权衡而苦苦思索，花费了很多时间——甚至比把两种方法都尝试一遍的时间还要长！ 因此，往往当你下定决心之际，也是延误之时——其他人已经出版了一本类似的书。股价已经上涨了，或者下跌了；房子已经卖出去了；空缺的职位已经被人占了。 不仅如此，拖延行动最大的问题绝非错过好时机，而是会影响工作质量——因为我们在完成工作之前没有机会去学习如何改善工作方法。 这个在学生出身的人上表现的比较突出。应试教育的特点是追求100分！并且，只要努力，就一定有满分答案。然而，现实中，我们面对更多的是开放性问题——没有标准答案，没有最佳选项！ 这时候，学生气十足的我们可能就纠结于希望通过制定出越来越好的方案来“解决”开放式问题——但是在这个过程中，我们并没有采取任何行动。 如果目标选得好，那么坚持不懈是一种优点。不过，当我们制订计划时，我们的目标并不是高质量的计划，而是高质量的工作。无休止地制订计划并不能实现这个目标。
循规蹈矩，刻舟求剑
当我们开始执行某项决定，推动某项工作时，往往习惯于按既定要求或计划执行。 很多人不会根据具体情况考虑如何更好地工作，更没有考虑过在工作过程中改变方法，哪怕是自己制定的计划也是如此！ 如果计划是其他人制定的，我们就更不可能提出疑问了。一个理由是，如果计划的执行效果不好，那也是别人的问题。 在某些组织中，“命令”取代了人们的思考，甚至取代了常识：“我接到的命令不是这样的，所以我不会这么做。” 然而，我们有时候所遵循的计划和要求是在并未完全吃透情况下提出来的，更是往往忽视外部变化情况，结果可能往往是事与愿违。 当你投入到一项工作中，你会比之前更加了解这份工作。如果你不对正在发生的情况进行观察，并与你的预期进行对比，那么你就不会获得新的信息，也就无法对计划进行修改。 二战期间，一个欧洲犹太实业家到美国避难。他是工业材料方面的专家，耗尽多年精力开发出了一种高级胶水——携带方便、干燥时间短、防水、绝缘性好，并立即进行大规模生产销售。直到几个月后，才到第一份问题报告。这种胶水其他方面都很好，但是黏着性很差。 和停下来规划新的方案相比，遵循原有的方案看上去更加容易。短期来看，也许事实的确如此。不过，长期来看，如果你花点时间根据发生变化的局面检查一下你的计划，你很可能会更快地实现目标，甚至能更好地实现目标。
缺乏总结，原地打转
你无法改变过去，但是你可以从中吸取教训。但是，实践是一个优秀的老师，但它只接收肯花时间学习的学生。 我们常常无法及时在失败中总结经验，吸取教训，将其运用到当前的工作中，往往让过去的事情就这么过去了。 很多人整日里忙得不可开交，认为复盘总结是浪费时间。 即便召开总结会议，也往往变成了批斗大会或奖励大会，没有人关心如何改进。 艾伦曾在一家陷入困境的职业体育俱乐部做顾问。他注意到队员们对赛后举行的团队会议并不热心。他问队员为什么会这样，队员们说，如果比赛取得了胜利，那么开会只是走走形式而已，基本是在浪费时间。如果比赛输了，经理也只会对负有责任的队员进行严厉的批评。在这两种情形中，集体会议都无法让他们受益。 不过，你在学校里收获最大的时刻很可能并不是拿到成绩单的时候，而是老师把你单独叫到一边，告诉你试卷或实验应该作出哪些改进的时候。
知行融合
目标：将思考与行动相结合 如果你想从实践中学到更多东西，从而完成更多工作，你需要做什么呢？ 为此，很多人在先知后行，还是先行后知上纠结不已。或者说，重思考，还是重行动？这种权衡会让人产生错觉。与花更多的时间进行思考相比，采取行动通常会帮助你更好地思考。 其实，我们应当把思想和行动结合起来，而不是将思考和行动割裂开来！ 比如，一家渔具专卖店老板发现店员帮助顾客选购并通过收银台的过程需要浪费大量时间，他想解决这个问题。 如果老板思考了一个小时，会想出一些办法来。但是如果再思考十个小时，可能还会想出一些办法，但不太可能是原来办法的十倍。 然而，如果老板思考一个小时后，就着手实践验证一个小时；然后，再花一个小时改善原来的想法或研究新的想法。那么她这三个小时的思考和行动可能比十个小时的单纯思考效果还要好。
适当计划，尽早行动
稍微花点时间制订计划当然是有用的。不过，计划永远不可能达到完美状态，你也永远不可能知道是否存在比你目前选择的行动方案更好的方案。 只要你愿意深入研究，一定陷入无休止的收集信息、分析研判之中。 所以通常来说，最好的建议就是“不要等待”。 更重要的是，开始行动并不意味着计划就一成不变了，计划和行动之间应该可以随时切换，二者应当相互融合、相互促进。
实践检验，动态改善
想对计划进行改善，最好的方法就是在实践中检验，至少是小规模检验。项目试点、试钻、试车、在模型和模拟的帮助下工作，这些都是适时采取行动、通过实际经验对计划进行改进的方法。 即便是制造降落伞，也不是一直纸上谈兵，也需要制作一些降落伞模型，在桥梁和高塔上用重物进行试验。音乐剧的制作人也会在百老汇举行试演。 只要开始行动，我们就一定会获得有用的信息，从而制定出更好的计划。
风险比对，动静孰优
你应该考虑风险问题。当你感觉将你的想法付诸实践存在风险并为此感到犹豫时，你应该问自己：“采取行动与不采取行动、保持原状相比，哪个风险更大？” 一家大型电子公司的人事经理意欲取消一项按照工作成果支付工资的方案。在这类方案中，员工会计算如何操作能让自己在保持产量不变的同时获得最多的奖金。 不过，这位人事经理并不想用单调的日薪取代目前的工资制度。尽管目前的制度无法令人满意，但他还是担心该制度取消后工人会放松下来，导致产量下降。 接着，人事经理想，如果不作出改变，会发生什么情况呢？根据最近几年的经验判断，公司向员工支付的工资还会继续上涨，产量却不会上升。 他觉得放任不管的风险大于试验新制度的风险，所以他决定作出改变，看看结果如何。如果需要，他随时可以改回来。
及时总结，修正提升
该行动的时候就应该停止思考，立即动手；该思考的时候就应该立即放下手里的工具，想一想你正在做什么，你是怎么做的。 我们可能会想当然地认为应该在任务结束时进行总结。学生的成绩是在学期末评定的。投资银行家在完成一次大型并购以后才会聚在一起对他们的表现进行评估。 实际上，经常进行总结是有好处的。不管你是否取得了很大的进步，你都可以停下来，总结并改善你的方法。为什么要等待呢？
攻坚困境，小结破局
只要有可能，你应该及时总结自己的表现并从中受益，这才是明智的做法。 一旦你开始行动，你就会把注意力集中到工作细节上，很容易失去对全局的掌控。 特别是你可能对工作中的某些复杂问题非常投入，结果在这些问题上花费了过多的时间。 我们可能没有注意到，即使工作只进行了一半，我们一样可以设计出更好的方法。 你可以准备一份问题清单，帮助你进行总结。你可能会发现这份清单很有用。例如，你可以列出下面的问题： ·哪些方法看上去比较奏效？ ·我可以在哪些方面改变做法？ ·我能从目前的工作中获得哪些指导？ ·这些指导可以用于目前的工作吗？ ·可以用于未来的工作吗？
期中总结，趁热打铁
