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采购成本控制供应商管理
采购成本控制供应商管理，包含采购系统与流程优化、组织建设与能力发展、道德采购与审计等。
编辑于2024-01-03 13:29:18
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采购成本控制 供应商管理 周云
1.采购系统与流程优化
企业理想的状态
买得贱，卖得贵，中间环节不浪费
注重早期参与
注重供应商关系发展
专家队伍建设
信息平台建设
传统采购到战略采购
从单价到列多关注总成本
供应商数目由多减少到单一
合作关系短期变长期
采购角色由执行到主动参与
采购核心价值
影响成本结构
影响交付周期与产品上市
影响灵活性
影响质量
影响盈利
影响供应商关系
先进系统四个表现
WHAT+WHY+WHEN+WHERE+WHO+HOW+HOW MUCH
为什么要早期参与
开发5%但对成本影响75%
凭什么去早期参与
充分调查基础上对供应市场的分析与判断
早期参与的具体形式
要么自已做，要么请人做
供应商关系发展
日常管理
选择，认可，评估与激励
关系策略，不同供应商不同策略
专业队伍建设
子主题
采购信息系统建设
OA MRP,MRPII SCM CRM DRP ARS
采购流程设计
采购基本流程
内部申请流程
内部审批流程
采购流程
订单或合同形成流程
订单或合同审批流程
验收与付款流程
文件控制流程
内部审计流程
外部调查流程
流程设计四个要素
事情
过程与具体步骤
人
责任人与责任部门
时间
何时开始何时完成
效率
标准
做的怎么样，什么程度或标准
质量
审批时效必需规定
采购流程优化
采购流程四分开
申请人，采购人，收货人，付款人
四个要素
事件，人，时间，标准
四大手法ECRS
取消
取消不必要的过程或步骤？取消又会变成如何？
合并
合并微小的过程或步骤，能否把两种以上的事情合而为一，同时进行
重排
减少过程步骤，能否重排过程或步骤顺序
简化
简化复杂操作
采购流程的关键控制点
节省开支
符合公司规定
无道德品质方面问题
供应商管理
无经受权的采购
2.组织建设与能力发展
采购管理职责
采购执行
熟悉BOM物料
每项物料供应源调查及掌握
采购订单下达
主要物料市场价格趋势掌据
控制交期，安排付款等
物料交期，数量，品质，价格及服务担责
供应商月度考核及评估
推动质量改善及服务水平
采购开发
采购战略制定
了解使命，制定策略
思考需求什么采购政策，行动相配合
供应商关系管理
对搞到协作
减少供方数目
优化供方结构
长期合作
减少日常采购
推进EDI,INTRANET,ARS信息化建设
提供服务
寻新技术，新产品，新货源，进行价格趋势分析
提供建议以便改善公司有关运作
标准化
提供供应预测
高级采购五件事
寻找新技术
寻找新产品
寻找新货源
分析价格趋势
判断供应市场形态
采购组织计设与分工
定位与设计
华为采购组织结构
物料族的组织结构
主动组织
早期介入开发
供应商核心价值观与管理
主动性雷历风行
供应商认证流程
供应商选择公平价值评定
供应商选择的目标
供应商选择流程
集中控制
反馈办公室
选择团队
绩效评估
定时评估反馈
电子化交易
RFI RFQ RFP
华为规定业务行为准则
诚信道德标准
保密
华为与供应商之间的沟通
多样化
组织的分工与优化
产品型
采购物料种类来分工
功能型
采购流程来分工
项目型
服务于项目产品
采购与各部协调
管理部门协调
接触到的市场资讯提供给管理部
销售部门
采购与销售是直接的供销关系
计划部门
采购与计划是配合关系
品质部门
采购与品质是协作，共同建立标准及质量要求
采购人员能力发展
什么是能力素质
ASK模型
A:态度
S：技能
K: 知识
一个人想干又能干
KASH模型
ASK模型增加一个H
习惯
习惯与态度是职业化，知识与技术是专业化，就是提高专业化与职业化
采购人员专业发展
建立采购人员技术距阵
三分法
徒弟，熟练工，师傅
四分法
试用级，指导级，熟练级，师付级
五分法
一星，二星，三星，四星，五星
通用技能 专业技能
通用技能
公司愿景价值观，产品系列，采购政策，行为规范，部门职能，绩效制度 考勤制度，保密机制，活动制度，生涯设计标准，薪酬制度，培训制度，5S标准 公司安全，生产制度，差旅报销，公司访客，会议管理，办公室日常管理及应急， ERP/SAP基本操作，使用WOLD EXL POW ，系统
专业技能
采购流程
