项目管理十大知识领域思维导图

项目管理十大知识领域思维导图依据《信息系统项目管理师教程》第4版进行编写，最大程度的还原了教程原版内容描述。每个过程批注均加入了数据流向图。以供大家在备考软考高项的过程中学习和交流。

项目管理十大知识领域 （信息系统项目管理师第四版）

• [知识领域名称]⑥：圈中的数字代表该知识领域的过程数量 各个过程后面的绿色大写字母： S：在项目早期开展 D：在项目过程中定期开展 YD：开展一次或在预定时点开展 Q：项目全过程开展
• 1. 整合管理⑦
  • 启动
    • 制定项目章程 YD
      •  项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
      • 定义
        • 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
      • 作用
        • 1. 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
        • 2. 确立项目的正式地位
        • 3. 展示组织对项目的承诺
      • 输入
        • 1. 立项管理文件
          • 项目建议书
            • 立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。 项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。涉及利用外资的项目，在项目建议书获得批准后，方可开展后续工作。
            • 1. 项目的必要性
            • 2. 项目的市场预测
            • 3. 项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测
            • 4. 项目建设必需的条件
          • 可行性研究报告
            • 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
          • 项目评估报告
            • 项目评估报告：概述了项目的目标效益。
        • 2. 协议
          • 协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
        • 3. 事业环境因素
          • 组织内部的： ●组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。 ●设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。 ●基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。 ●信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。 ●资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及时间线。 ●员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。 组织外部的： ●市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。 ●社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。 ●监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。 ●商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。 ●学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。 ●行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。 ●财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。 ●物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。 能够影响制定项目章程过程的事业环境因素主要包括： 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）； 法律法规要求和相关制约因素； 市场条件； 组织文化和氛围； 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）； 干系人的期望和风险临界值等。
        • 4. 组织过程资产
          • ●过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。 ●治理文件：包括政策和流程。 ●数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。 ●知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。 ●安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。 能够影响制定项目章程过程的组织过程资产主要包括： 组织的标准政策、流程和程序； 项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）； 监督和报告的方法； 模板（如项目章程模板）； 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。 制定项目章程过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：组织战略；效益管理；项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；持续时间和预算的估算；风险识别等领域。
        • 2. 数据收集
          • 头脑风暴
            • 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。 头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。 制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
          • 焦点小组
            • 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
          • 访谈
            • 访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
        • 3. 人际关系与团队技能
          • 冲突管理
            • 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。 解决冲突的五种方法：撤退、缓和、妥协、强制、合作
          • 引导
            • 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。 引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
          • 会议管理
            • 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
        • 4. 会议
          • 指有组织、有领导、有目的的议事活动，它是在限定的时间和地点，按照一定的程序进行的。 它可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。 参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方； 会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。 在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
      • 输出
        • 1. 项目章程
          • 项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
          • 1. 项目目的
          • 2. 可测量的项目目标和相关的成功标准
          • 3. 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
          • 4. 整体项目风险
          • 5. 总体里程碑进度计划
          • 6. 预先批准的财务资源
          • 7. 关键干系人名单
          • 8. 项目审批要求
            • 例如：评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束
          • 9. 项目退出标准
            • 例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段
          • 10. 委派的项目经理及其职责和职权
          • 11. 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
          • 口诀： 目的目标需求要描述； 风险进度财务干系人要审批； 退出两个职权
        • 2. 假设日志
          • 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。 在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。
  • 规划
    • 制订项目管理计划 YD
      •  项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
      • 定义
        • 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
      • 作用
        • 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。 项目章程会根据其所包含的信息种类数量和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。
        • 2. 其他知识领域规划过程的输出
          • 创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。 其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。 此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
          • 基准
          • 其他组件
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响制订项目管理计划过程的事业环境因素主要包括： 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）； 法律法规要求和相关制约因素； 垂直市场（如建筑）和专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系； 组织的结构、文化、管理实践和可持续性； 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标）； 基础设施（如现有的设施和固定资产）等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响制订项目管理计划过程的组织过程资产主要包括： 组织的标准政策、流程和程序； 项目管理计划模板； 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤； 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求； 以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）； 历史信息和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 制订项目管理计划过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括： 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出； 根据需要制订项目管理计划的附加组成部分； 确定过程所需的工具与技术； 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节； 确定项目所需的资源与技能水平； 定义项目的配置管理级别； 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程； 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适工作。
        • 2. 数据收集
          • 头脑风暴
            • 制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。 参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
          • 核对单
            • 核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。 核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。 
          • 焦点小组
            • 焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
          • 访谈
            • 访谈：用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。
        • 3. 人际关系与团队技能
          • 冲突管理
            • 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
          • 引导
            • 引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
          • 会议管理
            • 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。
        • 4. 会议
          • 在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式。 通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。 ●对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。 ●对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。 ●对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。
      • 输出
        • 1. 项目管理计划
          • 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。
          • 子管理计划
            • 范围管理计划
              • 范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 范围管理计划用于指导如下过程和相关工作： ①制定项目范围说明书； ②根据详细项目范围说明书创建WBS； ③确定如何审批和维护范围基准； ④正式验收已完成的项目可交付成果。 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
            • 需求管理计划
              • 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。 需求管理计划的主要内容包括： ①如何规划、跟踪和报告各种需求活动； ②配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限； ③需求优先级排序过程； ④测量指标及使用这些指标的理由； ⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等。
            • 进度管理计划
              • 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 进度管理计划的内容一般包括： ●项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。 ●进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。 ●准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。 ●计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、于米或立方码。 ●工作分解结构（WBS）：为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。 ●项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。 ●控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。 ●绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则。 ●报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
            • 成本管理计划
              • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。 在成本管理计划中一般需要规定： ●计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价。 ●精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）。 ●准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。 ●组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。 ●控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。 ●绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：①定义WBS中用于绩效测量的控制账户；②确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；③规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。 ●报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。 ●其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。
            • 质量管理计划
              • 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。 质量管理计划内容一般包括： ①项目采用的质量标准； ②项目的质量目标； ③质量角色与职责； ④需要质量审查的项目可交付成果和过程； ⑤为项目规划的质量控制和质量管理活动； ⑥项目使用的质量工具； ⑦与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况、纠正措施程序以及持续改进程序等。
            • 资源管理计划
              • 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。 资源管理计划的内容主要包括： ●识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。 ●获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。 ●角色与职责：①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作。③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。 ●项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队项目组织图，比仅有20人的内部项目组织图要详尽得多。 ●项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。 ●培训：针对项目成员的培训策略。 ●团队建设：建设项目团队的方法。 ●资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。 ●认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
            • 沟通管理计划
              • 沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。 沟通管理计划主要包括： ①干系人的沟通需求； ②需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度； ③上报步骤； ④发布信息的原因； ⑤发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率； ⑥负责沟通相关信息的人员； ⑦负责授权保密信息发布的人员； ⑧接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望； ⑨用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体； ⑩为沟通活动分配的资源，包括时间和预算； ⑪随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法； ⑫通用术语表； ⑬项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等； ⑭来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。 沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，需要将其写入沟通管理计划。
            • 风险管理计划
              • 风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。 风险管理计划内容主要包括： ●风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。 ●方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。 ●角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。 ●资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。 ●时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。 ●风险类别：确定对项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。 通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。 ●概率和影响矩阵：组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率－影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。 ●报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。 ●跟踪：确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。
            • 采购管理计划
              • 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。 采购管理计划可包括以下内容： ①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制； ②开展重要采购活动的时间表； ③用于管理合同的采购测量指标； ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制； ⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件； ⑥司法管辖权和付款货币； ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准； ⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险； ⑨拟使用的预审合格的卖方（如果有）等。 根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。
            • 干系人参与计划
              • 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。
          • 基准
            • 范围基准
              • 范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。 l）项目范围说明书 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 2）WBS WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。 3）工作包 WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。 4）规划包 规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。 5）WBS字典 WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
            • 进度基准
              • 进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经干系人接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
            • 成本基准
              • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本； 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本； 接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准； 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。 当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
          • 其他组件
            • 变更管理计划
              • 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
            • 配置管理计划
              • 配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。CCB负责审批该计划。 配置管理计划的主要内容为： ●配置管理的目标和范围。 ●配置管理活动主要包括配置项标识、配置项控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付等。 ●配置管理角色和责任安排。 ●实施这些活动的规范和流程，如配置项命名规则。 ●实施这些活动的进度安排，如日程安排和程序。 ●与其他管理之间（如变更管理等）的接口控制。 ●负责实施这些活动的人员或团队，以及他们和其他团队之间的关系。 ●配置管理信息系统的规划，包括配置数据的存放地点、配置项运行的受控环境、与其他服务管理系统的联系和接口、构建和安装支持工具等。 ●配置管理的日常事务，包括许可证控制、配置项的存档等。 ●计划的配置基准线、重大发布、里程碑，以及针对以后每个期间的工作量计划和资源计划。
            • 绩效测量基准
              • 绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
            • 项目生命周期描述
              • 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
            • 开发方法
              • 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。
            • 管理审查
  • 执行
    • 指导与管理项目工作 Q
      •  指导与管理项目工作会受项目所在应用领域的直接影响，其工作包括执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作需要分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。 在项目执行过程中，工作绩效数据被收集并传达给相应的10大知识领域的控制过程做进一步分析，通过分析工作绩效数据，可以帮助项目团队获取关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可反馈输入到经验教训库，以改善未来工作的绩效。
      • 定义
        • 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准备变更的过程
      • 作用
        • 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。
        • 2. 项目文件
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
          • 风险报告
            • 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
          • 项目沟通记录
            • 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
          • 变更日志
            • 变更日志：记录所有变更请求的状态。
        • 3. 批准的变更请求
          • 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（Change Control Board， CCB）审查和批准。 CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。 CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。 CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。 经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素主要包括： 组织的结构、文化、管理实践和可持续性； 基础设施（如现有的设施和固定资产）； 干系人的风险临界值（如允许的成本超支百分比）等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产主要包括： 组织的标准政策、流程和程序； 问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪； 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果； 绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据； 变更控制和风险控制程序； 以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 指导与管理项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括： 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识； 成本和预算管理； 法规与采购； 法律法规； 组织治理等。
        • 2. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。
        • 3. 会议
          • 在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。 参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。 会议应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。 会议类型一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
      • 输出
        • 1. 可交付成果
          • 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。 用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
        • 2. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。 例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
        • 3. 问题日志
          • 在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。 问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括： ①问题类型； ②问题提出者和提出时间； ③问题描述； ④问题优先级； ⑤解决问题负责人； ⑥目标解决日期； ⑦问题状态； ⑧最终解决情况等。 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。 作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。
        • 4. 变更请求
          • 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施和纠正措施，用来防止未来的不利后果。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法律（合同）强制要求。 变更请求一般包括： ●纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 ●预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 ●缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。 ●更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。
        • 5. 项目管理计划（更新）
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。
        • 6. 项目文件（更新）
          • 活动清单（更新）
            • 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。
          • 需求文件（更新）
            • 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：如果收集到现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。
        • 7. 组织过程资产（更新）
          • 可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产。
    • 管理项目知识 Q
      •  从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识存在于人们的思想中，人们不能强迫别人分享自己的知识或关注他人的知识，因此，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中，可以联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。
      • 定义
        • 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程
      • 作用
        • 1. 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
        • 2. 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。
        • 2. 项目文件
          • 资源分解结构
            • 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。
          • 供方选择标准
            • 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。
        • 3. 可交付成果
          • 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。 它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响管理项目知识过程的事业环境因素主要包括： 组织文化、干系人文化，相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要。 其他因素则包括赋予学习的价值和社会行为规范； 设施和资源的物理分布，团队成员所在位置有助于确定收集和分享知识的方法； 组织中的知识专家，有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工； 法律法规要求和制约因素，包括对项目信息的保密性要求。