如果你对工作过程记得比较清楚，那么总结的效果可能会更好。 假如你在工作过程中停下来进行总结，那么你就会对这种总结给予应有的重视，因为你得到的结论可能马上就会用到工作中。 一个任务一旦结束，我们往往会把这个任务完全抛到脑后，转而研究其他问题。 作者此前在哈佛法学院为期五天的培训班上向实习律师和其他专业人员传授谈判技巧。教师团队由年轻学者和学生组成，他们需要协助学员组成不同的小组进行讨论。 教师团队对每天晚上的总结非常关注，因为他们急于改善第二天的表现。到了星期五下午，他们又都浮躁起来，想要尽快结束总结，出去喝一杯。 对他们来说，每个星期最大的收获来自中期总结。
知行循环，波浪前进
为了做到知行融合——把思考和行动结合起来，并保持二者的平衡。在工作中可以不断重复一个简单的模式：准备→行动→总结→准备…… 下面的正弦曲线图描述的就是这种情形。  波浪线下方表示行动。在这里，我们实施计划，试验想法，进行实际工作，如制造汽车、为病人看病、收割庄稼、达成协议等。 波浪线上方表示思考。在这里，我们对工作进行思考：分析问题的原因、开会制订计划、对工作表现进行总结、在工作过程中对计划进行修改等。 这张图表示，当你沿着正弦曲线往下走时，你会不断地跳入行动的“海洋”中（游泳时要睁大双眼），然后浮出水面，迎接思想的“阳光”——同时，你也在不断地向着目标迈进。 流程的外延：正弦曲线不断重复这个循环。每次总结过后，你都要准备下一步的工作。每次总结都会产生新的信息。有了这些信息，你就可以投入到新的工作中，制定新的计划并付诸实践。 准备、行动和总结是在工作中进行学习的重要阶段。如果你不断重复这三个阶段，它们会发挥出更大的力量。
避免优柔寡断
避免制订决策时陷入停滞状态。
促进迅速行动
按照上述短期循环进行工作，你无须一开始就把准备工作做到位。你可以在工作过程中修改计划，因此你不太可能在制订计划时卡壳。
及时发现问题
迅速接受新信息，如果你能不时抬头看看目标，那么你不太可能在错误的方向上越走越远。
好钢用到刀刃
把精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方埋头苦干。
团队共识
团队图景：共同准备和总结 团队问题：人越多，越难从实践中学习
问题
1996年夏天，美国知名跨国公司MS公司精心制定了1997年工作计划。计划非常详尽、具体，下发给了全球的所有办公室和分支机构。各地分公司虽然对此项计划却不以为然。但经理们还是一边努力实现这项计划，一边努力根据现实对计划作出自己的解释，一边寻找这项计划在他们地区行不通的理由。
谋事不干事，干事不谋事
一些人制定计划，另一些人执行计划 任何组织都可能存在这种情况：一些人专门负责制定计划，另一些人负责实施。 组织的规模越大，计划制定者和执行者的有效距离就越远。 最常见的情况是：思考的人仅仅是思考，执行的人仅仅是执行，两个群体并没有相互交流经验。 这样，制定计划的人常常无法收到反馈，也就无法发现他们的想法存在问题。 结果往往导致： 执行者不知道计划背后的思想，既不知道他们是否可以对计划进行调整，也不知道他们可以对计划作出怎样的调整。 而计划制定者则没有机会修改计划，以解决执行过程中遇到的困难。
苛责求完美，蛮干不思考
有人想完善计划，有人想立即行动 在任何群体中，总是有人想花更多的时间进行思考，等到他们相信计划能够产生“正确的结果”时才开始行动。通常，一两个谨小慎微的人足以耽误整个团队。 类似地，总是有人希望“不顾一切地前进”。由于他们的存在，别人很难停下来进行总结。
总结置脑后，合作难提及
人们往往认为实实在在做事，比坐而论道有价值得多。因此，开展工作时，往往就事论事，缺乏及时总结。即便撰写总结报告，也往往是文过饰非，粉饰成绩，对总结经验，吸取教训，为未来制定指导方针方面重视不够。 即使对项目进行总结，对于如何团队合作存在哪些问题，以及如何构建有效发挥团队合作机制总结的不够。这样，即使我们找到了解决具体问题的方法，下次我们也还会犯同样的错误。具体工作上的问题常常是由我们共同工作的方式引起的。 我们似乎永远都有更加重要的事情要做，没有时间为改善合作方式制定计划。 不过，正如一家大型化学制造厂老板所言，“我们在实践中明白了这样一个道理：我们在共同工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。”
对策
理想状态：大家都努力将思考与行动相结合 MS公司汲取了“1996计划”的惨痛教训。在制定1998年计划时，他们改变了工作流程：先准备一份“计划草案”，尔后，组织全球分公司代表进行会商。通过几天的热烈讨论，大家工作得很开心，因为有人倾听他们的意见，他们有机会在计划的制订过程中将自己的经验拿出来分享。 通过改善计划的制订过程，公司制定出的计划与之前相比有了很大进步。新的计划更加灵活，考虑到了各地市场的具体情况，并为具有类似需求的分公司提供了沟通渠道。 你的理想目标是： ·组织里的每个人都理解在计划得到完善之前开始行动的价值，以及随时停下来查看局面发展状况和团队合作情况的价值。 ·每个人都可以随时提议着手进行某些工作，以便获得一些经验。 ·每个人都可以随时提议停下来共同总结。 ·我们共同在经验中学习，每个人学到的东西都能让其他人受益。
总结经验，汲取教训
我们对具体工作方法制定计划，付诸实施，并进行总结 我们在工作中需要完成具体的任务。对我们的具体工作方式进行观察和总结的一个主要目标就是研究如何更快或更好地完成具体任务。 波音公司的工程师在设计制造首批737飞机时度过了一段艰难的岁月。经过充分总结，他们把这段过程中犯下的错误和走过的弯路写成了一本厚厚的书。后来，所有制造首批767飞机的设计师都研究了这本书，结果他们的工作效率得到了很大的提高，工期也大为缩短。
优化机制，凝聚合力
我们对共同工作的方式制定计划，付诸实践，并进行总结 我们还想从行动中了解我们的合作情况。我们的合作顺利吗？我们可以通过哪些方法改善我们目前和未来的合作？ 当我们共同进行总结时，我们也需要观察和了解我们共同总结的效果。理想状态下，我们应该定期认真总结。
带领团队
如何带人：帮助你的同事从经验中学习 假如你能让大家养成习惯，经常检查团队的工作方式并不断作出改善，那么团队就会获得内生动力，不断重复“准备—行动—总结”的工作过程。
反映情况，注意方式