物资采购流程，配额申请，临时采购，图纸及技术 文件传递， 招标议标，价格审批，PPAP批准，供应商入进，退出，供应商产 品停止/恢复使用，配套申购审批，合同审批，付款申请
采购技术
比价，产品成本分析，产品报价分析，市场价格行情，商务谈判能力 SAP数据维护，MBOM数据维护，PDM使用技巧
供应商管理
采购件标准管理，分布情况，选择认可原则，预选供应QIS评价，分类管理 选择标准模版，开发与认可步骤，供货保障能力，评估激励原则，供应商审核
质量体系
不合格评审，使用过程中索赔鉴定能力，质量管理体系宣贯，运行和维护能力， 质量体系要求，质量控制方法，质量体系状况，8D撰写标准，IATF16949质理管理 标准，解决质量问题的能力
工艺技术知识
常用设备，加工工艺，物料加工工艺，结构件，电子料，塑胶，包材类等生产工艺
计划与物流
采购计划审批，申请与审批，运费审批，新产品计划落实，协助供方物流的能力，应急计划能力，对计划跟踪执行能力，采购周期管理，库存使用周期管理
全同管理
合同制定，合同审批，合同签订，合同执行，合同的档案管理
财务知识
成本构成，财务三大表，资金表查询，分析，固定资产账务核算，发票开具发放传递货款支付，统计报表
法律知识
合同法，招投标法，税法，海关法，进出口商品检验法，国际商法
国际贸易
英语，信用证，国际结算相关要求及知识，外汇管理条例，国际保険知识，进出品检验流程，外汇汇率，外汇核销
改善创新
合理化建议，发现物料共性，掌握新技术，新材料，提高物料性价比，共同进行成本改善的能力，开发新产品，管理创新，科技创新
团队合作
沟通能力，团队精神，互相支持，协作，策划，参与，组织会议的能力
安全健康 环保知识
消防安全管理，消防安全的检查，危险品防护，保存
两个作用
盘点员工技能水平
制定培训规划
加强内部与外部培训
加强专业学习与培训
自我学习，及组织培训
请进料，送出去，勤学习，学标兵
积极采购标杆学习
标杆学习
横向学习标杆
确定主题，列出背景，明确目标，学习方式，标杆企业，案列总结 应该用计划成果，标杆学习感悟，学习成果报告与交流
参加国际采购经理人认证
ISM(CPPM)
美国供应链认证
CIPS
英国皇家供应链协会
PMAC
加拿大采购管理协会
ITC
国际贸易中心
供应商关系管理
提供服务
3.道德采购与审计
如何实现道德采购
采购哪些东西容易出事
采购量大的生产原料
单位价值高的生产原料
采购量大厦的包装材料
单位价值高的包装材料
采购单一渠道的辅助材料
生产所需的能源物资
生产用的设备机器
相关的设备备品备件工具用具
设备的维修保养外包
技术开发质量检验所需的仪器与试器
仓库的叉车与台车
仓库的货架与托盘
运输外包
选 人重人品，用人重绩效，轮换与审计，道德协议，投诉专线，热线
选人重人品
ASK模型 人品决定高度
用人重绩效
量化指标SMART原则
明确具体的，也就是要用指标来表达
可横量的，就是用数据来说话
可接受的，也就是上下均可接受，即有挑战性，又有可实现的可能
结果导向的，也就是小目标要服从大目标，部门目标服从公司目标
时间限制，也就是要有完成期限
结果
达成目标
薪酬奖历，升职等
未达成目标
分析原因，制定对策，寻求改善
绩效考核核心内容
准时交货率
准时交货率=准时交货数/应进货数*100%
来料合格率
来料检验合格率=合格批次数/来料批次总数*100%
采购成本下降比率
价格起伏=本期价格/前期价格*100%
供应商开发效果
供应开发的数量
轮换
内部轮换
先熟练后轮换，先斩断后不乱
外部轮换
培养新人，供应商喜欢新面孔，买的没有卖的精
审计
内部审计
采购审计
选择错误 的采购对象
故意通过中间商购买
采购数量集中一家
请购单越级审核
报价单的笔记与图章可疑惑
生活阔绰，行为诡异
黑函检举
建立价格差异报造制度
争取供应商的合作
外部审计
采购作业审计
采购计划过程的审计
采购计划是否遵循销售预测，二者之间是否协调配合，或经常各行其道
采购部门是否参与公司战略规划，所拟定的部门目标，是否与公司目标一致
是否编订采购手册，对采购部门的政策，职责，人员编制，作业系统，表单使用，是否有说细的解说
对于新材料，新货源，可能预见的缺货及涨价，有无拟定采购策略等
采购部门的人员与费用预算是否合理？有无编制预算，提供给财务部门作为资金筹划参考？
采购作业执行审计
请购方面
新产品设计阶段是否有介入，价格与来源提供意见？
请购单中是否有填写清楚，有无指定供应商或对规格不必要的限制，以至减少供应商竞争的程度
请购计划材料是否需要人为判定