        • 5. 组织过程资产
          • 在项目管理过程和例行工作中，经常必然要使用项目管理知识，能够影响管理项目知识过程的组织过程资产主要包括： ●组织的标准政策、流程和程序：包括信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数据、授权使用的技术和社交媒体等。 ●人事管理制度：包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。 ●组织对沟通的要求：正式且严格的沟通要求有利于信息分享。对于生成新知识和整合不同干系人的知识，非正式沟通更加有效。 ●正式的知识分享和信息分享程序：包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾。 ●经验教训登记册：提供了有效的知识管理实践。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 管理项目知识过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具以及来自其他项目的相关信息等。
        • 2. 知识管理
          • 知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性以及团队的多元化程度（包括学科背景多元化）。 可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
          • ①人际交往，包括非正式的社交和在线社交
          • ②实践社区和特别兴趣小组
          • ③会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
          • ④工作跟随和跟随指导
          • ⑤讨论论坛，如焦点小组
          • ⑥知识分享活动，如专题讲座和会议
          • ⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
          • ⑧讲故事
          • ⑨创造力和创意管理技术
          • ⑩知识展会和茶座
          • ⑪交互式培训等
        • 3. 信息管理
          • 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享 知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程；内部发起人可以确保改善措施得到执行。
          • ①编撰显性知识的方法
          • ②经验教训登记册
          • ③图书馆服务
          • ④信息收集
          • ⑤项目管理信息系统等
        • 4. 人际关系与团队技能
          • 积极倾听
            • 积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
          • 引导
            • 引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
          • 领导力
            • 领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
          • 人际交往
            • 人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
          • 大局观
            • 大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。
      • 输出
        • 1. 经验教训登记册
          • 经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。 经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。 经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。 因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。
        • 2. 项目管理计划（更新）
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新。
        • 3. 组织过程资产（更新）
          • 所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入到可交付成果中，或者被用于改进过程和程序。
  • 监控
    • 监控项目工作 Q
      •  监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。 持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方。 控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。 监控项目工作过程主要关注： ①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； ②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； ③检查单个项目风险的状态； ④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况； ⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息； ⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息； ⑦监督已批准变更的实施情况； ⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态； ⑨确保项目与商业需求保持一致等。
      • 定义
        • 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
      • 作用
        • 1. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
        • 2. 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
          • 风险报告
            • 风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
          • 估算依据
            • 估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
          • 问题日志
            • 问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
          • 成本预测
            • 成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
          • 进度预测
            • 进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
          • 质量报告
            • 质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100％检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
        • 3. 工作绩效信息
          • 在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。 在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。
        • 4. 协议
          • 采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。
        • 5. 事业环境因素
          • 能够影响监控项目工作过程的事业环境因素主要包括： 项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据； 基础设施（如现有设施、设备、组织通信渠道）； 干系人的期望和风险临界值； 政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）等。
        • 6. 组织过程资产
          • 能够影响监控项目工作过程的组织过程资产主要包括： 组织的标准政策、流程和程序； 财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）； 监督和报告方法； 问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪； 缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪； 组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 监控项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括： 挣值分析； 数据的解释和情境化； 持续时间和成本的估算技术； 趋势分析； 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识； 风险管理； 合同管理等。
        • 2. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
          • 成本效益分析
            • 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
          • 挣值分析
            • 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
          • 根本原因分析
            • 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
          • 趋势分析
            • 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
          • 偏差分析
            • 偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
        • 3. 决策
          • 投票
            • 投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
        • 4. 会议
          • 会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。 参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。
      • 输出
        • 1. 工作绩效报告
          • 工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
        • 2. 变更请求
          • 通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。 变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 变更可能包括： ●纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。 ●预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。 ●缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
        • 3. 项目管理计划（更新）
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。
        • 4. 项目文件（更新）
          • 成本预测
            • 成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。
          • 进度预测
            • 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
          • 问题日志
            • 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
    • 实施整体变更控制 Q
      •  实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。 在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。
      • 定义
        • 审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
      • 作用
        • 确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 变更管理计划
            • 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
          • 配置管理计划
            • 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
          • 范围基准
            • 范围基准：提供项目和产品定义。
          • 进度基准
            • 进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。
          • 成本基准
            • 成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。
        • 2. 项目文件
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。
          • 风险报告
            • 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。
          • 估算依据
            • 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。
        • 3. 工作绩效报告
          • 对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括： 资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
        • 4. 变更请求
          • 项目执行中很多过程都会输出变更请求。变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
        • 5. 事业环境因素
          • 能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括： 法律限制，例如国家或地区法规； 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）； 法律法规要求和（或）制约因素； 组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，实现组织的战略和目标）； 合同和采购制约因素等。
        • 6. 组织过程资产
          • 能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括： 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更； 批准与签发变更的程序； 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 实施整体变更控制过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括： 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；法律法规；法规与采购；配置管理；风险管理等。
        • 2. 变更控制工具
          • 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。 配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。 变更控制工具的选择应基于项目干系人的需要，并充分考虑组织和环境的情况和制约因素。 变更控制工具需要支持的配置管理活动包括： ●识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。 ●记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。 ●进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括： ●识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。 ●记录变更：将变更记录为合适的变更请求。 ●做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。 ●跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。 也可以使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通，帮助CCB的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定。
        • 3. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
          • 成本效益分析
            • 成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。
        • 4. 决策
          • 投票
            • 投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
          • 独裁型决策制定
            • 独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
          • 多标准决策分析
            • 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。
        • 5. 会议
          • 与CCB一起召开变更控制会。CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。 CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。
      • 输出
        • 1. 批准的变更请求
          • 由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。 批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。 对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。
        • 2. 项目管理计划（更新）
          • 项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。
        • 3. 项目文件
          • 变更日志（更新）
            • 正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。
  • 收尾
    • 结束项目或阶段 YD
      •  在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。 结束项目或阶段过程所需执行的活动包括： ●为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动； ●为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动； ●为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动； ●为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动； ●收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门： ●测量干系人的满意程度等。 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
      • 定义
        • 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
      • 作用
        • 1. 存档项目或阶段信息，完成计划的工作
        • 2. 释放组织团队资源以展开新的工作
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
          • 需求文件
            • 需求文件：用于证明符合项目范围。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。
          • 风险报告
            • 风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
          • 估算依据
            • 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
          • 变更日志
            • 变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
          • 问题日志
            • 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
          • 项目沟通记录
            • 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
          • 质量控制测量结果
            • 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
          • 质量报告
            • 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。
        • 4. 验收的可交付成果
          • 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
        • 5. 立项管理文件
          • 立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
          • 可行性研究报告
            • 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
          • 项目评估报告
            • 项目评估报告：概述了项目的目标效益。
        • 6. 协议
          • 通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
        • 7. 采购文档
          • 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。
        • 8. 组织过程资产
          • 能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括： ●项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）； ●配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 结束项目或阶段过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括： 管理控制； 审计； 法规与采购； 法律法规等。
        • 2. 数据分析
          • 文件分析
            • 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
          • 回归分析
            • 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
          • 趋势分析
            • 趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。
          • 偏差分析
            • 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
        • 3. 会议
          • 会议用于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功。 参会者可包括项目团队成员，参与项目或受项目影响的其他干系人。 会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。 会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。
      • 输出
        • 1. 项目文件（更新）
          • 可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。 特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。 最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等相关信息。
        • 2. 最终产品、服务或成果
          • 把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。
        • 3. 项目最终报告
          • 用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含： ①项目或阶段的概述； ②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据； ③质量目标、项目和产品质噩的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因； ④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等； ⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结； ⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况； ⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足； ⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。
        • 4. 组织过程资产（更新）
          • 项目文件
            • 项目文件：在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件。
          • 运营和支持文件
            • 运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对已有文件的更新。
          • 项目或阶段收尾文件
            • 项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。 在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
          • 经验教训知识库
            • 经验教训知识库：将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。
• 2. 范围管理⑥
  • 规划
    • 规划范围管理 YD
      •  规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。制订范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析：项目章程中的信息、项目管理计划中已批准的子计划、组织过程资产中的历史信息和相关事业环境因素。
      • 定义
        • 为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
      • 作用
        • 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目想要实现的高层级的需求。
        • 2. 项目管理计划
          • 质量管理计划
            • 质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
          • 项目生命周期描述
            • 项目生命周期描述：定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
          • 开发方法
            • 开发方法：开发方法定义了项目是采用预测型、适应型还是混合型开发方法。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响规划范围管理过程的事业环境因素主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度和市场条件等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响规划范围管理过程的组织过程资产主要包括：政策和程序、历史信息和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 规划范围管理过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：以往类似项目；特定行业、学科和应用领域的信息等。
        • 2. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析技术用于评估、收集需求，详述项目和产品范围，创造产品，确认范围和控制范围的各种方法。
        • 3. 会议
          • 项目团队可参加项目会议来制订范围管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人以及其他必要人员。
      • 输出
        • 1. 范围管理计划
          • 范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 范围管理计划用于指导如下过程和相关工作： ①制定项目范围说明书； ②根据详细项目范围说明书创建WBS； ③确定如何审批和维护范围基准； ④正式验收已完成的项目可交付成果。 根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
        • 2. 需求管理计划
          • 需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。
          • 1. 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
          • 2. 配置管理活动
          • 3. 需求优先级排序过程
          • 4. 测量指标及使用这些指标的理由
          • 5. 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等
          • 【关键词：需求、配置、测量指标】
    • 收集需求 YD
      •  收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。本过程的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 让干系人积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细地挖掘、分析和记录这些需求，并将其包含在范围基准中，在项目执行开始后对其进行测量。需求将作为后续工作分解结构（WBS）的基础，也将作为成本、进度、质量和采购规划的基础。
      • 定义
        • 为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
      • 作用
        • 为定义产品范围和项目范围奠定基础
      • 输入
        • 1. 立项管理文件
          • 会影响收集需求过程的立项管理文件是商业论证产生的文件，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
        • 2. 项目章程
          • 项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
        • 3. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：包含如何定义和制定项目范围的信息。
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：包含如何收集、分析和记录项目需求的信息。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：从该计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。
        • 4. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响需求的其他因素的假设条件。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：用于了解哪些干系人能够提供需求方面的信息，及记录干系人对项目的需求和期望。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：提供了有效的需求收集技术，尤其针对使用敏捷或适应型产品开发方法的项目。
        • 5. 协议
          • 协议会包含项目和产品需求。
        • 6. 事业环境因素
          • 会影响收集需求过程的事业环境因素主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等。
        • 7. 组织过程资产
          • 会影响收集需求过程的组织过程资产主要包括：政策和程序；包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 收集需求过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括： 可行性研究与评估； 需求获取； 需求分析； 需求文件； 以往类似项目的项目需求； 图解技术； 引导； 冲突管理等。
        • 2. 数据收集
          • 头脑风暴
            • 头脑风暴：是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
          • 访谈
            • 访谈：是通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式的方法。 访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。 访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话，但也可包括多个访谈者或多个被访者。 访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能。 访谈也可用于获取机密信息。
          • 焦点小组
            • 焦点小组：是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
          • 问卷调查
            • 问卷调查：是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。
          • 标杆对照
            • 标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
        • 3. 数据分析
          • 文件分析
            • 文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中，文件分析用于通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求，可供分析并有助于获取需求的文件包括：协议；商业计划；业务流程或接口文档；业务规则库；现行流程；市场文献；问题日志；政策和程序、法规文件，如法律、准则、法令等；建议邀请书；用例等。
        • 4. 决策
          • 投票
            • 投票：是一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。
          • 独裁型决策制定
            • 独裁型决策制定：采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。
          • 多标准决策分析
            • 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
        • 5. 数据表现
          • 亲和图
            • 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
          • 思维导图