提供数据：大家在学习方面存在的问题 公司拟定计划时，一方面对计划进行独立思考，既要寻找这项计划的优点，也要研究是否存在其他更好的做法；另一方面与他人进行沟通讨论。 在与他人讨论时，你应该留心观察那些能够将你的想法推翻的“数据”，研判其他人的想法是否正确？ 收集到数据以后，你就可以将这些信息提供给能够有效利用它们的人。 为了避免反映真实情况，特别是存在问题，引起其他相关人员，特别是计划制定者的反感，应当注意方式。 比如，如果你在会议上公开提出计划中的问题，计划制定者很可能会为自己辩护，并将一切问题推给下属或其他人。 为此，我们可以采取私下沟通方式进行反映。比如，可以这样写信： 尊敬的______， 我给您写这封信，是因为您是执行委员会的成员。我想和您分享一些与公司计划实际执行情况有关的信息，这些信息有的是我亲自观察到的，有的是我从同事那里收集到的。您的视野比我开阔，能够更好地理解这些信息，您可以决定是否将这些实际情况转达给委员会的其他成员。如果您想对公司明年的计划作出修改，我希望这些信息能够起到参考作用。 首先，我注意到…… 上述方法的好处在于，它为这位委员会成员提供了另一种选择：“我是否应该把这些信息转达给我的朋友，以便在情况进一步恶化之前及时采取行动呢？如果我们能让情况有所好转，我和朋友们就可能受到表扬，所以我应该把这些信息利用起来。”
提供分析，建言献策
提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助 计划制定者往往没有意识到他们的计划中有一些不切实际的内容。 为解决这一沟通问题，你可以在两个方面努力： 你可以把你对问题的分析告诉办公室里的同事：“我觉得他们制定的计划与我们的实际情况不协调的原因在于我们没有把实际情况详细告诉他们。这也是问题的一部分，对吧？” 你也可以把类似的分析传达给处于更佳位置、能够改变局面的人。 在前面的例子中，分公司老板告诉市场经理，地方办公室出现的问题是委员会的错误造成的，对此他们无能为力。 为了鼓励老板采取一种比较积极的方法，这位市场经理应该说什么呢？ 老板：适应吧，这种事情一直都在发生。 金：这么说你以前也经历过这种事情？ 老板：每年都这样。我以前常常向他们抱怨，但他们从不回应。 金：也就是说，告诉他们作出改变是没有用的。也许我们可以换一种方法，让局面有所改变。 老板：我们能做什么呢？ 金：他们制订计划时从不考虑我们的情况，对吧？我想这是因为他们不知道我们的具体情况。他们不知道我们的情况，必须满足两个条件：一是他们不问我们，二是我们不主动告诉他们。也许我们无法让他们作出改变，但是我们可以改变我们的做法。 老板：我怎么知道他们需要什么信息？ 金：问得好。我也不敢完全肯定。不过我们至少可以把我们认为重要的信息提供给他们，问问他们这些信息是否有用。 老板：他们不会改变的，因为要作出改变，他们就得先承认自己犯了错误。他们是不会这么做的。 金：我想你是对的，他们不希望受到批评，所以会尽力保全自己。我们可以这么说：“这是很重要的信息，很抱歉，我们之前没有把这些信息传达给你们。”这样就不会让他们背上责任。如果只有我们的办公室向他们提供信息，那么我们即使承担起这份责任，也不会受到批评。 老板：你的说法也许是可行的。不过我为什么要这么做呢？他们是执行委员会的委员，是制订计划的人。我没有义务为他们工作。 金：你当然没有这个义务。不过如果你能通过一点努力让公司的计划制订过程得到改善，你就可能获得你想要的资源，用来满足客户的需求，这样你就能过得更舒服。至于具体建议，我觉得应该由你来制定。你想如何作决定，你自己比我更清楚。 你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你应该站在旁观者的角度向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。
采取行动，总结经验
你可以主动草拟一份报告，对各地定期向总部提交的报告进行总结，看一看各个地区没有向总部提供某些信息的做法是不是造成执行委员会不了解各地实际情况以及1997年的计划（还有1998年的计划草案）脱离实际的原因。 最后，当你努力想让同事采取更好的做法时，必须牢记：你可能不会立即获得成功。你也会犯错误。你可能会激怒一些同事。 简而言之，你会发现你所尝试的一些方法效果并不好。面对失败，你很容易认为这是一项无法完成的任务。 这时，你应该总结经验，吸取教训。你可以对你的行为进行仔细分析，看一看哪里出了问题。当你再次努力，你应该作出一些调整。通过实践和总结，你的努力会越来越有成效。
激励
技能：塑造你的工作，使之包含趣味性和挑战性 问题：你有时对工作缺乏热情
消极根源
己所不欲，勿施于人！想让你的团队更好地工作，你自己首先必须更好地工作。 不过，激励自己并不比激励他人更加容易。所以，你必须认真对待这个问题。 你首先要研究导致你心不在焉的原因。
不感兴趣
“我不想把我的人生浪费在这种事情上” 你之所以工作三心二意，可能是因为你不喜欢这份工作。 你不想把一份工作当成终身职业，这本身并没有问题。 最好的方法就是赶紧换一份新工作，但是你不能对当前的工作敷衍了事。
缺乏挑战
“这份工作无法发挥我的才能” 如果你的工作仅仅是重复劳动，有可能是枯燥乏味的，你很可能会讨厌这份工作，就像十几岁的孩子不喜欢婴幼儿的玩具一样。 不过，没有人反对你主动作为，为什么不主动寻找并承担一些具有挑战性的工作呢？ 短期来看，仅仅完成领导交待的任务的确比较简单，不过长期来看，你的工作职责会越来越少，工作能力也会越来越弱。
价值不大
“我做的事情一点儿也不重要” 仅仅具有挑战性还不够。如果你的工作不重要，你就不愿意投入很多的精力。 假如一个人撰写的备忘录只会被束之高阁，他在工作时就很难倾力以赴。 假如他的备忘录将在下次董事会上宣读，他一定会非常努力地撰写备忘录。 所以，如果你觉得你的工作没有意义，你就不太可能积极工作。
激发动能
解决方案：重新定义你的工作，使之具有挑战性，从而对你产生吸引力 不管你工作不用心的原因是什么，你都不应该等待他人来鼓励你。你应该自己鼓励自己。在实践中，你要养成习惯，不管做什么事情都应该全身心投入。 当你全神贯注地工作，即使这种状态只能持续很短的时间，你也会获得更高的工作效率和成就感。 这并不是一个命令自己投入工作的问题。你的意愿不是命令出来的。不过，你可以通过做事来改变你的意愿。 你对工作的理解可能会影响你的工作热情。换一种理解方式，你可能又会备受鼓舞。下面是一些对于工作的看法，你可以看看是否适合你。
活在当下，小事做起
目标越大，越难实现。你可以将目标分解开，一步一步完成。例如，你可以下定决心，将当天的工作或下一个小时的工作做好。 你不应该问自己：“这是我一生的职业吗？” 你应该问自己：“我是否应该在接下来的一个小时里做点别的事情？” 如果你回答“是”，你就应该去做你想做的事情。 如果你回答“不是”，你就应该全力投入到眼前的工作中。 你并不需要把所有的时间都花在这份工作上，也不需要把余生全部奉献给这份工作。 不过，工作时，如果你能投入更多的精力，你就能获得更多收获，你也会更加喜欢这份工作。
寻找机会、发挥作用
寻找机会充分发挥你的能力 从事没有创造性的工作是一件令人沮丧的事情。你完全可以做一些工作要求以外的事情。 即使一个十几岁的孩子手边只有婴幼儿玩具，他也可以研究为何某些玩具比其他玩具更加有趣。
乐于助人，奉献集体