请购是否标准请购单，是否经过部门审核
变更申请部门条件
交货时间是否合理，是否发生紧急采购
决定材料库存水平时，是否考虑订购成本，仓库成本，预期的价格变动，以及货源充裕或短缺问题
消耗性物料是否使用请购单，是否有说明与管制
选择供方方面
批量使用的物料是否有二供以上的维持关系？
参与报价或投标者，是否经过审查的合格厂商？
询价的供应商家数，是否足以构成自由且充分的竞争
对于供应商有无奖罚制度，是否认真执行
采购与供应商之间的行为规范是否有明文规定
是否有邀请国外供方参与报价或竞标
是否曾公开招标方式
对于主要材料是否做过自制或外包的决策分析
是否现场审核，确认其运营情况
采购价格
对独家的厂商所决定的价格是否有审议
对最低价厂商无订单是否有足够理由
对低价厂商是否有曾利用现金折扣或数量折扣
是否将模具费报价在产品数量之中
设备报价中是否包含定期或紧急维护所需零件的费用
用国外采购决策时是否有利比价条件
在与供应商进行谈判前，是否有充分准备（包括对产品的性能，技术，制造成本，价格，买卖双方的优势，弱点等
议价是否参考底价或预算？重大的采购案是否要求厂商提供成本分析表？
除了货款以外，是否支付额外费用
交货品质方面
订购后，若收到交货数量或规规变更，是否立即修改订单
采购部是否曾派员前往供应商工厂，实地核算主要物料或定制的机器能否按照预期进 度交货
有无设立追查催办制定？若延期交货是否有制定措施？
有无与计划协作库存及交付排程订单交付
当一个供应商无法交货，另下订单后是否有取消原供方订单
采购单或合同中有无标明品质检验标准
对重要物料或设备，是否委派品质人员驻厂监督品质
买卖双方对交货品质认不同发生纠纷，未完成验收手续前，这些货品所有权归属谁？
订单或合约中，有关交货延期或完工保证责任，是否有明文规定？
对于品质有轻微的货品，是否准许验收？有无价格折让的约定？
供应商投诉专线
设立专线或热线电话
4.采购原则与采购技术
采购5R原则
适质
品质符合标准
适量
数量适当，不屯料，不呆料
采购库存管理
适价
合理的成本购买物料
适时
供应及时
适地
供应距离短
三个关键原则
不要远离采购部们
采购经理与总结理直接沟通授权
把力量集中在A料上
2.8原则
3A
A类供方
关注供应风险
A类库存
关注周转速度
A类材料
关注其价格趋势
不要加速采购完成
采购要早期参与导致不廉洁
ABC管理法
A
占70%金额
B
占15%金额
C
占5%金额
财务知识
利润表
销售收入-成本=毛利
料，工，费
毛利-三大费用=营业利润
营业利润-税收=纯利润
资产负债表
一个中心，两个基本点
利润为中心，一手抓成本，一手抓销售
降低成本对利润增长更大
开源节流
开源很重要，节流也很重要
降低采购成本
价值分析与价值工程
VA价值分析
通用
VE价值工程
GE
V=F/C(价值=机能/成本）
VA VE实施步骤
子主题
VA与VE的十大思考方向
一个永恒的真理：最终目的为“顾客满意”
由两大领域下手：目的与手段
三个基本步骤，达到三化（3S)
除三呆
不节省，不合理，不均一
灭三K
脏乱，危险，吃力
三大技术
成本分析，机能分析，创造力分析
机能分析，机能评价，提出改善方案
标准化，专业化，简单化
四原则，四方向，四循环
改善四原则
取消，合并，重排，简化
改善四方向
解决问题，改善现状，创造新机，突破现状
管理四循环
计划，实施，检查，改善
五五问法
5W2H
WHY为什么
WHAT 做什么
WHO 谁来做
WHERE 在哪做
WHEN何时做
HOW TO DO 怎么做
HOW MUCH 花多少钱
5WHY
为什么这样做？
为何要使用现行的机械？
为何要在此处理行这项工作？
为何要依现行的顺序去做？
为何要做成这样子？
6大目标 PDQCSM
P 生产
D 交货
Q质量
C成本
S安全
M士气
思考七个问题消除七大浪费
七个问题
它是什么
它的机能是什么
它的成本是多少
它的价值是多少
有哪些方法可以达到对象的机能？
新方案成本是多少
新方案能满足要求吗？
七大浪费
过量生产的浪费
库存的浪费
搬运的浪费
检验返工的浪费
过程不当的浪费
多余动作的浪费
等 待的浪费
8个改善点
材料
加工
模治检具
能源
物流
品质
规格
采购
九点查检表
替代
组合
借构想
修正
扩大
缩小
有无其它使用方法
重排
相反
成功十大关键因素
高级主管必需真心投入与支持
负责执行的人必需得到上级的受权
执行的人专职，后续转为专家
推动AV/VE活动必需由上而下，改善必需由下而上
推动小集团活动，培养自发精神
推动模范团队让其员工观摩