            • 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
        • 6. 人际关系与团队技能
          • 名义小组技术
            • 名义小组技术：是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。 名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，由四个步骤组成： ①向集体提出一个问题或难题，每个人在沉思后写出自己的想法； ②主持人在活动挂图上记录所有人的想法； ③集体讨论各个想法，直到全体成员达成一个明确的共识； ④个人私下投票决出各种想法的优先排序，通常采用5分制，1分最低，5分最高。为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。每轮投票后，都将清点选票，得分最高者被选出。 通过投票排序最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序 四步骤：提出问题、各写想法、记录想法、讨论想法达成一致、想法排序
          • 观察和交谈
            • 观察和交谈：是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察也称为“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏的需求。
          • 引导
            • 引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。此外，与分别召开会议相比，研讨会能够更早发现并解决问题。
        • 7. 系统交互图
          • 系统交互图是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
        • 8. 原型法
          • 原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得干系人可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。 故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
      • 输出
        • 1. 需求文件
          • 需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。 一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。许多组织把需求分为不同的种类，如业务解决方案和技术解决方案。前者是干系人的需要，后者是指如何实现这些干系人需要的方案。把需求分成不同的类别，有利于对需求进行进一步完善和细化。
          • （1） 业务需求
            • 业务需求：整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
          • （2） 干系人需求
            • 干系人需求：干系人的需要。
          • （3） 解决方案需求
            • 解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
            • 1||| 功能需求
              • ①功能需求：描述产品应具备的功能，例如，产品应该执行的行动、流程、数据和交互
            • 2||| 非功能需求
              • ②非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求
          • （4） 过渡和就绪需求
            • 过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力。
          • （5） 项目需求
            • 项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
          • （6） 质量需求
            • 质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。
        • 2. 需求跟踪矩阵
          • 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。 应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。需求跟踪矩阵示例如图9-3所示。 
          • ①业务需要、机会、目的和目标；
          • ②项目目标；
          • ③项目范围和WBS可交付成果；
          • ④产品设计；
          • ⑤产品开发；
          • ⑥测试策略和测试场景；
          • ⑦高层级需求到详细需求等。
    • 定义范围 D
      • 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。本过程需要在整个项目期间多次反复开展。定义范围过程的数据流向如图9-4所示。  由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。准备好详细项目范围说明书，对项目成功至关重要。 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息了解的逐渐深入，应该更加详细、具体地定义和描述项目范围。此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。
      • 定义
        • 制定项目和产品的详细描述的过程
      • 作用
        • 描述产品、服务或成果的边界和验收标准
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
        • 2. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 定义范围中使用的项目管理计划组件是范围管理计划，其中记录了如何定义、确认和控制项目范围。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：识别了有关产品、项目、环境、干系人以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素。
          • 需求文件
            • 需求文件：识别了应纳入范围的需求。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含了可能影响项目范围的应对策略，例如缩小或改变项目和产品范围，以规避或缓解风险。
        • 4. 事业环境因素
          • 会影响定义范围过程的事业环境因素主要包括：组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响定义范围过程的组织过程资产主要包括： 用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板； 以往项目的项目档案； 以往阶段或项目的经验教训等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 定义范围过程中，应征求具备类似项目的知识或经验的个人或小组的意见。
        • 2. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
        • 3. 决策
          • 多标准决策分析
            • 多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围。
        • 4. 人际关系与团队技能
          • 引导
            • 在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
        • 5. 产品分析
          • 产品分析可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。 每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。首先获取高层级的需求，然后将其细化到最终产品设计所需的详细程度。 产品分析技术主要包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程等。
          • 产品分解
          • 需求分析
          • 系统分析
          • 系统工程
          • 价值分析
          • 价值工程等
      • 输出
        • 1. 项目范围说明书
          • 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。 它记录了整个范围，包括： 项目和产品范围； 详细描述了项目的可交付成果； 代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。 为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。 项目范围说明书帮助项目团队进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。 虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
          • 产品范围描述
            • 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
          • 可交付成果
            • 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
          • 验收标准
            • 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件 。
          • 项目的除外责任
            • 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延 。
        • 2. 项目文件（更新）
          • 假设日志
            • 假设日志：随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素，从而更新假设日志。
          • 需求文件
            • 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：如果在定义范围过程中收集到了现有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。
    • 创建WBS YD
      • 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。 本过程的主要作用是为所要交付的内容提供架构。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。  WBS是对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。 WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
      • 定义
        • 把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
      • 作用
        • 为所要交付的内容提供架构
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 创建WBS中使用的项目管理计划组件是范围管理计划。 范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建WBS。
        • 2. 项目文件
          • 需求文件
            • 需求文件：详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。
          • 项目范围说明书
            • 项目范围说明书：描述了需要实施的工作以及不包含在项目中的工作。
        • 3. 事业环境因素
          • 会影响创建WBS过程的事业环境因素包括： 项目所在行业的WBS标准，这些标准可以作为创建WBS的外部参考资料。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响创建WBS过程的组织过程资产主要包括： 用于创建WBS的政策、程序和模板； 以往项目的项目档案； 以往项目的经验教训等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 创建WBS过程中，应征求具备类似项目知识或经验的个人或小组的意见。
        • 2. 分解
          • 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。 分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。 工作包的详细程度则因项目规模和复杂程度而异。 创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。 自下而上的方法可用于归并较低层次的组件。 WBS分解：也是100%原则，通过把WBS底层的所有工作逐层向上来汇总，来确保既没有遗漏工作，也没有多余工作
          • 1||| 分解活动
            • ①识别和分析可交付成果及相关工作；
            • ②确定WBS的结构和编排方法；
            • ③自上而下逐层细化分解；
            • ④为WBS组成部分制定和分配标识编码；
            • ⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。
          • 2||| WBS结构
            • 对WBS较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。 确认WBS较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，以此来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。 要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。
            • 以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
              • 
            • 以主要可交付成果作为分解的第二层
              • 
            • 纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。
          • 3||| 注意事项
            • WBS必须是面向可交付成果的
              • WBS必须是面向可交付成果的：项目的目标是提供产品或服务，WBS中的各项工作是为提供可交付的成果服务的。 WBS并没有明确地要求重复循环的工作，但为了达到里程碑，有些工作可能要进行多次。最明显的例子是软件测试，软件必须经过多次测试后才能作为可交付成果。
            • WBS必须符合项目的范围
              • WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。100％原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100％代表上一级的元素。如果WBS没有覆盖全部的项目可交付成果，那么最后提交的产品或服务是无法让用户满意的。
            • WBS的底层应该支持计划和控制
              • WBS的底层应该支持计划和控制：WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
            • WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
              • WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责：如果存在没有人负责的内容，那么WBS发布后，项目团队成员将很少能够意识到自己和其中内容上的联系。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述。在一些参考文献中，这个规定又称为独立责任原则。
            • WBS应控制在4~6层
              • WBS应控制在4~6层：如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目，然后针对子项目来做WBS。每个级别的WBS将上一级的一个元素分为4~7个新元素，同一级元素的大小应该相似。 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
            • WBS应包括项目管理工作和分包工作
              • WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
            • WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
              • WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与：各项目干系人站在自己的立场上，对同一个项目可能编制出差别较大的WBS。项目经理应该组织他们进行讨论，以便编制出一份大家都能接受的WBS。
            • WBS并非是一成不变的
              • WBS并非是一成不变的：在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。如果没有合理的范围控制，仅仅依靠WBS会使得后面的工作僵化。
            • 创建WBS分解的八个原则
      • 输出
        • 1. 范围基准
          • 范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。
          • 项目范围说明书
            • 项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
          • WBS
            • WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。 工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
            • 工作包
              • WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。 这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。 每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。 在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较来测量绩效。 控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只与一个控制账户关联。
            • 规划包
              • 规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
            • 控制账户
              • WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
          • WBS词典
            • WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。 WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到字典中。 WBS字典中的内容一般包括： 账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
            • 账户编码标志号
            • 工作描述
            • 负责的组织
            • 进度里程碑清单
            • 相关的进度活动
            • 所需的资源
            • 成本估算
            • 质量要求
            • 验收标准
            • 技术参考文献
            • 协议信息
        • 2. 项目文件（更新）
          • 假设日志
            • 假设日志：随着创建WBS过程识别出更多假设条件或制约因素而更新。
          • 需求文件
            • 需求文件：可以更新需求文件，以反映在创建WBS过程提出并已被批准的变更。
  • 监控
    • 确认范围 D
      • 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 本过程的主要作用： ①使验收过程具有客观性； ②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 确认范围过程应根据需要在整个项目期间定期开展。  由主要干系人，尤其是客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。确认范围过程依据从项目范围管理知识领域的相应过程获得的输出（如需求文件或范围基准），以及从其他知识领域的执行过程获得的工作绩效数据，对可交付成果的确认和最终验收。 1. 确认范围的步骤 确认范围应该贯穿项目的始终。如果是在项目的各个阶段对项目的范围进行确认工作，则还要考虑如何通过项目协调来降低项目范围改变的频率，以保证项目范围的改变是有效率和适时的。 确认范围的一般步骤包括： ①确定需要进行范围确认的时间； ②识别范围确认需要哪些投入； ③确定范围正式被接受的标准和要素； ④确定范围确认会议的组织步骤； ⑤组织范围确认会议。 通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作，例如，在确认软件项目的范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成。 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。 2. 需要检查的问题 项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题： ●可交付成果是否是确定的、可确认的。 ●每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。 ●是否有明确的质量标准：可交付成果的交付不但要有明确的标准标志，而且要有是否按照要求完成的标准，可交付成果和其标准之间是否有明确联系。 ●审核和承诺是否有清晰的表达：项目发起人必须正式同意项目的边界，项目完成的产品或者服务，以及项目相关的可交付成果。项目团队必须清楚地了解可交付成果是什么。所有的这些表达必须清晰，并取得一致的同意。 ●项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。 ●项目范围的风险是否太高：管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响。 3. 干系人关注点的不同 确认范围主要是项目干系人（例如，客户、发起人等）对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的： ●管理层主要关注项目范围：是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。在确认范围工作进行之后，管理层可能会取消该项目，可能是因为项目范围太大，造成对时间、资金和资源的占有远远大于管理层的预计或者组织的承受能力。更多的情况是要求项目团队压缩范围以满足进度、资金和资源的限制。 ●客户主要关注产品范围：关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。有些项目的产品经理就是客户，这种情况下，可减少项目团队对产品理解失误的可能性，降低项目的风险。在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿，这对于项目来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。 ●项目管理人员主要关注项目制约因素：关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。 ●项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素：通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突的地方。如果项目团队成员估计某些可交付成果无法在确定的时间完成，需要提出自己的意见。
      • 定义
        • 正式验收已完成的项目可交付成果的过程
      • 作用
        • 1. 使验收过程具有客观性
        • 2. 通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：描述了如何确认项目需求。
          • 范围基准
            • 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
        • 2. 项目文件
          • 需求文件
            • 需求文件：将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
          • 质量报告
            • 质量报告：该报告内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。
        • 4. 核实的可交付成果
          • 核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
      • 工具与技术
        • 1. 检查
          • 检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。
        • 2. 决策
          • 投票
            • 可用于确认范围过程的决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。
      • 输出
        • 1. 验收的可交付成果
          • 符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。 应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。 这些文件将提交给结束项目或阶段过程。
        • 2. 变更请求
          • 对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求，开展相应的缺陷补救工作。变更请求应该由实施整体变更控制过程进行审查与处理。
        • 3. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包括项目进展信息， 例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。 这些信息应该被记录下来并传递给干系人。
        • 4. 项目文件（更新）
          • 需求文件
            • 需求文件：记录实际的验收结果，更新需求文件。需要特别注意实际结果比原定需求更好的情况，或者原定需求已经被放弃的情况。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：根据验收结果更新需求跟踪矩阵，包括所采用的验收方法及其使用结果。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录所遇到的挑战、本应如何避免该挑战的方法，以及良好的可交付成果验收的方法。
    • 控制范围 Q
      • 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。 本过程需要在整个项目期间开展。  控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。 未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
      • 定义
        • 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
      • 作用
        • 在整个项目期间保持对范围基准的维护
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：记录了如何控制项目和产品范围。
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：记录了如何管理项目需求。
          • 变更管理计划
            • 变更管理计划：定义了管理项目变更的过程。
          • 配置管理计划
            • 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
          • 范围基准
            • 范围基准：用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
          • 绩效测量基准
            • 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
        • 2. 项目文件
          • 需求文件
            • 需求文件：用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进范围控制。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响控制范围过程的组织过程资产主要包括： 现有的、正式的和非正式的与范围控制相关的政策、程序和指南； 可用的监督和报告的方法与模板等。
      • 工具与技术
        • 数据分析
          • 确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
          • 偏差分析
            • 偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
          • 趋势分析
            • 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况（对照范围基准）的相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。
        • 2. 变更请求
          • 分析项目绩效后，可能会就范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。
        • 3. 项目管理计划（更新）
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：更新范围管理计划，以反映范围管理方式的变更。
          • 范围基准
            • 范围基准：在针对范围、范围说明书、WBS或WBS词典的变更获得批准后，需要对范围基准做出相应的变更。有时范围偏差太过严重，以至于需要修订范围基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
          • 进度基准
            • 进度基准：在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后，需要对进度基准做出相应的变更。有时进度偏差太过严重，以至于需要修订进度基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
          • 成本基准
            • 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
          • 绩效测量基准
            • 绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
        • 4. 项目文件（更新）
          • 需求文件
            • 需求文件：可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录控制范围的有效技术，以及造成偏差的原因和选择的纠正措施。
• 3. 进度管理⑥
  • 规划
    • 规划进度管理 YD
      • 规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 
      • 定义
        • 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
      • 作用
        • 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
        • 2. 项目管理计划
          • 开发方法
            • 开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制订进度计划的信息。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响规划进度管理过程的事业环境因素主要包括： 组织文化和结构；团队资源可用性、技能以及物质资源可用性；进度计划工具或软件；指南和标准，用于裁剪组织标准过程和程序以满足项目的特定要求；商业数据库，如标准化的估算数据等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响规划进度管理过程的组织过程资产主要包括： 历史信息和经验教训知识库；现有与制订进度计划及管理和控制进度相关的正式和非正式政策、程序和指南；模板和表格；监督和报告工具等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 规划进度管理过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见涉及的领域包括：进度计划的编制、管理和控制；进度计划方法（如预测型或适应型生命周期）；进度计划软件；项目所在的特定行业等。
        • 2. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 适用于规划进度管理过程的数据分析技术是备选方案分析。 备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。
        • 3. 会议
          • 项目团队可能举行规划会议来制订进度管理计划。参会人员可包括项目经理、项目发起人、项目团队成员、选定的干系人、进度计划或执行负责人以及其他必要人员等。
      • 输出
        • 1. 进度管理计划
          • 进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
          • 1. 项目进度模型
            • 项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
          • 2. 进度计划的发布和迭代长度
            • 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。 固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
          • 3. 准确度
            • 准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的紧急情况储备。
          • 4. 计量单位
            • 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、于米或立方码。
          • 5. 工作分解结构(WBS)
            • 工作分解结构（WBS）：为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
          • 6. 项目进度模型维护
            • 项目进度模型维护：需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
          • 7. 控制临界值
            • 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
          • 8. 绩效测量规则
            • 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他规则。
          • 9. 报告格式
            • 报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
    • 定义活动 Q
      • 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。 本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。 
      • 定义
        • 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程
      • 作用
        • 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度。
          • 范围基准
            • 范围基准：在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
        • 2. 事业环境因素
          • 影响定义活动过程的事业环境因素主要包括：组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息、项目管理信息系统等。
        • 3. 组织过程资产