花时间为集体作出更多的贡献——即使这并不是你的分内工作。 要提高你的工作积极性，一个办法就是帮助同事解决某个问题。这是一个全新的挑战，可能会提高你的影响力。 你可以接受一个新的任务，这个任务可能让你更加投入，更有效率。 提高个人技能的最好办法就是帮助别人改善他们的技能。你可以主动将你的一部分技能传授给一位缺乏经验的同事。
眼里有活，打破常规
将无人过问的工作当成你的工作。 每份工作都有需要完成的任务。不过，大部分工作职责说明并不会对工作内容作出限制。 通常来说，让一份工作更有挑战性，最简单的方法就是将你力所能及、对集体有好处、对你自己也有好处的事情纳入你的工作范围。 假设你是部门经理，需要裁员20%。此时，你需要决定谁走谁留。你是想辞掉眼里有活的人呢，还是只做分内工作的人？对于员工来说，哪种做法更安全呢？
团队乏力
由于人们在群体中的紧迫感不是很强，在一起工作的人越多，人们不专心工作的风险就越大
被动服从，缺乏动力
如果在一个活动中受到冷落，尤其是在一个有趣或重要的活动中受到冷落，人们的工作热情往往会下降。 人们之所以感到沮丧，一个重要的原因就是觉得失去了对局面的掌控。 被动服从他人的具体命令很少会像自由行事那样给人带来满足感。即便他们能够遵守命令，在工作中也不会有很强的责任心。他们会想：“让老板去操心吧。” 缺乏责任感会导致人们表现不佳，而后者又会导致他们更加讨厌自己的工作。 因此，想调动人们的积极性，最重要的就是让他们自己制定工作计划。
相互攀比，拈轻怕重
一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃！ 在群体中，最常见的一个问题就是个人责任感不强——面对一项任务时，集体中的每个人都在等着其他人完成这个任务。 心理学研究显示：一个人心脏病发作时，如果他的身边只有一个人，那么他活下来的可能性是最高的——如果只有一个人在场，这个人别无选择，只能自己动手；而如果心脏病人周围的人很多，那么每个人可能都会等着别人伸出援手，他们会觉得别人更有资格帮忙。 群体中的人越多，每个人的责任感就越小。每个人只管自己的一亩三分地，每个人都觉得其他工作自会有人处理。如果每个人都袖手旁观，等着别人去行动，整个团队就会停滞不前。
鞭打快牛，苦乐不均
很多领导者分配任务往往存在短视行为——只管眼下怎么方便怎么来、怎么顺手怎么来。比如： →把任务交给工作最努力的人。 →把工作交给抱怨最少的人。 →把需要在办公室里完成的工作交给最愿意待在办公室里的人，把跑腿的工作交给最不愿意待在办公室里的人。 然而，这是极其错误的分配任务方式——这样不仅不利于人尽其才，更难以发挥团队整体效率！ 另一个，常见的谬误是“把每个任务分配给最擅长这个任务的人”。 这个听起来不错，实际上这很容易导致鞭打快牛！
凝聚人心
我们可能无法做到让所有人都充分投入到工作中，不过我们至少应该看一看哪些做法能让人们更加专注于工作。 哪些做法有助于我们向着这一理想目标迈进呢？
唯才是举，展现价值
一个人之所以缺乏工作热情，通常是因为自认为受到冷遇——自己的存在感不强。他的冷淡态度反过来又会导致其他人更加忽视他的存在。 一位来自西非的军事参谋长在参加哈佛法学院谈判课程中，非常善于调动每位同学在课堂讨论会上积极发言。这位军事参谋长说:“如果我手下一个士兵消极怠工，往往会影响士气。这时候，我会根据其特长爱好为其分配为集体的任务，不仅获取大家好感，更让其有积极性。这个士兵很快就会融入到集体中。同样，在课堂上，当我发现那些不爱说话的同学对当前的话题产生兴趣时，我就会请他们发言。” 几乎每个人都有一定的专长。你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。 通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做、而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易想出一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。 我们应该努力为人们提供具有隐性价值的工作，在整体上提高对工作的满意度。 首先，我们应该知道一份工作包含哪些隐性价值。
给予尊重
同事对我们的看法会影响我们对自己的看法。如果每个人都认为自己的工作能够赢得别人的尊重，那么我们会变得更加快乐，工作也会更加努力。
授权自主
如果我们能够自由选择工作方法，我们就会对工作产生更强的自主意识，从而更加努力工作。
感知成就
我们想知道自己的努力是有效果的。如果能看到、触碰到、测量、计算出我们的劳动成果，我们会获得更大的满足。
集体讨论，人人参与
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，请团队成员集体讨论，共同制定目标，共同思考，共同在实践中学习，工作质量就会得到提高。 更重要的是，每个参与讨论的人都会感到自己受到了尊重，每个人都会知道自己的思想是有价值的。 一个目标制定出来以后，参与制定目标的人很少会认为这个目标不合理；而如果一个人参与了一项计划的制订，他就会努力实现这个计划。 如果团队成员参与了总结以往表现、制订改革计划的会议，那么他们更有可能接受新的工作方案——尽管最终决策还是要由领导来制定。 一家英国职业足球俱乐部的教练通过发现队员们，特别是球星，比赛的激情不够。他们只关心个人统计数据的好坏，并不在意球队的输赢。于是，教练将队员分组后，让他们自己制定训练计划，并组织训练。队员们很快进入状态，包括球星也表现出了极大的热情。
民主集中，分配任务
为了让每个人全力以赴地投入工作，你可以让大家共同参与工作的分配过程。 这样一来，没有人会仅仅考虑自己的职责，每个人都是团队的一部分，大家会共同努力把所有工作做好。 需要注意的是，向大家征求分工责任意见时，最大的风险在于人人都趋利避害，导致人人争取好办的，艰难任务无人认领。 因此，尽管征求大家意见，最后领导还是要根据组织的整体利益制定决策。只是和以前相比，领导拥有了更多参考意见。
征求个人意见
分配工作的过程实际上是一种非正式谈判。 这种谈判有三个目标：一是每个人都有能力完成他所分配的任务，二是每个人的任务都有足够的挑战性，三是每个人尽可能地投入到工作中。 每个人最了解自己所拥有的能力，每个人最了解哪种工作最能激发自己的工作积极性。 分配任务时，大家可以提出问题，发表意见，或者主动提出他们想做的事情。
明确工作责任
为确保所有需要完成的工作都能得到完成，每个任务都要有人负责。 每个任务不一定非得由负责人独立完成，因为这个人不一定拥有独自完成任务所需要的权力或资源。但是，负责人必须负起责任，确保这项任务有人去做，有人去完成。
成败集体承担