推动AVVE有成效的公司交流
采用跨职能组织
落实VAVE培训
VAVE成果评价
全年净节省额=（改进前单位成本-改进后单位成本）*年产量-VAVE活动费用
成本降低率=(改进前单位成本-改进后单位成本)/改进前单位成本*100%
投资效率=全年净节省额/（VAVE活动费用）*100%
合同管理
为什么采购合同
建立评价与支付机制
规范采购人员行为，更能令其正直行事
可追述，便于审计
产生强制力，交易双方必需遵守条款约定
管理采购风险
采购合同的基本内容
4R
关系，风险和责任划分，赔偿机制
绝不签署对方格式的合同
风险管控
严格合同评审
专业的法务人员评审
5.供应商关系策略
供应商关系发展
四分法
分类，减少，开发，扶持
分类基础上分而治之
供应链开发五阶段
传统做法
短期：供应商是可以牺牲掉的
供应链管理
长久：减少供方，获得规模效应。一起改进质量，成本交期
生产联盟
精密：关键工艺能力一同开发项目。部份生产在供应商处生产
战略联盟
一体化：双方战略，政策，电子商务，共享电子信息流，战略伙伴
世界水平
起点到终点精益生产，电子化精益，在整个价值链上不断完善
供应商关系
供应商管理
选择，认可，评价，激励
供应商关系策略
分类
经典的四分法
分而治之
减少
供应商数目
开发
有潜力的供应商
扶持
优秀供方
针对不同类别的供应商
四分法
采购金额
一般型
没有关系，精简流程，最简单的方法去采购
1．源头控制，对供应资质、能力审查，精简供应商数量 2．逐渐取消代理制，减少中间环节，降低成本 3．通过招标、变更付款方式和降点付款等手段降低成本 4．简化采购流程，缩小采购半径，实现零库存管理
杠杆型
交易关系，杠杆最大化雪求价格最低
1．实施供应商整合，提高产品集中度，发挥规模效应 2．通过招标、价格直降和返利等方式发挥价格杠杆作用 3．简化产品开发、验证、价格和配额调整等杠杆方面流程，提高工作效能
战略型
伙伴关系，致力于长期紧密合作，寻求双赢
1．推动新产品开发早期参与，扶持同类全系产品开发 2．增加产品供应份额，逐步实现产品免检和集成采购 3．进行技术、信息和管理等方面的交流与合作 4．公共场合如年度供应商会议上进行表彰和奖励 5．成立 CFT 团队共同致力于质量持续改善和成本降低
瓶颈型
依赖关系，降低风险，保障供应
(1）供应商辅导、整改 (2）开发新供方替代 2．产能瓶颈型 (1）加强沟通，增进理解和信任，推动向一般、杠杆型和战略型转变(2）实施批量采购，储备适量库存 (3）绝对产能不足则开发新供方补充或替代3．技术瓶颈型通过技术交流从设计上降低技术难度，消除壁垒 4．资金瓶颈型(1）实施标准采购，确保正常交付(2）开发新供方替代 5．理念瓶颈型 缺少持续发展的动力，开发新供方替代
风险
质量
可靠性
供应商的质量是否符合采购方的质量标准
稳定性
是指能否持续性的符合标准
产能
绝对产能
供方产能绝对性大于需求方
优先保障
产能增加时，供方保障交付的优先地位
技术
技术储备
开发一代，应用一代，储备一代，三代
技术平台
完全自主研发整合资源
技术人才
研发人员的数量是否足够，技术传承怎样
技术支持与服务
解决技术客诉及时性及满意度
资金
供方绝对资金实力及现金流的管理能力，影响付款周期及采购总成本
管理理念
一对所经营的与产业专注度及持续追求， 二是对管理系统提升的热情与投入
风险评估
采购材料分类：基于用途及功能
确定风险评估内容：将上述五个方面的评估内容具体化
分配权重：对不同的供应商而言，不同评估的权重会有差异，五个维度总和为1
量化风险评估
计算风险系数
6.供应商的选择与认可
供应商选择标准与模板
三因素
质量，价格，交货
质量
符合超出质量目标
产品规格，图样，技术指标，工艺路线，送样检查，考察产品质量稳定性
价格
具备价格优势
供方三方比价，价格结构分析，价格趋势分析
交货
简浩快速
能够不断缩短交货期，确保快速准时交货
六因素
质量，价格，交货，创新，技术，服务
创新
管理系统与创新信息系统的创新推动电子采购的实现
技术
ISO,六西格码，TPM，现场5S,全面可视化，精益生产
供应商开发配套的能力
服务
供方对客户快速响应，完善的售后服务及增值服务
七因素
质量，价格，交货，创新，技术，服务，社会责任
社会责任CRS
基层
合法赚钱为富
高层
道德责任与慈善
环境保护，员工关怀，社区和谐
选择模版
确认因素
供方选择：三因，六因，还是七因
确认子因素
横量指标