          • 能够影响定义活动过程的组织过程资产主要包括： ●经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。 ●标准化的流程。 ●以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。 ●现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在编制活动定义时应考虑这些因素等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 定义活动过程中，应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。
        • 2. 分解
          • 分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。WBS、WBS字典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础。活动表示完成工作包所需的投入。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。
        • 3. 滚动式规划
          • 滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
        • 4. 会议
          • 会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以是团队成员或主题专家，目的是定义完成工作所需的活动。
      • 输出
        • 1. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作需要增加，因此需要修改交付日期或其他重要的进度里程碑。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
        • 2. 变更请求
          • 一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，此时需要提出变更请求，通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 3. 项目文件
          • 活动清单
            • 活动清单包含项目所需的进展活动。 对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。 活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
          • 活动属性
            • 活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随着项目进展情况演进并更新。 在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识（ID）、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
          • 里程碑清单
            • 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。
    • 排列活动顺序 Q
      • 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。  排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系可以支持创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行；可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术来排列活动顺序。
      • 定义
        • 识别和记录项目活动之间关系的过程
      • 作用
        • 定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。
          • 范围基准
            • 范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
          • 活动属性
            • 活动属性：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。
          • 活动清单
            • 活动清单：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响排列活动顺序过程的事业环境因素主要包括： 政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划工具、组织的工作授权系统等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响排列活动顺序过程的组织过程资产主要包括： 项目组合与项目集规划，以及项目之间的依赖关系与关联；现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南；有助于加快项目活动网络图编制的各种模板，模板中也会包括有助于排列活动顺序的与活动属性有关的信息；经验教训知识库，其中包含有助于优化排序过程的历史信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 紧前关系绘图法
          • 紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM），又称前导图法，是创建进度模型的一种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图(Active On Node, AON)。  PDM包括四种依赖关系或逻辑关系，如图10-5所示。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。这些关系的定义为： ●完成到开始（FS）：只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。 ●完成到完成（FF）：只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。 ●开始到开始（SS）：只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平（紧后活动）。 ●开始到完成（SF）：只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如只有启动新应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）。  在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型；SF关系则很少使用。 在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动的持续时间）。通常，每个节点的活动会有如下几个时间： ●最早开始时间（Earliest Start time， ES）：某项活动能够开始的最早时间。 ●最早完成时间（Earliest Finish time， EF）：某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期 ●最迟开始时间（Latest Start time， LS）：为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。 ●最迟完成时间（Latest Finish time， LF）：为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。 LS=LF-工期 这几个时间通常作为每个节点的组成部分，如图： 
        • 2. 箭线图法
          • 箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。 这种网络图也被称作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图(Active On the Arrow, AOA)。  在箭线图法中，有如下三个基本原则： ①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号； ②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大； ③流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。 为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫作虚活动（Dummy Activity），在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，人们可以更好、更清楚地表达活动之间的关系，如图10-8所示。  注：活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，活动C才能开始。
        • 3. 确定和整合依赖关系
          • 依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括： ●强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系，不应把强制性依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。 ●选择性依赖关系：选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系，并对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。 ●外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备可能要在政府的环境听证会之后才能开始；在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。 ●内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
        • 4. 提前量和滞后量
          • 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间晕，滞后虽一般用正值表示。例如新办公大楼建设项目中，景观建筑划分可以在尾工清单编制完成前2周开始；对于一个大型技术文档，编写小组可在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案，如图10-9所示。  项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前最或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。
        • 5. 项目管理信息系统
          • 排列活动顺序过程中使用的项目管理信息系统是项目管理信息系统软件，这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。
      • 输出
        • 1. 项目进度网络图
          • 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。 项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制，可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。 项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。  带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在较大风险。
        • 2. 项目文件
          • 活动属性（更新）
            • 活动属性：可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前或紧后关系，以及定义的提前量与滞后量和活动之间的逻辑关系。
          • 活动清单（更新）
            • 活动清单：在排列活动顺序时，活动清单可能会受到项目活动关系变更的影响。
          • 里程碑清单（更新）
            • 假设日志：根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量，可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
          • 假设日志（更新）
            • 里程碑清单：在排列活动顺序时，特定里程碑的计划实现日期可能会受到项目活动关系变更的影响。
    • 估算活动持续时间 Q
      • 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。估算活动持续时间过程的数据流向如图10-11所示。  在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时间）。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。 在许多情况下，预计可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数董），无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作。估算持续时间时需要考虑的其他因素包括： ●收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。 ●资源数量：增加资源数量，比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半，因为投入资源可能会增加额外的风险，比如如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。 ●技术进步：在确定持续时间估算时，技术进步因素可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。 ●员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
      • 定义
        • 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
      • 作用
        • 确定完成每个活动所需花费的时间量
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。
          • 范围基准
            • 范围基准：包含WBS和WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：其所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。
          • 活动属性
            • 活动属性：可能描述了确定的紧前或紧后关系、定义的提前量与滞后量以及可能影响持续时间估算的活动之间的逻辑关系。
          • 活动清单
            • 活动清单：列出了项目所需的、待估算的全部进度活动，这些活动的依赖关系和其他制约因素会对持续时间估算产生影响。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：与人力投入和持续时间估算有关的经验教训登记册可以运用到项目后续阶段，以提高人力投入和持续时间估算的准确性。
          • 资源需求
            • 资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。
          • 资源分解结构
            • 资源分解结构：其按照资源类别和资源类型提供了已识别资源的层级结构。
          • 资源日历
            • 资源日历：其中的资源可用性、资源类型和资源性质都会影响进度活动的持续时间。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用及可用多久。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：该派工单将合适的人员分派到团队，为项目配备人员。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素主要包括：持续时间估算数据库和其他参考数据、生产率测量指标、发布的商业信息、团队成员的所在地等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产主要包括：关于持续时间的历史信息、项目日历、估算政策、进度规划方法论、经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 估算活动持续时间过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：进度计划的编制、管理和控制；估算的专业知识；学科或应用知识。
        • 2. 类比估算
          • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算可靠性会比较高。
        • 3. 参数估算
          • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
        • 4. 三点估算
          • 当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间： ●乐观时间（Optimistic Time，TO）：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。 ●最可能时间（Most likely Time，TM）：正常情况下，完成某项工作的时间。 ●悲观时间（Pessimistic Time，TP）：最不利的情况下，完成某项工作的时间。 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间TE。 如果三个估算值服从三角分布，则：期望时间TE＝(TO＋TM＋TP)/3 如果三个估算值服从β分布，则：期望值TE=(TO+4* TM+TP)/6 持续时间标准差=(TP-TO)/6 ●算完工概率：需要记住3 个数字68%，95%，99%，面积法解题 三点估算PERT： 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式： 三角分布CE=(CO+CM+CP)/3 贝塔分布CE=(CO+4CM+CP)/6 最可能成本（CM）、最乐观成本（CO）、最悲观成本（CP）
        • 5. 自下而上估算
          • 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算细化后的具体工作的持续时间，接着再汇总得到每个活动的持续时间。活动之间如果存在影响资源利用的依赖关系，则应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
        • 6. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。
          • 储备分析
            • 储备分析：储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
            • 1||| 应急储备
              • 应急储备：在进行持续时间估算时，须考虑应急储备应对进度方面的不确定性。 应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的已识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备，并随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
            • 2||| 管理储备
              • 管理储备：管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。 管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
        • 7. 决策
          • 投票
            • 适用于估算活动持续时间过程的决策技术是投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。
        • 8. 会议
          • 项目团队可能会召开会议来估算活动持续时间。
      • 输出
        • 1. 持续时间估算
          • 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。
        • 2. 估算依据
          • 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的。 持续时间估算的支持信息可包括： ●关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。 ●关于全部假设条件的文件。 ●关于各种已知制约因素的文件。 ●对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间。 ●对最终估算的置信水平的说明。 ●有关影响估算的单个项目风险的文件等。
        • 3. 项目文件
          • 活动属性（更新）
            • 活动属性：本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：更新假设日志时，包括为估算持续时间而制定的假设条件，此外还包括进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效地估算人力投入和持续时间的技术。
    • 制订进度计划 Q
      • 制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。制订进度计划过程的数据流向如图10-12所示。  首先，项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。然后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。 制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。 制订进度计划的关键步骤： ●定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。 ●由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。 ●项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。 ●分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
      • 定义
        • 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
      • 作用
        • 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
      • 输入
        • 1. 项目管理文件
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：规定了用于制订进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。
          • 范围基准
            • 范围基准：范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：该日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：记录了所有已识别的会影响进度模型风险的详细信息及特征。进度储备通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息。
          • 活动属性
            • 活动属性：提供了创建进度模型所需的细节信息。
          • 活动清单
            • 活动清单：明确了需要在进度模型中包含的活动。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：列出了特定里程碑的实现日期。
          • 项目进度网络图
            • 项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
          • 估算依据
            • 估算依据：持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整说明持续时间估算是如何得出的。
          • 持续时间估算
            • 持续时间估算：包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算。
          • 经验教训
            • 经验教训：与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性。
          • 资源需求
            • 资源需求：活动资源需求明确了活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：明确了分配到每个活动的资源。
          • 资源日历
            • 资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。
        • 3. 协议
          • 在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响制订进度计划过程的事业环境因素包括：政府或行业标准、沟通渠道等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响制订进度计划过程的组织过程资产主要包括：进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；项目日历等。
      • 工具与技术
        • 1. 进度网络分析
          • 进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术： ①当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性； ②审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。 进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
        • 2. 关键路径法
          • 关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。 关键路径法有两个规则： ①规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间； ②规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。 根据以上规则，可以计算出工作的最早完工时间。 通过正向计算（从第一个活动到最后一个活动）推算出最早完工时间，步骤为： ①从网络图始端向终端计算； ②第一活动的开始为项目开始； ③活动完成时间为开始时间加持续时间； ④后续活动的开始时间根据前置活动的时间和搭接时间而定； ⑤多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定。 通过反向计算（从最后一个活动到第一个活动）来推算出最晚完工时间，步骤为： ①从网络图终端向始端计算； ②最后一个活动的完成时间为项目完成时间； ③活动开始时间为完成时间减持续时间； ④前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定； ⑤多个后续活动存在时，根据最早活动时间来定。 关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，按照以上步骤使用正向和方向推算，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期，如图10-14所示。在这个例子中，最长的路径包括活动A、B、F、G和H，因此，活动序列A-B-F-G-H就是关键路径，关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。  ●总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间。总浮动时间的计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。 ●自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量，其计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。 例如，图10-14中，活动D的总浮动时间是155天，自由浮动时间是0天。 进度网络图可能有多条关键路径。为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择性依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。
        • 3. 资源优化
          • 资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括： （1）资源平衡。资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。例如在图10-15中，如果活动B和C都只能由工程师小王完成，那么小王在第二天和第三天需要完成B，而第二天同时还需要完成C，此时小王的工作会超负荷，需要进行资源平衡，平衡后工作安排如图10-16所示。  图10-15中的项目需要4天完成，做了资源平衡之后需要5天完成，所以资源平衡往往导致关键路径改变，而且通常是延长了关键路径。 （2）资源平滑。对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。例如在图10-17中，如果活动B和D都需要小王完成，此时，第2天小王需要同时完成B和D，工作会超出负荷，由于关键路径为A-B-C-F，D不在关键路径上，可以有一天的总浮动时间，所以针对D可以进行资源平滑技术进行调整，调整后工作安排如图10-18所示。  由于D有一天的总浮动时间，可以通过滞后量，把D活动安排在第3天，避免了小王第二天资源负荷过大的问题，而且不影响整体工期。
        • 4. 数据分析
          • 假设情景分析
            • 假设情景分析：是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。 假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。
          • 模拟
            • 模拟：是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。 最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。 模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。
        • 5. 提前量和滞后量
          • 提前量和滞后量是网络分析使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。
        • 6. 进度压缩
          • 进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
          • 赶工
            • 赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。 赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径上的活动。 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
          • 快速跟进
            • 快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。 例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。 若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。 快速跟进还有可能增加项目成本。
        • 7. 计划评审技术
          • 计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。 ●乐观时间（Optimistic Time，TO）：在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。 ●最可能时间（Most likely Time，TM）：正常情况下，完成某项工作的时间。 ●悲观时间（Pessimistic Time，TP）：最不利的情况下，完成某项工作的时间。 基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间TE。 如果三个估算值服从三角分布，则：期望时间TE＝(TO＋TM＋TP)/3 如果三个估算值服从β分布，则：期望值TE=(TO+4* TM+TP)/6 持续时间标准差=(TP-TO)/6 ●算完工概率：需要记住3 个数字68%，95%，99%，面积法解题
        • 8. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统包括进度计划软件，这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，自动生成开始和完成日期，从而可加快进度计划的编制过程。
        • 9. 敏捷或适应性发布规划
          • 敏捷或适应型发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是3~6个月）。同时还确定了发布的迭代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。对客户而言，产品功能就是价值，因此该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。
      • 输出
        • 1. 进度基准
          • 进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。 经干系人接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。 在监控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。 进度基准是项目管理计划的组成部分。
        • 2. 项目进度计划
          • 项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，但在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。项目进度计划可以是概括的或详细的。
          • 横道图
            • 横道图：横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。 在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。 横道图相对易读，比较常用。 概括性进度计划，也叫横道图
          • 里程碑图
            • 里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。 里程碑进度计划，也叫里程碑图
          • 项目进度网络图
            • 项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。 项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图” 详细进度计划，也叫项目进度网络图 
        • 3. 进度数据
          • 项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域的不同而不同。 经常可用作支持细节的信息包括： ●按时段列的资源需求，往往以资源直方图表示。 ●备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。 ●使用的进度储备等。 进度数据还可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息。
        • 4. 项目日历
          • 在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。 在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。因此，可能需要对项目日历进行更新。
        • 5. 变更请求
          • 修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 6. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 进度管理计划（更新）
            • 进度管理计划：更新进度管理计划，以反映制订和管理进度计划的方式的变更。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
        • 7. 项目文件
          • 活动属性（更新）
            • 活动属性：更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：可能需要更新假设日志，以反映创建进度模型时发现的有关持续时间、资源使用、排序或其他信息的假设条件的变更。
          • 持续时间估算（更新）
            • 持续时间估算：资源的数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变更。如果资源平衡分析改变了资源需求，就可能需要对持续时间估算做出相应的更新。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效制定进度模型的技术。
          • 资源需求（更新）
            • 资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡分析改变了资源需求，就需要对资源需求做出相应的更新。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