将整个项目的成败看成所有人的责任。 在最初开会制订计划时，人们不会考虑到所有需要完成的任务。随着时间的推移，新的问题和任务会不断出现。 如果一个组织中的人经常把“这件事不归我管”挂在嘴边，那么这个组织很可能不会拥有光明的前景。 明确分工的一个风险就是被人们当成推卸其他责任的借口。 所以，你们必须提前说明，团队目标的实现是所有人的责任。最初的分工仅仅是最低要求，不是最高要求。
科学分配，明确标准
在进行责任分工前，需要向团队成员明示任务分工的标准。 哈佛大学开设谈判研讨班时，请了一批法律系学生，由2人一组担任助教。很明显，学生们最初想和好友编组。 但是，教师向学生们提出了编组标准：其中1人有经验、2人风格要协调、2人之间有差异。 然后，教员请同学们自己选择合作伙伴。结果，这些助教每次提出的人选都满足上述要求，最终的分组结果并不比教员自己制定的分组方案差，甚至比教员的方案还要好。 每个助教都对自由选择同伴的分组形式感到满意，而且因为得到对方的认可而感到高兴。 同样的道理，如果让工人根据事先规划好的标准提出分配工作的建议，那么他们会感觉工作是自己选择的。这样一来，他们就会更加努力地工作。 不同的组织需要根据不同的标准来分配任务。下面列举一些分配任务的基本标准。
组队精干
将工作分配给能够完成任务的最小群体。当接受每项任务的团队人数较少，整体效率可能是最高的。每个小组的人数应限制在一定范围内，以保证小组成员充分投入到工作中。
授权一线
将工作交给胜任这项工作的、级别最低的员工处理。 通常来说，管理人员把任务委托给下级员工处理。而领导给予下属的指导意见取决于这个下属的能力。如果下属对领导交待的任务了如指掌，那么领导并不需要对他进行详细的指导。 领导应该把想要实现的结果告诉下属，让下属自己去实现。
人尽其才
给每个人分配他能胜任的最重要的任务。 如果把每一项任务都交给最有能力完成这项任务的人，那么一个能力很强的人可能会被琐事缠身。实际上，他应该从事更有难度的工作。 更好的做法是把每个人能够处理的最重要的工作分配给他。这样一来，每个人都能为团队作出最大的贡献。
听取建议
人们常常对别人提出的建议置之不理。这样一来，提建议的人一定会感到灰心丧气，不再向别人提出建议。 如果你邀请别人向你提出建议，他们就会觉得自己受到了赏识和尊重。这样一来，他们就会更加努力地工作。同时，你还会获得宝贵的建议。 一家加拿大集团公司的董事长在集团内部的职位如火箭般上升。他说，他最大的经验之一就是认识到他之所以能当上董事长，不是因为他知道问题的答案，而是因为他知道如何寻找答案，而且能够判断出哪些方案好，哪些方案不好。 他说，随着职位的提升，他的工作从命令下属逐渐转变成了询问下属。 所以，你应该首先假设他们的建议是有用的。如果你看不出来这些建议的用处，你应该请他们自己来解释。
弥补信息盲区
有很多事情是你不知道的。我们从来也不知道有多少事情是我们不知道的。 一艘英国油轮在波斯湾发生了故障，而配件恰恰被船长忘在了英国。通知后方空运配件不仅费力费时，而且令人尴尬。船长无奈召集大家商议对策。平日里沉默寡言的无线电话务员报告了一个好消息：船上1名海员的哥哥刚刚发来一封电报，他乘坐同型号油轮因临时调整航线，目前正在附近海域。船长马上向对方船长发了电报，结果对方油轮上的确有他们需要的备用零件。 我们只能推测其他人能够做到的事情，而且这种推测常常是错误的。 如果你花时间与他人交流，那么他们往往会使用更好的工作方法，更加努力地工作，取得更好的结果。最终，你很可能会节省更多的时间。
取得对方好感
很多人担心征求他人意见，会显得自己无能。 但是，事实上，当别人征求你意见时，你很少会觉得对方无能，甚至实际情况恰恰相反。 我们多数人希望人们看到自己帮助别人的样子，而不希望人们看到自己需要帮助的样子。
最后决策归己
不要让他们控制你。你可能不愿意与他人交流，因为你怕他们把自己的意见当成金科玉律。 如果你就你的婚礼计划向母亲征求意见，她可能会详细指导你如何去做。当她看见你没有严格遵守她的建议时，她会非常不高兴。如果你向同事征求意见，你可能会遇到相同的情况。 征求意见很容易被理解成授权。你应该事先说清楚，你向对方征求的意见不一定会得到执行。
反馈
技能：学习如何通过提供板馈来帮助别人 问题：有能力帮助同事时，我们设有伸出援手 团队合作最大的优势在于可以相互帮助、取长补短。特别是，我们往往很难全面正确评价自己的工作状况，别人提出的意见对我们的帮助很大。 如果团队成员能够实现有效的反馈，工作效率就会得到极大的提高。
正见
由于大家普遍缺乏反馈技能，因此团队中会出现一些错误认识。你应该实现这样的目标：整个团队在正确认识下共同工作。
掌声使人振奋
掌声使人振奋 我们之所以没有向人们表示感谢，是因为我们没有意识到安慰和鼓励对大多数人来说具有多么重要的意义。 坎布里奇市的一位出版商最近心情日益烦闷——精心筹划的一个项目推出后，受到了大量投诉反馈意见。有次，他无意中向秘书抱怨此事。秘书赶忙回答：“哦，不是这样的。大部分反馈信件都对这个项目点赞。我知道你很忙，所以替你回复了这些信件，然后就把它们收起来了。我只是把一些包含改进建议的信件交给你，因为你需要了解这些信息。”很快，这种信件筛选模式就得到了改变。当表达感激的信件提交到出版商的手中，这位出版商又恢复了以前充满干劲的工作状态。 还有人认为，真正强大的人是不需要表扬的。只有表现不好的人才需要别人来“关照”或“手把手辅导”。 遗憾的是，这些观点忽视了一个事实，那就是：再有能力的专家也是人，也有情感上的需要，也会产生危机感。 人们常常没有意识到对他人的工作表达感激所产生的巨大影响，尤其是下属对上级的影响。 事实上，越是强烈需要得到他人感激的人，越有可能努力工作，跻身领导行列。 和其他人相比，这些人更需要别人来告诉他们，自己的工作是有价值的。
冠军也需教练
“寻求指导是有能力的象征” 有人恐怕别人知道自己犯错，生怕别人瞧不起自己。为了维持自己完美的假象，对他人建议也往往会采取回避态度。结果却是，为了证明自己能力很强，反而让自己徘徊不前。 真正的强者，恰恰是最喜欢听取他人建议的人。 ·职业网球运动员拥有专职教练，仅仅在周末打网球的业余爱好者则没有。 ·争夺世界冠军的国际象棋选手参加锦标赛时要带上许多教练和助理。到了晚间休赛时，选手会和教练、助理聚在一起，对他的比赛进行分析，并为第二天的比赛出谋划策。 这些选手可以轻松击败他们的教练或助理，但这并不妨碍他们仔细听取助理的建议。 这些选手知道，虽然他们实力很强，但他们的教练和助理可能会注意到他们忽视的一些问题，或者产生一些独特的灵感。 寻求建议并不是软弱的标志，它说明人们拥有接触新思想的观念和提升自我的意愿。
愚者或有一得