质量：来料检验合格率、让步接收（特采）率、拒收率、质量改善等 价格：下降比率、运输方式、库存方式等 交货：准时交货率、交货周期、短缺等 创新：管理系统的数量与效率、信息系统的发展阶段等 技术：技术储备与升级、技术人才数量与结构、技术支持等 服务：反应速度、预警通知（短缺或延迟等）、增值服务等 责任：社会责任体系、员工加班率、员工流失率、员工满意度等
分配权重
二次分配，先对主因素分配权重，再分配具体指标上
加权求和
最后加权求和，四分法针对不同的供方建立不同的模板，最少三种
杠杆，瓶颈，战略
如何开发与认可供方
4阶段
第一阶段书面调查
一般经营状况信息调查表，供应商能力调查/产能评估，供应商技术能力，供应商质量保证能力，商业体系，供应商商业资料，供应商管理团队，财务稳定性，资源配置，合法性，道德操守，对环境的维护社会的承诺
第二阶段产品认证
6步：样品检验，第三方测试，产品可靠性，安全性测试，首样试运行，小批量运行，产品满足公司的所要以上要求
第三阶段现场评审
审核要求
企业标准/行业标准/国际通用标准（9001 QS9000)
审核实施
采购，技术，研发，质量，财务参与
审核合理安排
天数，人员，方法（部门，流程）
首次会议，当天回顾，末次会议
第四阶段体系认证
不合格项纠正要求
不合格描述
时间要求
纠正措施验证
不合格纠正措施
认证结束
可以接受/有条件接受/临时接受/不能接受
10步骤
物料分类
将常用物料分类
推厂商
每种物料2-3家
评选小组
采购，质量，生产，技术，财务等部门
基本调查
初评后采购提供候选供方填调查表
实地考察
根据调查表进行实地访问评估
产品认证
样品测试通过后，再进行小试，中试，与批量生产
评选结果
通过，合格供方，未通过，继续改进
厂商辅导
对认可供方品质及管理上辅导
追踪辅导
每月做好有关交期，数量，品质，服务统计图表
不良筛选
优胜劣汰，但仍然要由评组来决定
12.采购谈判技巧
谈判流程
谈判准备
外部谈判
谈判总结
2.8原则，80%准备，20%谈判
谈判6个环节
目标确认
关注价格目标值
价格成本，付款方式，付款时间，质量，数量，交货期，生产周期，库存，包装运输，服务
准备：市场行情，市场报价，份格分析，供应商比较，优势分析，挑战分析
了解你的对手
他们的市场状况
他们的目标
他们的利益和要求
他们的资源
他们的决定权限
采购方的地位与分量
对问题进行优先级排序
确定谈判项目
按对你的重要性，列出优先顺序
估计谈判对手排序情况
列出各种可能的选择方案
组合方案排序,BATNA
就谈判问题设边界
设定上限，下限 ZOPA
检验边界的全理性
参照目标经财务核算
谈判4个阶段
介绍段
重要性：建立初步信任，走第二步基础
要做：营造一种积极气氛，显示共同点 双方都是共同的目的
要考虑：对方用什么方法？我将如何应付 我方用什么方法，对方怎样应对？ 如何控制局面，继续下一个阶段
冲突段
重要性
清楚知道出现什么问题，问题优先次序，哪些在与不在谈判范围
要做的
控制情绪 区别谈判行为和问题实质 不要混淆双方的冲突点
避免
做实质内容让步 情绪化争执
综合段
重要性
时间管理，直接导致最后结果
要做的
改变方式 改变谈判级别 总结双方同意条款，再次沟通双方合作背景 聚焦对方合作成员使他们发挥作用
避免
过急处理 再次回顾过去的问题
决定段
重要性
协议制定确认是执行的关键
要做的
总结协议，确认协议承诺 尽量获得对方原则上通过 立即协议书备忘录
避免
风险过大，不起草协议书给对方
议价技巧
预测
供方协助
使用量预测
掌握重大事件
注意价格趋势
学习谈判模式
谈判目标，内容
谈判价格历史资料
产品服务历史资料
审核结果
最高指导原则
营运状况
谁有权决定价格
分析
如何建立报价系统
成本分析师分析
如何比价
价格分析
对比相同成分价格服务
成本分析
分细，越细越好
找出决定价格的主要因素
是人工，原料，制造费还是外包
价格上涨如何影响供应商的边界利润
成本虽上涨，但不反映成本的增加
实际与合理的价格是多少
对付价格上涨的策略是什么
谈判策略
涨价时让销售人员当面提出
双重退避
不要马上谈到正题
声东击西
不要轻易给卖方好处
采购优劣势分析
谈判工具箱
子主题
子主题
11.如何缩短采购周期
交货期完整
构成部份
订单处理周期
组织保障
采购周期
电子化
生产周期
流程优化
送货周期
加强预测
交货期与准时交货率
交货期三种表达方式
客户要求的交货期
公司承诺的交货期
实际交货期
如何缩短订单处理周期
组织保障
当日事当日毕提高工作效率
各部门，横向到边，纵向到底
四大手法流程优化
流程设计考虑四个要素
事情过程及具体步骤