  • 监控
    • 控制进度 Q
      • 控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。本过程在整个项目期间开展。控制进度过程的数据流向如图10-23所示。  要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。 控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括： ①判断项目进度的当前状态； ②对引起进度变更的因素施加影响； ③重新考虑必要的进度储备； ④判断项目进度是否已经发生变更； ⑤在变更实际发生时对其进行管理。 将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。
      • 定义
        • 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
      • 作用
        • 在整个项目期间保持对进度基准的维护
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式以及进度的控制方式。
          • 进度基准
            • 进度基准：把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
          • 范围基准
            • 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
          • 绩效测量基准
            • 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。
        • 2. 项目文件
          • 资源日历
            • 资源日历：显示了团队和物质资源的可用性。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：是最新版本的项目进度计划。
          • 项目日历
            • 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。
          • 进度数据
            • 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响控制进度过程的组织过程资产主要包括：现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；进度控制工具；可用的监督和报告方法等。
      • 工具与技术
        • 1. 数据分析
          • 挣值分析
            • 挣值分析：进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。
          • 迭代燃尽图
            • 迭代燃尽图：这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况，如图10-24所示。 
          • 绩效审查
            • 绩效审查：指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
          • 趋势分析
            • 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
          • 偏差分析
            • 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
          • 假设情景分析
            • 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
        • 2. 关键路径法
          • 检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
        • 3. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统包括进度计划工具和软件，可以对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。
        • 4. 资源优化
          • 资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。
        • 5. 提前量和滞后量
          • 在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。
        • 6. 进度压缩
          • 采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。 可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。 对于使用挣值分析的项目，进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）将记录在工作绩效报告中。
        • 2. 进度预测
          • 进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布进度预测，这些信息取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。
        • 3. 变更请求
          • 通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和／或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 4. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 进度管理计划（更新）
            • 进度管理计划：可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
          • 绩效测量基准（更新）
            • 绩效测量基准：在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
        • 5. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：进度绩效可能表明需要修改关于活动排序、持续时间和生产效率的假设条件。
          • 估算依据（更新）
            • 估算依据：进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用于应对进度偏差的纠正措施。
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目。
          • 资源日历（更新）
            • 资源日历：更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。
          • 进度数据（更新）
            • 进度数据：可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。
      • 控制进度关注内容包括： ① 判断项目进度的当前状态 ② 对引起进度变更的因素施加影响 ③ 重新考虑必要的进度储备 ④ 判断项目进度是否已经发生变更 ⑤ 在变更实际发生时对其进行管理
• 4. 成本管理④
  • 规划
    • 规划成本管理 S
      • 规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。规划成本管理过程的数据流向如图11-1所示。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。 
      • 定义
        • 规划如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
      • 作用
        • 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
        • 2. 项目管理计划
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响规划成本管理过程的事业环境因素主要包括： ①影响成本管理的组织文化和组织结构； ②市场条件：决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； ③货币汇率：用于换算发生在多个国家的项目成本； ④发布的商业信息：经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，这些数据库会动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息； ⑤项目管理信息系统：可为管理成本提供多种方案； ⑥不同地区的生产率差异：可能会对项目成本造成巨大影响。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响规划成本管理过程的组织过程资产主要包括： 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）：历史信息和经验教训知识库；财务数据库：现有的正式和非正式的，与成本估算和预算有关的政策、程序和指南等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在对项目成本管理进行规划过程中，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；成本估算和预算；挣值管理等。
        • 2. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析是适用于成本管理过程的数据分析技术，备选方案分析包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考星。
        • 3. 会议
          • 项目团队可以举行规划会议来制订成本管理计划，参会者可以包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人以及其他必要人员。
      • 输出
        • 1. 成本管理计划
          • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。 成本管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。
          • 1. 计量单位
            • 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价。
          • 2. 精确度
            • 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）。
          • 3. 准确度
            • 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如士10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。
          • 4. 组织程序链接
            • 组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户(CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。
          • 5. 控制临界值
            • 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
          • 6. 绩效测量规则
            • 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。 例如，成本管理计划应该： ①定义WBS中用于绩效测量的控制账户； ②确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）； ③规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
          • 7. 报告格式
            • 报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
          • 8. 其他细节
            • 其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。
    • 估算成本 D
      • 估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算成本过程的数据流向如图11-2所示。  成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估，是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。 通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。 在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行持续的审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25%～+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5％～+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。 进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。
      • 定义
        • 对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
      • 作用
        • 确定项目所需的资金
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 成本管理计划
            • 成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
          • 质量管理计划
            • 质量管理计划：描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
          • 范围基准
            • 范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS字典。 ①项目范围说明书。范围说明书反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。 ②工作分解结构。WBS指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系。 ③WBS字典。在WBS字典和相关的详细工作说明书中列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS各组成部分所需进行的工作。
        • 2. 项目文件
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。
          • 资源需求
            • 资源需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息。
        • 3. 事业环境因素
          • 会影响估算成本过程的事业环境因素主要包括： ①市场条件。市场条件指可以从市场上获得什么产品、服务和成果；可以从谁那里，以什么条件获得；地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本？ ②发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。 ③汇率和通货膨胀率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程等。
        • 4. 组织过程资产
          • 会影响估算成本过程的组织过程资产主要包括：成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在项目中进行成本估算时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见： 以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；成本估算方法等。
        • 2. 类比估算
          • 成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
        • 3. 参数估算
          • 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
        • 4. 自下而上估算
          • 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
        • 5. 三点估算
          • 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。 ●最可能成本(CM)：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。 ●最乐观成本(CO)：基于活动的最好情况所得到的成本。 ●最悲观成本(CP)：基于活动的最差情况所得到的成本。 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（CE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为： 三角分布CE=(CO+CM+CP)/3 贝塔分布CE=(CO+4CM+CP)/6 基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
        • 6. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如，评估购买和制造可交付成果两种备选方案分别对成本、进度、资源和质量的影响。
          • 储备分析
            • 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知－未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。 而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
          • 质量成本
            • 在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
            • COQ
            • 一致性成本
              • 预防成本
                • 打造某种高质量产品
                • 培训
                • 文件过程
                • 设备
                • 完成时间
              • 评估成本
                • 评估质量
                • 测试
                • 破坏性试验损失
                • 检查
              • 项目花费资金规避失败
            • 不一致成本
              • 内部失败成本
                • 项目中发现的失败
                • 返工
                • 报废
              • 外部失败成本
                • 客户发现的失败
                • 债务
                • 保修工作
                • 失去业务
              • 项目前后花费的资金（由于失败）
        • 7. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。
        • 8. 决策
          • 投票
            • 适用于估算成本过程的决策技术是投票。 投票是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估的过程。 这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感。
      • 输出
        • 1. 成本估算
          • 成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。 成本估算可以是汇总的或详细分列的。 成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
        • 2. 估算依据
          • 成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 成本估算的支持信息可包括： ①关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）； ②关于全部假设条件的文件； ③关于各种已知制约因素的文件； ④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件； ⑤对估算区间的说明（如“10 000元±10%”就说明了预期成本的所在区间）； ⑥对最终估算的置信水平的说明等。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：成本估算过程中可能会做出新假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修改已有假设条件或制约因素，假设日志应根据这些新信息做出相应更新。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。
    • 制定预算
      • 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。制定预算过程的数据流向如图11-3所示。 
      • 定义
        • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
      • 作用
        • 确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 成本管理计划
            • 成本管理计划：描述如何将项目成本纳入项目预算中。
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：提供有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算和其他可预见成本信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
          • 范围基准
            • 范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS字典的详细信息，可用于成本估算和管理。
        • 2. 可行性研究文件
          • 可行性研究报告
            • 可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
          • 项目评估报告
            • 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。
        • 3. 项目文件
          • 估算依据
            • 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。
          • 成本估算
            • 成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。
        • 4. 协议
          • 在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。
        • 5. 事业环境因素
          • 会影响估算成本过程的事业环境因素包括汇率等，对于持续多年且涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动并将其纳入制定预算过程。
        • 6. 组织过程资产
          • 会影响制定预算过程的组织过程资产包括： ①现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南； ②历史信息和经验教训知识库； ③成本预算工具； ④报告方法等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在制定预算时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见： 以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；财务原则；资金需求和来源等。
        • 2. 成本汇总
          • 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
        • 3. 数据分析
          • 储备分析
            • 可用于制定预算过程的数据分析技术之一是建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
        • 4. 历史信息审核
          • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积的建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。 类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测量为可靠： ①用来建立模型的历史信息准确； ②模型中的参数易于量化； ③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
        • 5. 资金限制平衡
          • 应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
        • 6. 融资
          • 融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。
      • 输出
        • 1. 成本基准
          • 成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。 项目预算和成本基准的各个组成部分，如图11-4所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。  由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图11-5所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。 
        • 2. 项目资金需求
          • 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 成本基准中包括预计支出及预计债务。 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的阶梯状。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。 在资金需求文件中，也可说明资金来源。
        • 3. 项目文件
          • 成本估算（更新）
            • 成本估算：更新成本估算，以记录任何额外信息。
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：项目进度计划可能记录了各项活动的估算成本。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：记录在本过程中识别的新风险于风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
  • 控制
    • 控制成本 Q
      • 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。控制成本过程的数据流向如图11-6所示。  要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有任何什么意义，最多只能算是跟踪资金流，因此在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。 项目成本控制的目标包括： ①对造成成本基准变更的因素施加影响； ②确保所有变更请求都得到及时处理； ③当变更实际发生时，管理这些变更； ④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额； ⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； ⑥对照资金支出，监督工作绩效； ⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更； ⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； ⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。
      • 定义
        • 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
      • 作用
        • 在整个项目期间保持对成本基准的维护
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 成本管理计划
            • 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本。
          • 成本基准
            • 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
          • 绩效测量基准
            • 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
        • 2. 项目资金需求
          • 项目资金需求包括预计支出及预计债务。
        • 3. 项目文件
          • 经验教训登记册
            • 可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册，在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。
        • 4. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
        • 5. 组织过程资产
          • 会影响控制成本过程的组织过程资产主要包括：现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南；成本控制工具；可用的监督和报告方法等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在项目中对成本进行控制时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：偏差分析、挣值分析、预测、财务分析等。
        • 2. 数据分析
          • 挣值分析(EVA)
            • 挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。 它针对每个工作包和控制账户，计算并监测三个关键指标（CPV、EV、AC）。
            • 计划价值PV
              • 计划价值PV(Planned Value)：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。 应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。 PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)
              • 要干的活
              • 预算值：应该完成多少工作
              • 按照计划截止目前应该花费的预算
            • 挣值EV
              • 挣值EV(Earned Value)：是对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。 EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。 EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。 项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
              • 干完的活
              • 已完成任务的预算值：完成了多少预算的工作
              • 实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费
            • 实际成本AC
              • 实际成本AC(Actual Cost)：是在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。 AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数、直接成本或包含间接成本在内的全部成本）。 AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
              • 实际花费
              • 已完成任务的实际值：完成工作的实际成本是多少
              • 截止目前实际的花费
          • 偏差分析
            • 在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施，成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。 对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。
            • 进度偏差SV=EV-PV
              • 进度偏差SV(Schedule Variance)：在某个时间点，项目与计划交付日期相比的亏空或盈余量，表示为挣值与计划价值之差。 它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。 进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。 当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），进度偏差最终将等于零。 最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用。 进度偏差计算公式：SV=EV-PV。
              • >0，进度超前
              • <0，进度落后
            • 成本偏差CV=EV-AC
              • 成本偏差CV(Cost Variance)：是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。 项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。 CV为负值一般都是不可挽回的。 成本偏差计算公式：CV=EV-AC。
              • >0，成本节约
              • <0，成本超支
            • 进度绩效指数SPI=EV/PV
              • 进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)：是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测项目的最终完工估算。 当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求； 当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。 由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。 进度绩效指数计算公式：SPI=EV/PV。
              • >1，进度超前
              • <1，进度落后
            • 成本绩效指数CPI=EV/AC
              • 成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)：是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 它是最关键的挣值分析指标，用来测量已完成工作的成本效率。 当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支； 当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。 成本绩效指数公式：CPl=EV/AC。
              • >1，成本节约
              • <1，成本超支
          • 趋势分析
            • 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如BAC与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
            • 图表
              • 图表：在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可针对累计值进行监督和报告。如图ll-7所示，以S曲线展示了某个项目EV数据，该项目预算超支且进度落后。 
            • 预测
              • 预测：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
              • 完工预算BAC