“谁都可以指导别人，谁都可以接受别人的指导” 很多人认为指导应该是自上而下的，由上级指导下级。为此，他们愿意接受来自老板的建议，但不愿意听取下属意见。 这种观点是错误的——棒球击球手看不到自己的侧翼，看台上的球迷却能看到。 有些事情下属知道的更多，观察角度更好。你的同事肯定在某些方面知道的比你多。 ·你需要想象你在别人眼中的形象，他们则不需要想象，因为他们可以直接看到。 ·同样的道理，与客户打电话时，你的秘书比你更清楚你的说话语气。 此外，这个观点通常与另一个成见联系在一起：“建议或指导等同于命令”。 你要明白能力平平的人也可能对你提出有用的建议。你应该倾听所有人的声音，然后认真考虑他们提出的建议。 你对他们的个人意见不应该影响到你对这些建议的评价。你的行为需要由你自己来改变，所以你应该自己决定是否接受别人的建议，以及如何接受他们的建议。 不过，提供观点和建议的人能力越强，他的建议就越有可能给你带来改变，不管这个人是你的下属、同事还是上司。
方式
想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以先从自身做起，然后想象一下所有同事积极提供和接受反馈时的理想状态，最后努力把这一理想变成现实。 大家都知道征求意见、集思广益的重要性。但在实际工作中，我们往往一方面听不到同事的指导和反馈，另一方面，看到同事或老板犯错误时不愿意指出他们的错误，也不愿意告诉他们更加有效的做法。 之所以如此，是因为我们缺乏有效反馈的技能。 我们反馈前，必须明确目的所在。并根据不同的目的提供不同的反馈。 至少有三种不同的方法可以选择。
感谢称赞，鼓舞士气
→“感谢”是把你对他人努力工作的感激和赞许之情表达出来。这是一种情感上的表达，目的是满足对方情感上的需要。 此时，你的目的是希望他们知道别人注意到了他们的工作并因此获得满足感，以此改善工作态度，激励努力工作。 这样一来，他们就会更加努力地工作，更加为团队着想，把工作做得更好。
针对个人，而非行为
表达感谢时，你应该针对对方这个人而不是他的行为道谢，这样他会更受感动。 “你给我留下了很深的印象。” “很高兴与你合作。” “你是团队的宝贵财富。” “我认为你非常出色。”
尽早感谢，不吝感谢
你应该随时花费片刻的时间去感谢别人，以改善他们的心情，提高他们的工作效率。 这么做的成本很低，收获却很大。 你只需要花一分钟的时间，去某人的办公室说一句“谢谢你，辛苦了”，就可以提高他们的工作效率，让他们以后更容易与你相处，更容易接受你的建议和指导。
明示感受，真诚表达
人们对感谢的需要是一种情感上的需要。即使是非常优秀的人也担心没人尊重他们。这是对旁人主观意见的一种主观性恐惧。 因此，表达感激最直接的方法就是让别人理解你对他的主观感受。 →“你的工作让我很满意。” →“和你共事是我的荣幸。” →“有你在办公室解决问题，我就可以放心地出门了。” →“你的努力工作给我留下了很深的印象。” →“我理解通宵工作的辛苦。” 注意，将你的感受告诉别人是有风险的。他们可能会发现你在欺骗他们。 因此，你必须首先整理自己的想法——你必须对你所谈论的内容获得真切的体会，并仔细考虑这些话语可能产生的影响。
发现亮点，无论结果
即使结果不理想，人们也可能在努力过程中投入了心血和勇气。 不管结果如何，你应该对付出的努力给予肯定。 你不应该对别人提出不切实际的表扬，应该找到别人身上真正值得称赞的地方，这种情感上的鼓励会让人们获得继续努力的勇气。
遭受挫折，给予安慰
当一个人知道自己的表现不理想，你就不应该再去揭他的伤疤。 一位先生在下雨前就把院子里玻璃桌子上的大沙滩伞收了起来。妻子建议他把桌子搬到室内，以免狂风掀翻桌子，打碎玻璃。丈夫觉得为这件事冒雨不值得。结果第二天早上，玻璃桌面已经摔成了无数碎片。 在这个例子中，丈夫既没有付出努力，也没有获得良好的结果，不过此时妻子没有教导他下次应该怎样做，而是明智地给了他一个拥抱，因为她知道，面对糟糕的局面，丈夫更需要理解和支持。 你应该同情那些对失败负有责任的人：“伙计，我知道你的感受，我也做过同样的事情。只要把这类事情当做教训牢牢记住，下次就不会犯同样的错误了。”
建议指导，提升能力
→“建议”（或“指导”）是指出你认为对方的哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变。此时你的关注点是评价工作而不是评价人。 此时你的目的是帮助同事更好地工作。你通过向他们提出想法和建议，供他们采纳，让他们总结经验——包括他们的经验和你的经验——以便下次做得更好。
了解立场，避免误解
你应该知道，自己和别人一样也存在缺陷和偏见。你的知识、技能和洞察力并不完美。如果你想对人们的做法提出建议，你必须先弄清对方想要做什么。 一位秘书同上司讨论刚结束的会议时，提出应该如何帮助一位中层干部更好的发言，并提出了详细的建议。但是，上司却打断了他的话：“我到时希望看到他像个白痴一样不停地说下去，这样大家都会知道我要开除他的原因。”显然，年轻的军官提供的建议并不符合将军的意图。
真心帮助，就事论事
提供建议或指导的目的是帮助别人，而不是显示自己聪明过人，更不是耍小聪明推卸责任。【“我想你应该去倒垃圾（这样就不用我倒了）”并不是指导。真正的指导应该是：“如果你想倒垃圾，我有个主意可以帮到你。”】 建议指导应当就事论事——关注如何改进工作，而不是如何改变人，对方就不会产生很强的抵触情绪。 最理想的状态是两个同事讨论为完成一个目标应该采取的不同方法——就像两个垂钓者研究哪种鱼饵能钓到更多的鱼一样。 你们的比较对象应该是当事人正在使用的工作方法与其他可以选择的工作方法。
避免说教，引导认同
当你向一个人提供建议或指导，行为最终还是要由自己决定的。只有让他们自愿作出改变，你才能获得成功。因此，说教并不是最好的指导方式，采取谈心对话形式更为合适。 特别是，你向别人提出意见时，不妨先问问对方如何看待自己的表现，怎样改善自己的表现，这样做通常是有好处的。 “我想向你提出一些建议。在此之前，我想先听一听你对于改善自身表现有着怎样的看法。”假如他的观点和你想要提出的建议相同，那就再好不过了。这样一来，他就会把这个观点当成自己的想法，从而更愿意改变自己的行为。 此外，你还应该考虑到指导对象的个人偏好。一个法学院的讲师经常请学生和听课老师提意见，并请他们等到每周的课程结束以后再把意见告诉他，以免他因为分心而无法正常授课。
正向肯定，强化自信
提供反馈时，并不需要对对方的表现进行评估（“表现不错”或“有待改进”），你只需要对对方有效的工作方法给予肯定，并对有待改进的地方提供具体的指导意见。 因此，提出建议时，你应该尽量采用积极肯定的形式。你最好说“尽量这样做”而不是“尽量别这样做”。两种说法具有相同的含义，但第一种说法更加有效——让你不要去想大象，反而可能导致你反复去想大象。 同帮助别人纠正错误相比，采取帮助他们延续成功的策略有以下几个好处。 首先，对方知道他能够将你所提出的建议变成现实，因为他刚刚已经做到了这一点。 其次，他会更有自信，因为他至少能将一部分工作做好。 最后，他知道你看到了他工作中优秀的一面，不太可能担心你对他有意见。
避免批评，重在建议