人：责任部门，责任人
时间：完成时间
标准：达到程度及标准
取消，合并，重排，简化
电子化
OA MRP MRPII SCM DRP ARS
加强预测
年度与月度销售目标
销售量的历史趋势图
行业预测
市场支持
竞争者计划
产品结构调整
A类产品
销售人员预测
滚动预测
4-6周或3-6个月
如何缩短采购周期
供应商库存管理
接订单生产
供应商备料，安全库存
寄售
VMI
JIT
供应商关系
选择合供应商备库存
共享信息平台
10.采购中的库存控制
库存与周转
物料库存周转次数=当月出库金额/月末物料库存余额*12
库存周转对企业的意义
更少资金
更低成本
更好价格
更低风险
适应突然变化
更快使用新技术
系统重组
三角原理
一个中心，两个基本点
库存管理要以服务及成本为中心
啥时订货，订多少货为基本点
服务，成本，计划，三角关系
核心：三不之间平衡
不断料
不呆料
为囤料
三不要点：及时供应，加快周转
库存成本模型
库存成本=订货成本+持有成本
订货成本
请购手续成本
采购成本
进货验收成本
进库成本
其它成本
持有成本
资金成本
搬运成本
仓库成本
折旧成本
其它成本
提高库存准确度
账务相符直接影响周期库存
加快周转的两个方向与8个步骤
全面盘点
库龄分析区分呆滞品
及时处理呆滞品 先排污
分析库存结构，ABC
从占比最大的开始寻求库存降低
做做库存计划，再节流
库存趋势分析，检验节流效果
对比库存周转，验证最终效果
如何降低库存
加强供应商库存管理
供应商库存
寄售
VMI SIM
JIT
重视供方发展
首选战略型/杠杆型
建立共享平台
VMI JIT
9.如何分析与降低采购成本
建立价格信息体系
为什么要建立价格体系
找准方向，用对力，事半功倍
谈判掌据主动，最强大
关注最低采购总成本
建立价格信息体系三种方式
价格网络收集系统
价格咨询系统
价格查询系统
价格信息体系的三份关键资料
成本结构分析表
分解报价表
总成本分析表
掌握成本分析的三个步骤
分析本公司产品结构
成本占比
材料成本
生产成本
其它成本
可行性分析
采用新材料
新型化
减少材料用量
轻量化
降低材料成本
总成本最低
制定本公司的分解报价表
分解报价，分解到底，越细越好
差异点，进攻点，机会点
重点关注总成本分析
产品：购买成本，运输成本，检验成本 仓储成本，品质成本，交易成本
设备：运行成本，维护成本，售后服务
价格的市场影响因素
市场结构
市场结构
寡头垄断
垄断竞争
完全竞争
基于成本的价格
成本的基础上标高
投资回报
变动的价格模式
独立的产品核算（其它费用不计算在内）
供应商策略：低价介入，未来升价
供应商策略：某种单品为亏损，吸引客户采购公司其它更多的品种
供应商的价值取向
替代品，替代服务
独特的价值
难以比较
价格与质量
供应商的声誉，服务和关系
全面理解供应商报价
供应商报价方法三种
成本加成法
成本+目标利润
需求导向法
基于管理层目标利润，只作为参考
竞争导向法
供应商：原材料，生产成本，报废率，包装，数量，运输，付款，税收，利润，市场价，竞争对手，客户中心位置，汇率
供应商报价种类
到厂价与出厂价
出厂价
现金价与期票价
现货价与合约价
供应商报价的方式
口头报价
基于信任，言出必行
书面报价
报价单+密封报价
如何处理相同报价
质量条款
付款条款
交货期条款
运输条款
供应商库存方式
售后服务条款
如何处理垄断供应
联合采购
扶植弱小供应商
全球采购，打破局面
长远规划供应体系
概述利益换取现实的回报
建立采购价格信息平台掌握了采购成本分析方法后重心转到真正降低采购成本
技术降本
通用化设计
物：产品及零部件通用化
尺寸上具备互换性
功能上具备一致性
使用上具有重复性
结构上具备先进性
通用化设计三种情况
系列开发通用化设计
单独开发某一产品
老产品改良
通用化率：通用件件数*零部件总件数*100%
新型化设计
新型化设计功能，质量，安全性相同，改变材质
改善点
产品开发阶段设计更低能成本材料
产品成熟期：提升产品成本竞争力
环保材料
新技术积极应用
轻量化设计
改善设计，调整结构，配方，减少较大材料耗用量，离不开新型化，技术，新工艺，与新材料支持。
包装化设计
改变材质
改变用量
多用标准或中性
增加使用次数
改变运输方式
建立生产联盟利于优化包装
商务降本
招标采购
招标基本原则
三公+诚信
招标优点
规范采购行为
降低采购价格
获得更多服务
开发更多潜在供应商
招标采购方式
公开招标
邀请招标
招标流程
发标与投标
开标，评标与中标
如何开标与评标?