                • 完工预算BAC(Budget at Completion)：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和 总计划工作的价值，项目成本基准 BAC＝总计划工作的价值
                • 完工时的PV总和
              • 完工尚需估算ETC
                • 完工尚需估算ETC(Estimate to Complete)：完成所有剩余项目工作的预计成本。 假设工作继续按计划进行：ETC=EAC-AC 重新自下而上估算剩余工作：ETC＝重新估算
                • 非典型（纠偏）：BAC-截止到目前的累加EV
                  • 当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差，需要纠偏
                • 典型（不纠偏）：（BAC-截止到目前的累加EV）/累加CPI
                  • 当前出现的偏差被视为具有典型性，不纠偏，可以代表未来的偏差
              • 完工估算EAC
                • 完工估算EAC(Estimate at Completion)：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。 如果预期项目剩余部分的CPI不变：EAC=BAC/CPI 如果未来工作将按计划速度完成：EAC=AC+(BAC-EV) 如果最初计划不再有效：EAC=AC+自下而上的ETC 如果CPI和SPI都会影响剩余工作：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]
                • 非典型（纠偏）：
                  • EAC=AC+ETC
                • 典型（不纠偏）：
                  • EAC=AC+ETC
                  • EAC=BAC/CPI
              • 完工偏差VAC
                • 完工偏差VAC(Variance at Completion)：对预算亏空或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差 项目完成时的成本估算差距 VAC=BAC-EAC
                • VAC=BAC-EAC
              • 算完工日期
                • 公式技术
                  • 典型情况下：原来工期/SPI
                  • 非典型情况下：分段算
                • 按效率计算
          • 储备分析
            • 在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利／利润从项目中剥离。 如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
        • 3. 完工尚需绩效指数TCPI
          • 完工尚需绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)：是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。 TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。 如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的EAC。经过批准后，就用EAC取代BAC。 基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) TCPI的概念可用图11-8表示。TCPI的计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC减去EV）除以剩余资金（可以是BAC减去AC，或EAC减去AC）。  如果累计CPI低于基准（如图11-8所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI(BAC)（图11-8中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)线所示。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。
          • 基于BAC：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
          • 基于EAC：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
          • >1，难以完成 =1，刚好完成 <1，容易完成
        • 4. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统常用于监测PV、EV和AC这三个挣值分析指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。 对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。
        • 2. 成本预测
          • 无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。
        • 3. 变更请求
          • 分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 4. 项目管理计划
          • 成本管理计划（更新）
            • 成本管理计划：该计划中需要更新的内容包括用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
          • 绩效测量基准（更新）
            • 绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
        • 5. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效因素的假设条件。
          • 估算依据（更新）
            • 估算依据：成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据。
          • 成本估算（更新）
            • 成本估算：可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：如果出现成本偏差，或成本可能达到临界值，则应更新风险登记册。
• 5. 质量管理③
  • 规划
    • 规划质量管理 S
      • 规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。本过程的主要作用是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。规划质量管理过程的数据流向如图12-2所示。  质量规划应与其他知识领域规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量标准而对可交付成果提出变更，可能需要调整成本或进度计划，并就该变更对相关计划的影响进行详细风险分析。
      • 定义
        • 识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程
      • 作用
        • 为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准。
        • 2. 项目管理计划
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：提供了记录干系人需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。
          • 范围基准
            • 范围基准： 在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。 范围说明书包含可交付成果的验收标准，用以界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低，满足所有验收标准意味着满足干系人的需求。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：记录与质量要求和标准合规相关的全部假设条件和制约因素。
          • 需求文件
            • 需求文件：记录项目和产品为满足干系人的期望应达到的要求，它包括针对项目和产品的质量要求，这些需求有助于项目团队规划如何实施项目质量控制。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：将产品需求连接到可交付成果，有助于确保需求文件中的各项需求都得到测试。矩阵提供了核实需求时所需测试的概述。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：有助于识别对质量有特别兴趣或影响的干系人，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响规划质量管理过程的事业环境因素包括： 政府法规；特定应用领域的相关规则、标准和指南；物理分布；组织结构；市场条件；项目或可交付成果的工作条件或运行条件；文化观念等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响规划质量管理的组织过程资产包括： 组织的质量管理体系，包括政策、程序及指南；质量模板，例如核查表、跟踪矩阵及其他；历史数据库和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在对质量管理进行规划时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：质量保证、质量控制、质量测量结果、质量改进、质量体系等。
        • 2. 数据收集
          • 标杆对照
            • 标杆对照：将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
          • 头脑风暴
            • 头脑风暴：通过头脑风暴可以向团队成员或主题专家收集数据，以制订最适合新项目的质量管理计划。
          • 访谈
            • 访谈：有经验的项目参与者、干系人和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。
        • 3. 数据分析
          • 成本效益分析
            • 成本效益分析：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
          • 质量成本
            • 质量成本：与项目有关的质量成本（COQ）包含以下一种或多种成本： ①预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。 ②评估成本。评估、测董、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本。 ③失败成本（内部／外部）。因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本。 最优COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，用于规避失败成本。
            • 一致性成本
              • 预防成本
                • 培训
                • 文件过程
                • 设备
                • 完成时间
                • 打造某种高质量产品
              • 评估成本
                • 测试
                • 破坏性试验损失
                • 检查
                • 评估质量
              • 项目花费资金规避失败
            • 不一致成本
              • 内部失败成本
                • 返工
                • 报废
                • 项目中发现的失败
              • 外部失败成本
                • 债务
                • 保修工作
                • 失去业务
                • 客户发现的失败
              • 项目前后花费的资金（由于失败）
        • 4. 决策技术
          • 多标准决策分析
            • 多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。 先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分，然后根据得分对备选方案排序。在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。
        • 5. 数据表现
          • 流程图
            • 流程图：流程图也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序和可能分支。 它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图12-4展示了其中一个版本的价值链，即SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。流程图有助于了解和估算一个过程的质量成本，通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本，这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
          • 逻辑数据模型
            • 逻辑数据模型：逻辑数据模型把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
          • 矩阵图
            • 矩阵图：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如L型、T型、Y型、X型、C型和屋顶型矩阵。在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
          • 思维导图
            • 思维导图：思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。质量思维导图通常是基于单个质量概念创建的，是绘制在空白页面中央的图像，之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法。思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
        • 6. 测试与检查的规划
          • 在规划阶段，项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查，可能包括软件项目的α测试和β测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查，以及工程的无损伤测试。
        • 7. 会议
          • 项目团队可召开规划会议来制订质量管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目质量管理活动的负责人以及其他必要人员。
      • 输出
        • 1. 质量管理计划
          • 质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。 它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。 质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。 应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
          • ① 项目采用的质量标准
          • ② 项目的质量目标
          • ③ 质量角色与职责
          • ④ 需要质量审查的项目可交付成果和过程
          • ⑤ 为项目规划的质量控制和质量管理活动
          • ⑥ 项目使用的质量工具
          • ⑦ 与项目有关的主要程序
        • 2. 质量测量指标
          • 质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。 质量测量指标的例子包括按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）。
        • 3. 项目管理计划
          • 风险管理计划（更新）
            • 风险管理计划：在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方法，这些变更会记录在风险管理计划中。
          • 范围基准（更新）
            • 范围基准：如果需要增加特定的质量管理活动，范围基准可能因本过程而变更。WBS词典记录的质量要求可能需要更新。
        • 4. 项目文件
          • 需求跟踪矩阵（更新）
            • 需求跟踪矩阵：本过程指定的质量要求，记录在需求跟踪矩阵中。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：在质量规划过程中遇到的挑战需要更新在经验教训登记册中。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：如果在规划质量管理过程中收集到有关现有或新干系人的其他信息，则记录到干系人登记册中。
  • 执行
    • 管理质量 Q
      • 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 本过程的主要作用： ①提高实现质量目标的可能性； ②识别无效过程和导致质量低劣的原因； ③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。 管理质量过程需要在整个项目期间开展。管理质量过程的数据流向如图12-5所示。  管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。 管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，有助于： ①通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品； ②建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望； ③确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标； ④提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。 项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有跨组织经验，是良好的项目资源。 管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色，尽管这些角色的人数和工作量不同。参与质量管理工作的程度取决于所在行业和项目管理风格。在敏捷型项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
      • 定义
        • 把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
      • 作用
        • 1. 提高实现质量目标的可能性
        • 2. 识别无效过程和导致质量低劣的原因
        • 3. 使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 质量管理计划
            • 项目管理计划组件包括但不限于质量管理计划，质量管理计划定义了项目和产品质量的可接受水平，并描述了如何确保可交付成果和过程达到这一质量水平。质量管理计划还描述了不合格产品的处理方式以及须采取的纠正措施。
        • 2. 项目文件
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。
          • 质量控制测量结果
            • 质量控制测量结果：用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，质量控制测量结果也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。
          • 质量测量指标
            • 质量测量指标：核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。
          • 风险报告
            • 风险报告：管理质量过程使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质量目标。
        • 3. 组织过程资产
          • 能够影响管理质量过程的组织过程资产包括： 政策、程序及指南的组织质量管理体系； 质量模板，例如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其他模板； 以往审计的结果； 包含类似项目信息的经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 数据收集
          • 核对单
            • 适用于管理质量过程的数据收集技术是核对单。 核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。 基于项目需求和实践，核对单可简可繁。 许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性任务。 在某些应用领域，核对单也可从专业协会或商业性服务机构获取。 质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。
        • 2. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法。
          • 文件分析
            • 文件分析：分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或干系人期望的过程。
          • 过程分析
            • 过程分析：该分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动。
          • 根本原因分析（RCA）
            • 根本原因分析（RCA）：该分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。 根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
        • 3. 决策技术
          • 多标准决策分析
            • 在讨论影响项目或产品质量的备选方案时，可以使用多标准决策评估多个标准。 “项目”决策可以包括在不同执行情景或供应商中加以选择，“产品”决策可以包括评估生命周期成本、进度、干系人的满意程度，以及与解决产品缺陷有关的风险。
        • 4. 数据表现
          • 亲和图
            • 亲和图：亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
          • 因果图
            • 因果图：因果图又称“鱼骨图”“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
          • 流程图
            • 流程图：流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
          • 直方图
            • 直方图：直方图是一种展示数字数据的条形图，可展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
          • 矩阵图
            • 矩阵图：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
          • 散点图
            • 散点图：散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
        • 5. 审计
          • 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。 质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计师。 质量审计目标一般包括： ①识别全部正在实施的良好及最佳实践； ②识别所有违规做法、差距及不足； ③分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践； ④积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率； ⑤强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。 采取后续措施纠正问题可以降低质量成本，并提高发起人或客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。
        • 6. 面向X的设计
          • 面向X的设计（DfX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。 DfX中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。 使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。
        • 7. 问题解决
          • 问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。 它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。 问题解决方法通常包括以下要素：定义问题，识别根本原因，生成可能的解决方案，选择最佳解决方案，执行解决方案，验证解决方案的有效性等。
        • 8. 质量改进方法
          • 质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。计划—实施—检查—行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
      • 输出
        • 1. 质量报告
          • 质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。 质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷／漏洞补救、100％检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
        • 2. 测试与评估文件
          • 可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。 它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。 这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。
        • 3. 变更请求
          • 如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目／产品管理过程的变更，项目经理应提交变更请求并遵循实施整体变更控制过程。
        • 4. 项目管理计划
          • 质量管理计划（更新）
            • 质量管理计划：可能需要根据实际结果修改已商定的质量管理方法。
          • 范围基准（更新）
            • 范围基准：可能因特定的质量管理活动而变更。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：可能因特定的质量管理活动而变更。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：可能因特定的质量管理活动而变更。
        • 5. 项目文件
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：在本过程中提出的新问题记录到问题日志中。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：项目中遇到的挑战、本应可以规避这些挑战的方法以及良好的质量管理方式，需要记录在经验教训登记册中。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
  • 监控
    • 控制质量 Q
      • 控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用：①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。控制质量过程需要在整个项目期间开展，控制质量过程的数据流向如图12-7所示。  控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。 在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。 控制质量的努力程度和执行程度可能会因所在行业和项目管理风格而不同。例如，相比其他行业，制药、医疗、运输和核能产业可能拥有更加严格的质量控制程序，为满足标准付出的工作也更多；在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行；而在瀑布或预测型项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。
      • 定义
        • 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
      • 作用
        • 1. 核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收
        • 2. 确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 质量管理计划
            • 可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。
        • 2. 项目文件
          • 质量测量指标
            • 测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度。
          • 测试与评估文件
            • 质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制。
        • 3. 可交付成果
          • 可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 作为指导与管理项目工作过程输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。
        • 4. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。
        • 5. 批准的变更请求
          • 在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。批准的变更请求的实施须核实，并需要确认完整性、正确性以及是否重新测试。
        • 6. 事业环境因素
          • 能够影响控制质量过程的事业环境因素包括： 项目管理信息系统，质量管理软件可用于跟进过程或可交付成果中错误和差异； 政府法规； 特定应用领域的相关规则、标准和指南等。
        • 7. 组织过程资产
          • 能够影响控制质量过程的组织过程资产包括： 质量标准和政策； 质量模板，例如核查表、核对单等； 问题与缺陷报告程序及沟通政策等。
      • 工具与技术
        • 1. 数据收集
          • 核对单
            • 核对单：有助于以结构化的方式管理控制质量活动。
          • 核查表
            • 核查表：又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。 在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据，如图12-8所示。 
          • 统计抽样
            • 统计抽样：是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
          • 问卷调查
            • 问卷调查：可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。
        • 2. 数据分析
          • 绩效审查
            • 绩效审查：针对实际结果测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
          • 根本原因分析（RAC）
            • 根本原因分析（RAC）：根本原因分析用于识别缺陷成因。
        • 3. 检查
          • 检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。 检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。 可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。 检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。 检查也可用于确认缺陷补救。
        • 4. 测试/产品评估
          • 测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。 不同应用领域需要不同测试。例如，软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、α测试等；建筑项目中测试可能包括水泥强度测试、混凝土和易性测试，在建筑工地进行的旨在测试硬化混凝土结构的质量无损伤测试，以及土壤试验；硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。
        • 5. 数据表现
          • 因果图
            • 因果图：用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。
          • 控制图
            • 控制图：用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
          • 直方图
            • 直方图：可按来源或组成部分展示缺陷数量。
          • 散点图
            • 散点图：可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。
        • 6. 会议
          • 以下会议可作为控制质量过程的一部分： ①审查已批准的变更请求。对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式实施，确认是否已完成局部变更，以及是否已执行、测试、完成和证实所有部分。 ②回顾／经验教训。项目团队举行的会议，旨在讨论：项目／阶段的成功要素；待改进之处；当前项目和未来项目可增加的内容；可增加到组织过程资产中的内容等。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态以及过程调整需求。
        • 2. 质量控制测试结果
          • 控制质量的测量结果是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
        • 3. 核实的可交付成果
          • 控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。
        • 4. 变更请求
          • 如果控制质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分或项目文件的变更，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 5. 项目管理计划
          • 质量管理计划（更新）
            • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。 可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括但不限于质量管理计划。
        • 6. 项目文件
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：质量缺陷的来源、可以规避它们的方法以及有效的处理方式，都应该记录到经验教训登记册中。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
          • 测试与评估文件（更新）
            • 测试与评估文件：本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。
• 6. 资源管理⑥
  • 规划
    • 规划资源管理 S
      • 规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划资源管理过程的数据流向如图13-2所示。  资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够成功完成项目。项目资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。有效的资源规划还需要考虑稀缺资源的可用性和竞争方面的问题，并编制相应的计划。 这些资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项目可能会在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域造成显著影响。