在一场职业队与业余队的训练赛中，守门员没有抢到门前的足球，导致业余队获得了一个角球。队长为此指责守门员理应果断出击，拿到皮球，清除任何潜在的危险。因此，对手准备开角球时，队长还在愤怒地指责守门员。角球开出来以后，守门员跑到了离球门很远的地方去抢球。结果他失败了——对方取得了一个进球。在旁观者看来，如果不是因为队长的批评，守门员几乎不可能跑到离球门那么远的地方去接球，对方也就不可能获得进球。队长只图自己的口舌之快，影响了守门员的正常发挥。 同样是提建议，“我觉得你这样做更好”比“你这么做是错的”更有用。 比如，你可能会这样说：“我觉得你在找人实践之前就把这份计划作为最终版本确定下来的做法是非常草率的。”这种说法通常会引起人们的抵触、辩解甚至反抗。 相比之下，提出具体的建议可以获得更好的效果：“我发现，不管我的计划制定得多么清晰，我都应该找人实践一下。经过实践，这些计划中隐藏的问题就会暴露出来。所以如果时间允许，我不会让大家执行没有经过实践检验的计划，而且我会尽量多花一些时间去检验这些计划。” 有时，你只需要把你不满意的地方告诉他，让他自己想出更好的解决办法。但是，仅仅提出批评却不提供可行建议的做法可能会起到相反的效果，尤其是当对方没有时间想出替代方法时。
具体明确，会商优化
你的目的是帮助对方更好地工作，所以你的反馈越具体越好。 而很多人提出的建议常常很笼统，不仅不具有实用性，反而可能被当事人看成对他的指责，而不是对其行为的专业分析。比如： 杰夫和艾伦在一家移动电话制造商的销售部门工作。他们刚刚与一位潜在经销商进行了一场会谈。 杰夫：你觉得刚才的会谈怎么样？你有什么建议吗？ 艾伦：你的表现真不错。你应该把这种势头保持下去。只有一件事需要注意：你应该对这些家伙强硬一些。不要让他们觉得他们能得到比其他经销商更好的条件。当你作出这样的承诺，你实际上是在大把大把地往外扔钞票。 杰夫：是的，不过这对我们来说真的是一笔很大的订单，我得确保…… 艾伦：正因为是很大的订单，所以我们才需要保住利润。在这一点上，大型经销商比小打小闹的经销商重要得多。 杰夫：好的，我会记住的。 在上面的例子中，杰夫没有认真听取艾伦的意见，而是研究如何为自己辩护，这一点儿也不奇怪。 告诉某人“干得不错”并不能让他知道哪些做法应该坚持。具体的反馈能让人们理解他们在你眼中的表现，以及你欣赏这些表现的原因。这样一来，他们更容易接受你的意见。 此外，他们还可能提供你所忽视的信息，或者向你解释他们的动机，从而改变你的想法。 你要记住，你的目标不是找到正确的方法，而是找到更好的方法。通过分享具体的信息，你们可以齐心协力，共同找出更好的方法。 上面的对话也可以这样进行： 杰夫：你觉得刚才的会谈怎么样？你有什么建议吗？ 艾伦：你刚才营造了轻松舒适的谈话氛围，真让我吃惊不小。比如说，经销商问到为什么我们的产品比竞争对手贵时，你给出了好几个理由，还举了例子。这说明你具备谈论重大问题的能力，而且能够鼓励经销商向你坦承他所关心的问题。 杰夫：谢谢你的夸奖。和你共事是我的荣幸。 艾伦：我还有一个建议，不知道你想不想听。 杰夫：当然想听，请讲。 艾伦：你还记得你对价格保护政策的解释吗？如果我们降价，经销商的库房中还存放着以原价购进的货物，我们就要给予补偿。 杰夫：记得。 艾伦：我记得你当时说：“我们通常不会提供超过三十天的价格保护。”你的口气非常含糊，这让我很吃惊。我想这就是对方要求我们把保护期限延长到九十天的原因。你为什么要使用这种语气呢？ 杰夫：因为这毕竟是一笔很大的订单。我不希望经销商因为价格保护问题而选择我们的竞争对手。我不想在这个问题上冒险。 艾伦：没错，如果在价格保护问题上让步能让我们留住这个客户，这么做当然是正确的。不过我想我们也许可以用三十天的保护期限跟他达成交易。我的建议是用坚定的语气把这笔生意以最好的面貌呈现给他。如果他要求延长时间，我们可以再谈。比如，你可以这么说：“我们向所有经销商提供三十天的价格保护。据我们所知，这是行业内最长的保护期限。有的制造商只提供十五天的价格保护。”如果他要求延长时间，我们可以询问他的目的，并研究如何满足他的需要。 杰夫：好的。不过如果他知道我们有时会破例，我们又该怎么办呢？ 艾伦：你可以这样…… 提供具体的反馈的确需要花费更多的时间和精力，而且需要我们留心记住对方说过的话。 不过，这样做可以帮助人们更好地掌握某种技能，从而免去为他们纠正错误和进一步指导的麻烦，长期来看，可能会节省更多的时间。
适量精炼，过犹不及
不要一次提出过多的建议。假如你在下属的表现评估中写下二十项需要改进的条目，那么他能在工作中记住其中的几条就不错了。 此外，如果需要改变的内容太多，人们就会产生恐惧感，失去改变的勇气。 当你提供口头反馈，通常一次只能提出两三个建议。在你提出更多建议之前，应该先让对方将你已经提出的建议付诸实践。 提供口头建议时，对方不可能把你的建议像书一样存放到书架上随时查阅，所以口头提出的建议一定要简单。
评估表现，明确定位
→“评估”是根据一组明确或默认的标准以及其他人的表现对对方的表现作出评价。 领导可能需要一份人员评估，以决定谁得到提升，谁获得奖金，谁需要更多培训，谁应该被解雇。 你可能需要提供一些资料，帮助领导合理地制定这些决策。 你应该把你的评估结果告诉被评估者，以便让他们知道自己在组织中的表现并获得改善的机会。
评价有毒，始终使用
领导通常通过听取群众意见了解下属表现。但是，评价结果要慎重使用。 如果你只是宣布某个人在团队中表现最差，那么他并不会获得与改进有关的任何信息，他的工作热情几乎一定会受到影响。 如果你告诉人们他们是最棒的，却不告诉他们哪些地方应该坚持，哪些地方应该改进，他们可能会因此而松懈下来。 有时需要通过评价让人们清醒过来，督促他们更加努力地工作。 杰夫曾经请一个高级谈判研讨班上的十二名法律专业学生对他们的助教能力进行匿名排序，以确定助教人选。这些学生不能串通，不能协商。 结果有十一个人都把某个学生排到了最后一名，只有一个人把他排到了第一名。显然，该学生需要对自己的行为进行诚实度测试。
注意
你应该养成习惯，在提供反馈时弄清自己的目的，并选择与该目的相适应的反馈类型。
明确目的，选择方式
如果你缺少一个清晰的目标，那么也许你提供的反馈不仅无法帮助同事，而且还会影响他的表现。 一位社会工作者在向一群专业人士就流浪儿童的情绪困扰检测问题发表重要演讲之前，在几个同事面前进行了排练。 同事们认为她讲得不错，但是觉得她很紧张。为增强演讲者的自信，他们对她说：“讲得好极了，非常完美。” 对这位社会工作者来说，增强自信的确很重要，但更重要的是改善演讲效果。听朋友们的话，她认为自己已经不需要作出改进了。这样一来，她就失去了改善演讲效果的机会。 其实，这位社会工作者的同事可以这样说：“我很喜欢你的演讲。我想你的听众也会喜欢你的演讲。如果你愿意，我们可以花点时间，让你的演讲效果变得更好。”
区分类型，避免交叉