符合性评审
技术性评审
商务性评审
综合性评审
冻结削减价格：绝不接受涨价
竞争性谈判技巧
货源再货源，谈判再谈判
谈判三个条件
可达成协议
富有效率
能维持关系
不要让采购人员单独谈价格
组成跨部门小组
采购，技术，品质，分工合作
竞争性谈判小技巧
让销售人员出汗
永不接受第一次价格
供应说不，反复攻击
要求永远不可能的事情
研究服务及毛利率，谈更低的价格
鼓励供应商之间的竞争
合理竞争，持续改善形成合作伙伴关系
差异化，低价格
延长付款时间
做为商务条款的一种手段
调整付款方式
先款后货
T/T LC
先货后款
样品，强势物料
收取质保金
优化运输管理
运输量，价格，距离，路线，目的地，时间，单据，信息交换
反向拍卖
特点
竟价公开透明，买方标出产品，卖方出价格
竞争保证金
竞价规定制定
网络规则的制定
网络环境的测试
竞争过程监控
优点
不受时间和空间限制
竞价过程更加透明
低成本
把传统采购谈判转变成供应商竞争
拓宽货源
有效牵制价格联盟
竞价过程记录可追述
关系有效管理
历史数据指导后续决策
应用
多种货源
大宗交易额
清晰的客户需求
买方市场
项目型采购
需求稳定
成本信息不充分或者不透明
风险
供应商串通或联盟
短期交易，不利于战加入采购与真正意义
过分关注单价而非采购的总成本TCO
流程
采购方准备招标信息
通过电子商务网站建立竞标专区
供应商下载报标报价方案
供应商通过竞标方案给采购
采购方对比竞标方案
采购方与最符合的供应商签协议
注意事项
标的物选择：单价小，批量大
标的描述：清晰无误，无异议
供应商选择：产品质量，生产能力，资信状况，管理体系
交易条件：买方市场，供大于求
保证金：2%
初始价设定：单价，总价，依据
出价最小差额：差价过大不利于充分，彻底竞争
竞争时间设定：竞价时间，延时时间，延时次数，延时条件
结构降本
结构降本三种方式
材料结构优化
减少材料种类，提高材料批量，形成规模效应
供应该商结构优化
供应商集中采购，减少小批量，形成规模效应
物流结构优化
整合物流，实现物流无缝对接
集中采购
三阶段
完全分散
传播理念
集中采购与分散采购并存
并存
完全集中采购
三个层次
内部集中
采购职能集中到采购部门
发展单一供方
标准化采购向单一供应商集中
发展集成供应商
不同产品向同一个供应商集中
关联性或技术一致性
集中采购优点
传统走向战略
采购量大，总成本低，交货期保证
所购物品容易标准化
采购管理简单化
不因物资内部竞争导至价格上涨
有利于采购专业化与技术 能提升
推动供应商有效管理
采购活动有效控制
电子采购
集采优点：降低成本，缺点：效率低下
电子采购形式与功能
ERP供应商协同系统
采购订单，交付，送货ARS
共享库存信息
及时备料
电子采购的流程
金碟，SAP,ORCLE
成本节约
从分散采购走向集采降本：20%,从集采转到电子采10%降本
优势
更好的货源，更低的成本，提供效率，降低库存，减少交易成本
规范购买，全球化，
障碍
理解内容，获得透明度，共享系统，信任，培训
本地化采购
不断优化产业布局
实现供应本地化，缩短采购半径
整合整个产业链
推动全球采购
原因
价格，质量，供应连续性，交货更快，技术，服务，竞争等影响
价格优势来源
劳动力成本更低
汇率，技术工艺更高，供中扩大产量
潜在问题
供应商选择与评估
采购周期与交货周期
催单，隐含成本
政治劳动
汇率，付款方式，质量，拒收，关税，文本，法律，运输和集中物流，语言，文化商业道德
降本方法
材料采购方式和付款方式变化降成本
材料标准化，材料通用性降本
工艺技术降成本
组织结构瘦身减员增效，优化管理成本
工作流程优化减少不增值环节
控制库存加强对固定资产投资的监督
加强对人员的培训激励员工潜能
优化供应商供货结构促使供应链价值更大
规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化
提高产品生产过程的效率
8.采购中的质量改善
质量概念的变迁
子主题
六西格码
质量方法
认识问题
定义问题
测量问题
分析问题
改善问题
达成控制
运作整合
操作标准化
MAIC