      • 定义
        • 定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程
      • 作用
        • 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程提供项目的高层级描述和要求，此外还包括可能影响项目资源管理的关键干系人名单、里程碑概况以及预先批准的财务资源。
        • 2. 项目管理计划
          • 质量管理计划
            • 质量管理计划：有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。
          • 范围基准
            • 范围基准：识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。
        • 3. 项目文件
          • 需求文件
            • 需求文件：指出了项目所需的资源的类型和数量，并可能影响管理资源的方式。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：提供了所需资源的时间轴。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些干系人，以及会影响资源使用偏好的干系人。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响规划资源管理过程的事业环境因素包括： 组织文化和结构； 设施和资源的物理分布； 现有资源的能力和可用性； 市场条件等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响规划资源管理过程的组织过程资产包括： 人力资源政策和程序； 物质资源管理政策和程序； 安全政策； 安保政策； 资源管理计划模板； 类似项目的历史信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 规划资源管理时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组意见： 协调组织内部的最佳资源； 人才管理和员工发展； 确定为实现项目目标所需的初步投入水平； 根据组织文化确定报告要求； 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量； 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险； 遵循适用的法律法规； 管理供应商（卖方）和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品等。
        • 2. 数据表现
          • 图表适用于规划资源管理过程的数据表现。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。有些项目人员安排可以在子计划（如风险、质量或沟通管理计划）中列出，无论使用什么方法来记录团队成员的角色，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。一般来说，层级型可用于表示高层级角色，而文本型则更适用于记录详细职责。
          • 层级型
            • 层级型：可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。
            • 工作分解结构（WBS）
              • 工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
            • 组织分解结构（OBS）
              • 组织分解结构（OBS）：按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
            • 资源分解结构
              • 资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。
          • 矩阵型
            • 矩阵型：展示项目资源在各个工作包中的任务分配。 矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵（RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。 在大型项目中，可以制定多个层次的RAM，例如，高层次的RAM可定义项目团队、小组或部门负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵型图表能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。 RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。其中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）；分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队由内部和外部人员组成，则RACI矩阵对明确划分角色和职责特别有用。 
          • 文本型
            • 文本型：如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。 文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。 这种文件有多种名称，如职位描述、角色－职责－职权表。这类文件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。
        • 3. 组织理论
          • 组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。 有效利用组织理论中的常用技术，可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入，提高规划工作的效率。此外，可以根据相关的组织理论灵活运用领导风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化。最重要的是要认识到，组织的结构和文化会直接影响项目的组织结构。
        • 4. 会议
          • 项目团队可通过召开会议来规划项目资源管理。
      • 输出
        • 1. 资源管理计划
          • 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
          • 识别资源
            • 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
          • 获取资源
            • 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
          • 角色与职责
            • ①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。 ②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最佳地开展工作。 ③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。 ④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
          • 项目组织图
            • 项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。 基于项目需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
          • 项目团队资源管理
            • 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
          • 培训
            • 培训：针对项目成员的培训策略。
          • 团队建设
            • 团队建设：建设项目团队的方法。
          • 资源控制
            • 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。 包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
          • 认可计划
            • 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
        • 2. 团队章程
          • 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。 团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。 团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望，尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；借助诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等方面的讨论，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则；可定期审查和更新团队章程，确保团队成员始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：更新关于团队和实物资源可用性的风险，以及其他已知资源的相关风险。
    • 估算活动资源 D
      • 估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算活动资源过程的数据流向如图13-4所示。  估算活动资源过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。例如，设计团队需要熟悉最新的系统设计技术，这些必要的知识可以通过聘请顾问、派设计人员参加技术研讨会等方式来获取。
      • 定义
        • 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
      • 作用
        • 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 范围基准
            • 范围基准：识别了实现项目目标所需的项目和产品范围，而范围决定了对团队和实物资源的需求。
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息，这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险。
          • 活动属性
            • 活动属性：为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了数据来源，包括资源需求、强制日期、活动地点、假设条件和制约因素。
          • 活动清单
            • 活动清单：识别了需要资源的活动。
          • 成本估算
            • 成本估算：资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择。
          • 资源日历
            • 资源日历：识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久。这些信息可以在活动或项目层面建立，这考虑了诸如资源经验和（或）技能水平以及不同地理位置等属性。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括： 资源的位置、资源可用性、团队资源的技能、组织文化、发布的估算数据以及市场条件等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括： 关于人员配备的政策和程序；关于用品和设备的政策与程序；关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 估算活动资源时，应征求具备团队和物质资源规划和估算方面的专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。
        • 2. 自下而上估算
          • 自下而上估算是首先对团队和实物资源在活动级别上进行估算，然后汇总成工作包、控制账户和总体项目层级上的估算。
        • 3. 类比估算
          • 类比估算将以往类似项目的资源相关信息作为估算未来项目的基础。这是一种快速估算方法，适用于项目经理只能识别WBS的几个高层级的情况。
        • 4. 参数估算
          • 参数估算基于历史数据和项目参数，使用某种算法或历史数据与其他变量之间的统计关系，来计算活动所需的资源数量。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
        • 5. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 适用于估算活动资源过程的数据分析技术是备选方案分析。备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。
        • 6. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统可以包括资源管理软件，这些软件有助于规划、组织与管理资源库，以及编制资源估算。根据软件的复杂程度，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用。
        • 7. 会议
          • 项目经理可以和职能经理一起举行规划会议，以估算每项活动所需的资源、支持型活动、团队资源的技能水平，以及所需材料的数星。 参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人以及其他必要人员。
      • 输出
        • 1. 资源需求
          • 资源需求识别了各个工作包或工作包中每项活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个WBS分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
        • 2. 估算依据
          • 资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。但不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰完整地说明资源估算是如何得出的。 资源估算的支持信息包括： 估算方法； 用于估算的资源，如以往类似项目的信息； 与估算有关的假设条件； 已知的制约因素； 估算范围； 估算的置信水平； 有关影响估算的已识别风险的文件等。
        • 3. 资源分解结构
          • 资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现，如图。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。在这一过程中，资源分解结构是一份完整的文件，用于获取和监督资源。 
        • 4. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：关于项目所需资源的类型和数量的假设条件更新在假设日志中。此外，任何资源制约因素，包括集体劳资协议、连续工作时间、计划休假等，也应当相应更新。
          • 活动属性（更新）
            • 活动属性：活动属性依据资源需求更新。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：在经验教训登记册中更新能够有效和高效地估算资源的技术，以及那些无效或低效的技术信息。
  • 执行
    • 获取资源 D
      • 获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。 本过程的主要作用： ①概述和指导资源的选择； ②将选择的资源分配给相应的活动。 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。 获取资源过程的数据流向如图13-6所示。 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则通过采购过程获得。 因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队有可能没有对资源选择的直接控制权。因此，在获取项目资源过程中应注意如下事项： ①项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员； ②不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险，资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏情况下可能导致项目被取消； ③因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源等。  在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
      • 定义
        • 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
      • 作用
        • 1. 概述和指导资源的选择
        • 2. 将选择的资源分配给相应的活动
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：为如何获取项目资源提供指南。
          • 成本基准
            • 成本基准：提供了项目活动的总体预算。
          • 采购管理计划
            • 采购管理计划：提供了关于将从项目外部获取的资源的信息，包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的干系人。
        • 2. 项目文件
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。
          • 资源需求
            • 资源需求：识别了需要获取的资源。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：可能会从中发现干系人对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响获取资源过程的事业环境因素有： 现有组织资源信息，包括可用性、能力水平，以及有关团队资源和资源成本的以往经验； 市场条件； 组织结构； 地理位置等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响获取资源过程的组织过程资产包括： 有关项目资源的采购、配置和分配的政策和程序； 历史信息和经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 决策
          • 多标准决策分析
            • 适用于获取资源过程的决策技术是多标准决策分析。选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。 可使用的选择标准包括： ●可用性：确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。 ●成本：确认增加资源的成本是否在规定的预算内。 ●能力：确认团队成员是否提供了项目所需的能力。 有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括： ●经验：确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。 ●知识：团队成员是否掌握关于客户、执行过类似项目和项目环境细节的相关知识。 ●技能：确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。 ●态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。 ●国际因素：团队成员的位置、时区和沟通能力。
        • 2. 人际关系与团队技能
          • 谈判
            • 适用于获取资源过程的人际关系与团队技能是谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判。 项目管理团队需要与下列各方谈判： ●职能经理：确保项目在要求的时限内获得最佳资源，直到完成职责。 ●执行组织中的其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊资源。 ●外部组织和供应商：提供合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他特殊的团队或实物资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。 在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要。例如，说服职能经理，让他看到项目具有良好的前景，影响他把最佳资源分配给这个项目而不是竞争项目。
        • 3. 预分派
          • 预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在如下情况时可采用预分派： ①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作； ②项目取决于特定人员的专有技能； ③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作。
        • 4. 虚拟团队
          • 虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。 虚拟团队模式使人们有可能： ①在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队； ②为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域； ③将在家办公的员工纳入团队； ④在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队； ⑤将行动不便者或残疾人纳入团队； ⑥执行那些原本会因差旅费用过高而被搁置或取消的项目； ⑦节省员工所需的办公室和所有实物设备的开支等。 在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。
      • 输出
        • 1. 物质资源分配单
          • 物质资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
        • 2. 项目团队派工单
          • 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。
        • 3. 资源日历
          • 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。 在规划活动期间，潜在的可用资源信息（如团队资源、设备和材料）用于估算资源可用性。 资源日历规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用和可用多久。 这些信息可以在活动或项目层面建立，并考虑了诸如资源经验、技能水平以及不同地理位置等属性。
        • 4. 变更请求
          • 如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度），或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 5. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 资源管理计划（更新）
            • 资源管理计划：更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。
        • 6. 项目文件
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的资源获取方式均可更新到经验教训登记册中。
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更。
          • 资源分解结构（更新）
            • 资源分解结构：在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中。
          • 资源需求（更新）
            • 资源需求：可更新资源需求文件，以反映获取的项目资源。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：将本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：任何增加的新干系人，以及在本过程中获得的有关现有相关方的新信息更新在干系人登记册中。
        • 7. 事业环境因素（更新）
          • 需要更新的事业环境因素包括：组织内资源的可用性；组织已使用的消耗资源数量。
        • 8. 组织过程资产（更新）
          • 作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资源的文件。
    • 建设团队 Q
      • 建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。建设团队过程的数据流向如图13-7所示。  项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。 项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。 可实现团队的高效运行的行为有： ①使用开放与有效的沟通； ②创造团队建设机遇； ③建立团队成员间的信任； ④以建设性方式管理冲突； ⑤鼓励合作型的问题解决方法； ⑥鼓励合作型的决策方法等。 项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作，团队成员经常来自不同的行业，讲不同的语言，有时甚至会在工作中使用一种特别的“团队语言”或文化规范，而不是使用他们的母语；项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作；通过建设项目团队，可以改进人际技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目生命周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效果和效率两个方面）的沟通。 建设项目团队的目标包括： ①提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量； ②提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作； ③创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化： 一是可帮助提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作； 二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验； ④提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。
      • 定义
        • 是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
      • 作用
        • 改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 建设团队过程使用到的项目管理计划组件是资源管理计划。 资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准。
        • 2. 项目文件
          • 团队章程
            • 团队章程：包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：定义了如何以及何时为项目团队提供培训，以培养不同阶段所需的能力，并根据项目执行期间的任何差异（如有）识别需要的团队建设策略。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
          • 资源日历
            • 资源日历：定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动，有助于说明团队在整个项目期间的可用性。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期与团队建设有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队绩效。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响建设团队过程的事业环境因素包括：有关雇用和解雇的人力资源管理政策、员工绩效审查、员工发展与培训记录，以及认可与奖励；团队成员的技能、能力和特定知识；团队成员地理分布等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响建设团队过程的组织过程资产包括历史信息和经验教训知识库。
      • 工具与技术
        • 1. 集中办公
          • 集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略时，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
        • 2. 虚拟团队
          • 虚拟团队的使用能带来很多好处，例如，使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商和客户或其他重要干系人的距离。虚拟团队可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，以及保存团队日历。
        • 3. 沟通技术
          • 在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队（尤其是团队成员分散在不同时区的团队）更好地相互理解。
          • 共享门户
            • 共享门户：共享信息库（如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
          • 视频会议
            • 视频会议：一种可有效地与虚拟团队进行沟通的重要技术。
          • 音频会议
            • 音频会议：有助于与虚拟团队建立融洽的相互信任的关系。
          • 电子邮件／聊天软件
            • 电子邮件／聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。
        • 4. 人际关系与团队技能
          • 冲突管理
            • 冲突管理：项目经理应及时地以建设性方式解决冲突，从而创建高绩效团队。
          • 影响力
            • 影响力：本过程的影响力技能是指收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，用来解决重要问题并达成一致意见。
          • 激励
            • 激励：为采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励独立工作。
          • 谈判
            • 谈判：团队成员之间的谈判旨在就项目需求达成共识。谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系。
          • 团队建设
            • 团队建设：通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。 团队建设活动既可以是状态审查会上的5分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。
        • 5. 认可与奖励
          • 在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。 当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值时，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效，甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感、得到赞赏以及用专业技能迎接新挑战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时才给予。
        • 6. 培训
          • 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式的或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。
        • 7. 个人和团队评估
          • 个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具，如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、承诺和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。
        • 8. 会议
          • 可以用会议来讨论和解决有关团队建设的问题，参会者包括项目经理和项目团队。 会议类型包括：项目说明会、团队建设会议以及团队发展会议。
      • 输出
        • 1. 团队绩效评价
          • 随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。 评价团队有效性的指标可包括： ①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务； ②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作； ③团队成员离职率的降低； ④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。 通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
        • 2. 变更请求
          • 如果建设团队过程中出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并按照实施整体变更控制过程的要求进行变更。
        • 3. 项目管理计划
          • 资源管理计划（更新）
            • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组成部分包括但不限于资源管理计划。
        • 4. 项目文件
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更。
          • 项目团队派工单（更新）
            • 项目团队派工单：如果团队建设导致已商定的派工单出现变更，应对项目团队派工单做出相应的更新。
          • 资源日历（更新）
            • 资源日历：更新资源日历，以反映项目资源的可用性。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：将项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新在经验教训登记册中。
          • 团队章程（更新）
            • 团队章程：更新团队章程，以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更。
        • 5. 事业环境因素（更新）
          • 作为建设项目团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括：员工发展计划的记录；技能评估等。
        • 6. 组织过程资产（更新）
          • 作为建设团队过程的结果，需要更新的组织过程资产包括培训需求和人事评测等。
    • 管理团队 Q
      • 管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。管理团队过程的数据流向如图13-8所示。  管理项目团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作、整合团队成员的工作，从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。 项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。相对于那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
      • 定义
        • 跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程
      • 作用
        • 影响团队行为、管理冲突以及解决问题
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 可用于管理团队的项目管理计划组件是资源管理计划，资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。
        • 2. 项目文件
          • 团队章程
            • 团队章程：为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
          • 问题日志
            • 问题日志：在管理项目团队过程中，总会出现各种问题，此时可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：识别了团队成员的角色与职责。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。