我们很难同时实现两三个不同的目的，最好不要同时提供不同类型的反馈。 多数情况下，评估对别人的帮助作用最小，而且最有可能对其他两种反馈造成不利影响。 例如，一位教授耗费心血为一个学生的论文写了长长的详细评语。而同学收到论文后，最关心的是得分：评分高，就兴高采烈；评分低，就牢骚满腹。 不管是哪种情况，他基本上不会花时间认真阅读教授在评语中提出的建议。改进建议往往会淹没在评分带来的情感冲击中。 至少，你应该在转换反馈类型时作出明确说明。这样做的最大好处是可以避免评价别人时给人带来的焦虑感影响建议和感谢的效果。
预先告知，防止误读
一位先生早早下班，专门为妻子制作了一顿晚餐。妻子吃饭时，第一句话就是“我感觉这个酱汁里的辣椒放少了”。 这句话可能会让丈夫把酱汁扔到她的脸上——丈夫想听的却是“她是否对我的辛勤劳动表示感激？”，而妻子是在回答“她的丈夫应如何提高厨艺”这个问题。 此刻，他并不知道妻子这么说的目的是什么。她是想出去吃吗？她是遇到了不开心的事情吗？她是想伤害自己的感情吗？ 因此，在提出反馈前，说明你想提供的反馈类型，确认对方是否愿意接受，这样做是很有意义的。 “根据我对你工作的观察，我想提出一些建议，你可以看看这些建议是否适合你。这样可以吗？” 如果你征求对方的许可，对方就会做好心理准备，不会感到惊讶。这样一来，你就可以让他们主动接受你的指导，而不是被动忍受你的说教。
总结
所有人都想获得一份具有挑战性的工作，一份值得自己和别人尊重的工作。作者相信，改善团队的合作方式正是这样的工作。 而本书提出的建议可以提炼成一句格言，那就是：提供帮助。即使你记不住前面提到的具体建议和详细分析，你至少也应该记住这句话。如果你把“提供帮助”当成你的座右铭，那么你永远也不会错得太离谱。
运用技能
下面简单介绍如何凭借一个人的力量通过上述工作技能实现让别人使用这些技能的目的。
以终为始，设定目标
不管你所在的团队或组织规模有多大，你都应该为自己制定目标。 你应该在不同的时间段制定实实在在的目标，小到易于实现的近期目标，大到改变整个组织的宏伟蓝图。 1、寻找一个鼓舞人心的长远目标不会很难。让自己获得改变大家合作方式的能力，本身就是一个令人振奋的目标。当你获得成功，你会发现自己处在一个更加奋发向上的工作氛围中。 2、你应该努力让自己的中期目标具有独立的价值。你的目标应该关注实实在在的结果，如工作方式的改变。（让办公室里的每个人阅读本书可能是有用的，但这很可能不是一个良好的中期目标——对于许多人来说，读书不会对他们的行为产生任何影响。） 3、最后，你的近期目标应该具有可行性，应该和你今天下午或明天上午的工作或者你所参加的下次会议有关。 请考虑下面的例子。
五年长期规划
五年之内，公司将具有如下状态： →按照“准备—行动—总结”的流程工作。 →让每个人参与到目标的制订中。 →每个人都能定期获得同事的反馈（如每周一次）。
年度中期计划
两年之内，我所在的部门将实现上述目标。
当前短期任务
三个月内，我和我的搭档将采纳上述做法。 你还可以对其中最小的目标作进一步的分解：
季度
三个月内，我的搭档将采纳许多新的做法。
月度
一个月内，我们将一致同意在每个星期五吃午饭时抽出十五分钟的时间向对方提供反馈。 在这段时间里，我们不必顾忌对方的自我感受，只需要对应该坚持的地方和需要改进的地方提出建议。
当前
今天，我的搭档将会向我提出一些建议，指出他认为我应该改进的地方，我会鼓励他下次继续向我提出这样的建议。
饼图思考，由虚到实
在你领导他人会商目标或研究工作前，你自己应该先进行系统性思考：目前的局面、问题的根源、解决的对策以及下步的领导方法。 你应该从饼图下方的第一象限开始，仔细观察你和同事在工作上的表现： ·看一看你们在哪些方面做得不错，思考一下其中的原因， ·看一看你们存在哪些问题，研究一下产生问题的原因， ·想一想为了解决这些问题，向着你的目标迈进，你需要选择什么方向。 接着，你需要确定为了实现眼前的目标，下一步应该采取哪些行动。 你可能会遇到这样的困难：你的同事对于当前的问题有着不同的理解。有的人甚至会将你看成一个需要解决的问题。 想真正学会“思考”，你就要养成习惯，随时回到原点，重新对你所面对的问题进行系统性思考，而不是毫无计划地去应对失控的局面。
积极践行，复盘提升
你不能仅仅因为一次失败的经历就轻言放弃，你应该在实践中不断尝试、复盘、总结，再得出结论。 如果你在尝试使用某种方法时发现它不管用，你应该对实际情况进行仔细的观察，然后思考：“为什么会这样？可能存在哪些原因？” 比如，你给老板提出建议：“你觉得我们是否可以每天总结电话销售的结果？目前我们的做法是每隔几个月总结一次，所以到了总结的时候，我们早已忘记我们当初在电话里是怎么说的了。” 但是，老板听了你的话后，皱了皱眉，面带怒意，命令你回到座位上继续工作。 这时候，你不要轻言放弃，更不必轻易得出“让老板作出改变是一件愚蠢的事”的结论，而是需要冷静思考一下： →在这种情况下，用这种方式提出这个问题不是最好的做法。 →我的提问能力可能有待提高。 →其他方法可能更有效。 在确认局面不可收拾并彻底放弃之前，一定要先看一看你还能采取哪些行动。 有时（在解释并获得对方许可的条件下）你可以将自己使用横向领导方法与别人交流时的谈话内容录下来，或者事后将你所能回想起来的谈话内容全部写下来。将谈话内容转化成书面记录不是一件容易的事，不过凡事熟能生巧。 如果你能做到这一点，你会获得很大的收获。即使是一份粗略的谈话记录，也能让你把注意力从责怪别人转移到如何调整自己的语言上来。 国际象棋选手都知道，要想提高自身水平，最便捷的方法就是将比赛过程记录下来并仔细研究，寻找更好的下法。同样的做法也可以让你受益。 如果你能做到认真实践和定期总结，那么一年以后，你的横向领导能力几乎一定会得到很大的提高。（到那时你很可能会学到比本书所提建议更好的方法。）
激发动力，凝聚人心
通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中 你应该不断修改自己所扮演的角色，直到这个角色让你充分投入到工作中。
主动反馈，带动提升
你应该定期向别人表达感激、寻求建议、提供指导。 当你想要帮助大家更好地在一起工作时，你可能会遇到许许多多的困难。即使你表现得非常完美，最后也不一定能取得成功。 在你改变团队合作方式的过程中，你随时可以向他人学习。你可以问问他们，你为团队所做的事情对他们有什么影响（包括你制订目标的方式、提供反馈的方式等），为什么会有这种影响。 你可以问问他们，你是否做过冒犯他们的事情。向人们寻求反馈意见时，你既能为他们做出表率，又能获得关于如何提高横向领导能力的建议。
正式领导
不管你的事业多么成功，身为领导者，你都会面对这样的问题：“我们能否做得更好？怎样才能做得更好？” 而作为领导，最大的任务，或者问题是——如何让下属齐心协力，高效工作。
跳出琐事，关注大局
集思广益，集体决策
以上率下，改善合作