12个步骤: 第1步：选择质量关键点 第2步：确定质量标准 第3步：确证测量系统第 4步：分析当前质量水平及 第5步：明确质量提高目标 第6步：找出影响质量的因素 第7步：筛选出关键的潜在因 第8步：优化关键因素之间的 第9步：定出运作的界限 第10步：确定控制系统 第11步：验证控制效果 第12步：实施控制
质量
三不政策
不接受
缺陷
不制造
缺陷产品
不传递
客户端
三要，四原则
三要
要下定决心
教育培训
贯彻执行
四原则
质量=符合要求
系统=预防
工作准则=零缺陷
衡量=不符合要求的代价
质量三步曲
第一步：源头防范
质量功能展开，失效模式分析，并行工程
第二步：过程控制
建立三个标准：质量标准，工艺标准，作业标准
第三步：持续改善
纠正缺陷并预防再次发生PDCA
质量及控制方法
质量成本四部份
预防成本
维护质量成本，教育培训 新产品评审，供应商选择，认可，改善
鉴定成本
来检，制检，最终检
内部损失成本
内部因质量不符而付出代价，降级，返工，报废
外部损失成本
客诉付出的代价，退货，换货，赔偿，销毁
质量控制的标准
损失成本小于70%时说明质量完全失控
损失成本占50%时质量成本没有失控
预防成本占10%
采购中的质量改善
80%来料质量结构，设计标准达成共识，逐步前移免检
明确采购标准
采购需求的决定
准确说细地描述需求
品牌描述
至少同等规格
规格描述
工程制图描述
其它描述
综合运用两种多种描述
国际标准，国家标准，行业标准，企业标准
供应商早期参与
质量功能展开
产品计划
确定设计要求
运用长分析客户需求，形成新产品开发思路
部件展开
确认零 部件特性
提供可选择的设计方案，估计不同部件的生产成本
过程计划
确认工艺要求
供应商可以确定其现有工艺中是否存在限制因素
生产计划
确认生产要求
帮助在生产过程中制定检测标准
减少消除设计变更，缩短产品开发周期，缩短生产启动周期，减少设计缺陷，保证生产过程中一致性与可靠性，增进双方信任
采购经理努力做到
沟通，审查，辅导改进，过程控制，合同质量条款，质量改进，合作，推动体系
关口前移实施免检
驻厂辅导
有效管理
飞行检验，定期评审
高频率定期检查
惩罚性条款
以几倍罚款
持续改善
PDCA,8D报告
1.解决问题小组
2.问题描述
3.短期应急措施
4.确定并核实根本原因
5.选择长期纠正措施
6.实施长期纠正措施
7.防止问题再发生采取的措施
8.问题解决
7.供应同的评估与激励
评估
评估是手段，改善是目的
改善
建立供方业绩指标
鼓励供方早期参与
加强对供方的沟通与反馈
实施供方改善项目
激励
提高份额
签定长期合同
推运产品免检
纳入培训与改善计划
批量生产中的供方管理
总体采购协议
总体采购协议
1.双方同意合同年内的商业合作 2.合同内表明采购方的基本要求 3合同年内的采购份额 4.供应商的生产周期 5.产品保证期
质量协议
1.产品标准，IQC接收标准（PPM,AQL) 2.提供可靠性实验数据 3.工艺控制标准（SPC) 4.原材料来源及要求
成本目标协议
1.价格下调频率（季度，半年，采购份额的增长） 2.库存管理：供方库存，VMI等有利方式 3.付款方式改进 4.运输方式：自提还是送货上门
电子商务协议
1.EDI（电子数据交换） 2.采购协作平台，ARS自动补货系统建立，实现电子化
来料检查与定期审核
进料检查发现问题，关口前移，驻厂检验，推动改善
供方生产定期审核，考察生产能力，生产的稳定性，检查供方控制质量，原材料的等
考核供方绩效，分类管理
供应商绩效与改善
供应商绩效分级管理
绩效评估
来料质量评估
质量问题解决
供应商工厂质量审核:在出现重大质量事故时，可随时进行工厂质量审核
供应商商业审核：供应链的环节出现悬而未决的问题时，可实行供应商业评估
与供应商业绩回顾：质量价格交货，服务等
增强沟通
如何改善绩效
建立供方绩效指标
要改善先衡良
1.合同履约率 2.准时交货率 3.质量合格率 4.让步接受率 5.拒收率 6.交货期缩短 8.成本降低 9.质量保证能力提升
供方早期参与
早期参与到产品研发过程中
早期参与到日常业务需求中
加强对供方的沟通反馈
供应商活动日
供应商大会
参加例会
供应商激方式探讨
精神激励
奖牌：优秀，最佳
物质激励
提高份额
提高采购数量
签订长期合同
稳定
纳入培训与改善计划
HP供方改善项目
停止供货或退出