        • 3. 工作绩效报告
          • 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励，以及更新资源管理计划。
        • 4. 团队绩效评价
          • 项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
        • 5. 事业环境因素
          • 能够影响管理团队过程的事业环境因素包括但不限于人力资源管理政策。
        • 6. 组织过程资产
          • 能够影响管理团队过程的组织过程资产包括：嘉奖证书；组织带品牌的物品，如工作制服、徽章等；组织中其他的额外待遇等。
      • 工具与技术
        • 1. 人际关系与团队技能
          • 冲突管理
            • 冲突（Conflict）是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分紧张的情绪，而且还会影响正常的群体活动与组织秩序，对管理产生重大影响。 在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常是在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。 项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。 影响冲突解决方法的因素包括： ①冲突的重要性与激烈程度； ②解决冲突的紧迫性； ③涉及冲突的人员的相对权力； ④维持良好关系的重要性； ⑤永久或暂时解决冲突的动机等。
            • 撤退/回避
              • 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
            • 缓和/包容
              • 缓和/包容：强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
            • 妥协/调解
              • 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
            • 强迫/命令
              • 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢－输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢－输”局面。
            • 合作/解决问题
              • 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
          • 制定决策
            • 此处决策是指谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。 进行有效决策需要： ①着眼于所要达到的目标； ②遵循决策流程； ③研究环境因素； ④分析可用信息； ⑤激发团队创造力； ⑥理解风险等。
          • 情商
            • 情商是指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能通过情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。
          • 影响
            • 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下方面：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见等。
          • 领导力
            • 领导力（Leadership）是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织的目标而努力的艺术过程。 成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本职工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
        • 2. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。
      • 输出
        • 1. 变更请求
          • 如果管理团队过程中出现变更请求，或者推荐措施、纠正措施或预防措施而影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 例如，人员配备变更，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。人员配备变更包括转派人员、外包部分工作和替换离职人员。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 资源管理计划（更新）
            • 资源管理计划：根据实际的项目团队管理经验更新。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。
        • 3. 项目文件
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：在本过程中提出的新问题可以记录到问题日志中。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录在项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队管理方式。
          • 项目团队派工单（更新）
            • 项目团队派工单：如果需要对团队做出变更，在项目团队派工单中记录这些变更。
        • 4. 事业环境因素（更新）
          • 作为管理团队过程的结果，需要更新的事业环境因素包括：对组织绩效评价的输入；个人技能等。
  • 监控
    • 控制资源 Q
      • 控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。 本过程的主要作用： ①确保所分配的资源适时、适地可用于项目； ②资源在不再需要时被释放。 本过程需要在整个项目期间开展。 控制资源过程的数据流向如图13-9所示。  应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程重点关注人力资源。本节讨论的控制资源技术是项目中最常用的，在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他控制资源技术。 更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使用情况。 控制资源过程关注： ①监督资源支出； ②及时识别和处理资源缺乏／剩余情况； ③确保根据计划和项目需求使用并释放资源； ④出现资源相关问题时通知相应干系人； ⑤影响可以导致资源使用变更的因素； ⑥在变更实际发生时对其进行管理等。 进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
      • 定义
        • 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
      • 作用
        • 1. 确保所分配的资源适时、适地可用于项目
        • 2. 资源在不再需要时被释放
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划。资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。
        • 2. 项目文件
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：展示了项目在何时何地需要哪些资源。
          • 问题日志
            • 问题日志：用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟和低等级原材料等问题。
          • 资源分解结构
            • 资源需求：识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
          • 资源需求
            • 资源分解结构：为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供参考。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。
          • 物质资源分配单
            • 物质资源分配单：描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型。
        • 4. 协议
          • 在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响控制资源过程的组织过程资产包括： 有关资源控制和分配的政策；执行组织内用于解决问题的升级程序；经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付比较，以权衡利弊。
          • 成本效益分析
            • 成本效益分析：有助于项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
          • 绩效审查
            • 绩效审查：测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
          • 趋势分析
            • 趋势分析：在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
        • 2. 问题解决
          • 问题解决可能会用到一系列工具，有助于项目经理解决控制资源过程中出现的问题。问题可能来自组织内部（组织中另一部门使用的机器或基础设施未及时释放，因存储条件不当造成材料受损等），也可能来自组织外部（主要供应商破产或恶劣天气使资源受损）。 项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题： ①识别问题：明确问题。 ②定义问题：将问题分解为可管理的小问题。 ③调查：收集数据。 ④分析：找出问题的根本原因。 ⑤解决：从众多解决方案中选择最合适的一个。 ⑥检查解决方案：确认是否已解决问题。
          • ①识别问题：明确问题。
          • ②定义问题：将问题分解为可管理的小问题。
          • ③调查：收集数据。
          • ④分析：找出问题的根本原因。
          • ⑤解决：从众多解决方案中选择最合适的一个。
          • ⑥检查解决方案：确认是否已解决问题。
        • 3. 人际关系与团队技能
          • 人际关系与团队技能有时被称为“软技能”，属于个人能力。
          • 谈判
            • 谈判：项目经理需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。
          • 影响力
            • 影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。
        • 4. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件，用于监督资源的使用情况，协助确保合适的资源适时、适地用于合适的活动。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包括项目工作进展信息，这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较，从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
        • 2. 变更请求
          • 如果控制资源过程出现变更请求，或者推荐的纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，并通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 3. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 资源管理计划（更新）
            • 资源管理计划：根据实际的项目资源管理经验更新。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：可能需要更新项目进度，以反映管理项目资源的方式。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：可能需要更新项目成本基准，以反映管理项目资源的方式。
        • 4. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：在经验教训登记册中更新有效管理资源物流、废料、使用偏差，以及应对资源偏差的纠正措施的技术。
          • 物质资源分配单（更新）
            • 物质资源分配单：是动态的，会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。
          • 资源分解结构（更新）
            • 资源分解结构：可能需要更新资源分解结构，以反映使用项目资源的方式。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：将资源可用性及利用或其他实物资源的风险更新在险登记册中。
• 7. 沟通管理③
  • 规划
    • 规划沟通管理 D
      • 规划沟通管理是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用：①及时向干系人提供相关信息；②引导干系人有效参与项目；③编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。规划沟通管理过程的数据流向如图14-1所示。 项目经理需在项目生命周期的早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制订有效的沟通管理计划。应该在整个项目期间，定期审查本过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。例如，在干系人发生变化或每个新项目阶段开始时。 在大多数项目中，需要及早开展沟通的规划工作，例如在识别干系人及制订项目管理计划期间。虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。此外，在本过程中，需要考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。 
      • 定义
        • 是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
      • 作用
        • 1. 及时向干系人提供相关信息
        • 2. 引导干系人有效参与项目
        • 3. 编制书面沟通计划
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程会列出主要干系人清单，其中可能包含与干系人角色及职责有关的信息。
        • 2. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：干系人参与计划确定了有效吸引干系人参与所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来落实。
        • 3. 项目文件
          • 需求文件
            • 需求文件：可能包含项目干系人对沟通的需求。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：用于规划与干系人的沟通活动。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响规划沟通管理过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响规划沟通管理过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 规划沟通管理过程中，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：组织内的政策和权力结构；组织及其他客户组织的环境和文化；组织变革管理方法和实践；项目可交付成果所属的行业或类型；组织沟通技术；关于遵守与组织沟通有关的法律要求的组织政策与程序；与安全有关的组织政策与程序；干系人，包括客户和发起人等。
        • 2. 沟通需求分析
          • 分析沟通需求，确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。 常用于识别和确定项目沟通需求的信息主要包括： ①干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求； ②潜在沟通渠道或途径的数量，包括一对一、一对多和多对多沟通； ③组织结构图； ④项目组织与干系人的职责、关系及相互依赖； ⑤开发方法； ⑥项目所涉及的学科、部门和专业； ⑦有多少人在什么地点参与项目； ⑧内部信息需求，例如，何时在组织内部沟通； ⑨外部信息需求，例如，何时与媒体、公众和承包商沟通； ⑩法律要求等。
        • 3. 沟通技术
          • 用于在项目干系人之间传递信息的方法很多，信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。 影响沟通技术的选择的因素包括： ●信息需求的紧迫性：信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。 ●技术的可用性与可靠性：用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有干系人都可用。 ●易用性：沟通技术的选择应适合项目参与者，且应在合适的时候安排适当培训活动。 ●项目环境：团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展；成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通；是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各个方面）？ ●信息的敏感性和保密性，需要考虑：①拟传递的信息是否属于敏感或机密信息，如果是，可能需要采取合理安全措施；②为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。
        • 4. 沟通模型
          • 沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。 作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知己收到或作出适当的回应。在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪声和其他障碍。 在跨文化沟通中，确保信息能被正确理解具有一定挑战性。沟通风格的差异可源于工作方法、年龄、国籍、专业学科、民族、种族或性别差异。不同文化的人们会以不同的语言（如，技术设计文档、不同的风格）沟通，并喜欢采用不同的沟通过程和礼节。 图14-2所示的沟通模型展示了发送方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何影响信息本身及其传递方式。类似地，接收方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见也会影响信息的接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪声。  此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，但不能用于制定采用其他沟通成果（如电子邮件、广播信息和社交媒体）的沟通策略和计划。
        • 5. 沟通方法
          • 可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求： ●人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行。 ●小组沟通：在3~6名人员的小组内部开展。 ●公众沟通：单个演讲者面向一群人。 ●大众传播：信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系。 ●网络和社交工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通。 可用于沟通的方法或成果主要包括：公告板；新闻通讯、内部杂志和电子杂志；致员工或志愿者的信件；新闻稿；年度报告；电子邮件和内部局域网；门户网站和其他信息库（适用于拉式沟通）；电话交流；演示；团队简述或小组会议；焦点小组；干系人之间的正式或非正式的面对面会议；咨询小组或员工论坛；社交工具和媒体等。
          • 互动沟通
            • 互动沟通。在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式。
          • 推式沟通
            • 推式沟通。向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。
          • 拉式沟通
            • 拉式沟通。适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。
        • 6. 人际关系与团队技能
          • 沟通风格评估
            • 沟通风格评估。规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的干系人。可以先开展干系人参与度评估，再开展沟通风格评估。在干系人参与度评估中，找出干系人参与度的差距。为弥补这种差距，就需要特别裁剪沟通活动和方法。
          • 政策意识
            • 政策意识。政策意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政策环境来规划沟通。政策意识是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力，都属于政策意识范畴。
          • 文化意识
            • 文化意识。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目干系人社区内的文化差异而导致的理解错误和沟通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据干系人和团队成员的文化差异与文化需求对沟通进行规划。
        • 7. 数据表现
          • 适用于规划沟通管理过程的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵。干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间的差距。在本过程中，可进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求（除常规报告以外的）。
        • 8. 会议
          • 项目会议可包括虚拟（网络）或面对面会议，且可用文档协同技术进行辅助，包括电子邮件信息和项目网站。在规划沟通管理过程中，需要与项目团队展开讨论，确定最合适的项目信息更新和传递方式，以及回应各干系人的信息请求的方式。
      • 输出
        • 1. 沟通管理计划
          • 沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。 沟通管理计划主要包括： ①干系人的沟通需求； ②需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度； ③上报步骤； ④发布信息的原因； ⑤发布所需信息、确认已收到或作出回应（若适用）的时限和频率； ⑥负责沟通相关信息的人员； ⑦负责授权保密信息发布的人员； ⑧接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望； ⑨用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体； ⑩为沟通活动分配的资源，包括时间和预算； ⑪随着项目进展（如项目不同阶段干系人社区的变化）而更新与优化沟通管理计划的方法； ⑫通用术语表； ⑬项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等； ⑭来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。 沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，需要将其写入沟通管理计划。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 干系人参与计划（更新）
            • 可能需要变更的项目管理计划组件是干系人参与计划。需要更新干系人参与计划，来反映会影响干系人参与项目决策和执行的任何过程、程序、工具和技术。
        • 3. 项目文件
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，以反映计划好的沟通。
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：可能需要更新项目进度计划，以反映沟通活动。
  • 执行
    • 管理沟通 Q
      • 管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展。管理沟通过程的数据流向如图14-3所示。  管理沟通过程会涉及与开展有效沟通有关的所有方面，包括使用适当的技术、方法和技巧。此外，它还应允许沟通活动具有灵活性，允许对方法和技术进行调整，以满足干系人及项目不断变化的需求。本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。本过程也为干系人提供机会，允许他们参与提供更多信息、澄清和讨论。 有效的沟通管理需要借助的技术主要包括： ●发送方－接收方模型：运用反馈循环，为互动和参与提供机会，并清除妨碍有效沟通的障碍。 ●媒介选择：为满足特定的项目需求而使用合理的沟通方法。例如，何时进行书面沟通或口头沟通，何时准备非正式备忘录或正式报告，何时使用推式或拉式沟通，以及该选择何种沟通技术。 ●写作风格：选择适当的语态、句子结构，以及使用适当的词汇。 ●会议管理：准备议程，邀请重要参会者并确保他们出席；处理会议现场发生的冲突，或因对会议纪要和后续行动跟进不力而导致的冲突，或因不当人员与会而导致的冲突。 ●演示：了解肢体语言和视觉辅助设计的作用。 ●引导：达成共识、克服障碍（如小组缺乏活力），以及维持小组成员兴趣和热情。 ●积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
      • 定义
        • 确保项目信息及且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
      • 作用
        • 促成项目团队与干系人之间的有效信息流动
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通。
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。
        • 2. 项目文件
          • 变更日志
            • 变更日志：用于向受影响的干系人传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。
          • 问题日志
            • 问题日志：将与问题有关的信息传达给受影响的干系人。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。
          • 质量报告
            • 质量报告：包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进的相关信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。
          • 风险报告
            • 风险报告：提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的干系人。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：确定了需要各类信息的人员、群体或组织。
        • 3. 工作绩效报告
          • 根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目干系人。工作绩效报告的典型示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述信息。可表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
        • 4. 事业环境因素
          • 会影响管理沟通过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等设施和资源的物理分布等。
        • 5. 组织过程资产
          • 会影响管理沟通过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息，包括经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 沟通技术
          • 会影响技术选用的因素包括团队是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、团队成员的可用资源，以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。
        • 2. 沟通方法
          • 沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。
        • 3. 沟通技能
          • 沟通胜任力
            • 沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
          • 反馈
            • 反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目干系人之间的互动沟通，例如指导、辅导和磋商。
          • 非口头技能
            • 非口头技能。例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
          • 演示
            • 演示是信息和文档的正式交付。向干系人明确、有效地演示项目的信息，主要包括： ①向干系人报告项目进度和信息更新； ②提供背景信息以支持决策制定； ③提供关于项目及其目标的通用信息，以提升项目工作和项目团队的形象； ④提供具体信息，以提升对项目工作和目标的理解和支持力度等。
        • 4. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统能够确保干系人及时便利地获取所需信息。 用来管理和分发项目信息的工具很多，包括： ①电子项目管理工具：项目管理软件、会议和虚拟办公支持软件、网络界面、专门的项目门户网站和状态仪表盘，以及协同工作管理工具； ②电子沟通管理：电子邮件、传真和语音邮件，音频、视频和网络会议，以及网站和网络发布； ③社交媒体管理：网站和网络发布，以及为促进干系人参与和形成在线社区而建立的博客和应用程序。
        • 5. 项目报告
          • 项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多干系人群体。应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。
        • 6. 人际关系与团队技能
          • 积极倾听
            • 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍。
          • 冲突管理
            • 冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理。
          • 文化意识
            • 文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。
          • 会议管理
            • 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。 规划会议时的一般步骤包括： ①准备并发布会议议程（其中包含会议目标）； ②确保会议在规定的时间开始和结束； ③确保适当参与者受邀并出席； ④切题； ⑤处理会议中的期望、问题和冲突； ⑥记录所有行动以及所分配的行动责任人。
          • 人际交往
            • 人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响干系人的行动，以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。
          • 政策意识
            • 政策意识：有助于项目经理在项目期间引导干系人参与，以保持干系人的支持。
        • 7. 会议
          • 可以召开会议，支持沟通策略和沟通计划所定义的行动。
      • 输出
        • 1. 项目沟通记录
          • 项目沟通记录主要包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 沟通管理计划（更新）
            • 沟通管理计划：如果本过程引起了项目沟通方法发生变更，就要把这种变更反映在项目沟通计划中。
          • 干系人参与计划（更新）
            • 干系人参与计划：本过程将会引起干系人的沟通需求以及商定的沟通策略更新。
        • 3. 项目文件
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：更新以反映项目的沟通问题，以及如何通过沟通来解决实际问题。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新以记录在项目中遇到的挑战、可采取的规避方法，以及适用和不适用于管理沟通的方法。
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：可能需要更新，以反映沟通活动的状态。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：更新以记录与管理沟通相关的风险。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：更新以记录关于项目干系人沟通活动的信息。
        • 4. 组织过程资产（更新）
          • 可在管理沟通过程更新的组织过程资产主要包括：项目记录，例如往来函件、备忘录、会议记录及项目中使用的其他文档；计划内的和临时的项目报告和演示等。
  • 监控
    • 监督沟通 Q
      • 监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。监督沟通过程的数据流向如图14-4所示。  通过监督沟通过程，来确定规划的沟通方法和沟通活动对项目可交付成果与预计结果的支持力度。项目沟通的影响和结果应该接受正式的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对其理解一致）传递给正确的受众。 监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志和评估变更。 监督沟通过程可能触发规划沟通管理、管理沟通过程的迭代，以便修改沟通计划并开展额外的沟通活动，来提升沟通的效果。这种迭代体现了项目沟通管理各过程的持续性。问题、关键绩效指标、风险或冲突，都可能立即触发重新迭代开展这些过程。
      • 定义
        • 确保满足项目及其干系人的信息需求的过程
      • 作用
        • 按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用于理解实际的项目组织及其任何变更。
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。
        • 2. 项目文件
          • 问题日志
            • 问题日志：提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可用于项目后期阶段，以改进沟通效果。
          • 项目沟通记录
            • 项目沟通记录：提供已开展的沟通的信息。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含关于已开展的沟通类型和数量的数据。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够影响监督沟通过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；已确立的沟通渠道、工具和系统；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。
        • 5. 组织过程资产
          • 可能影响监督沟通过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息和经验教训知识库；以往项目的干系人及沟通数据和信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 监督沟通时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：与公众、社区和媒体的沟通；在国际环境中的沟通；虚拟小组之间的沟通；项目管理系统等。
        • 2. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统为项目经理提供一系列标准化工具，以根据沟通计划为内部和外部的干系人收集、储存与发布所需信息。需要监控系统中的信息以评估其有效性和效果。
        • 3. 数据表现
          • 干系人参与度评估矩阵
            • 监督沟通时，适用的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵。它可以提供与沟通活动效果有关的信息。应该检查干系人的期望与当前参与度的变化情况，并对沟通进行必要调整。
        • 4. 人际关系与团队技能
          • 适用于监督沟通过程的人际关系与团队技能主要包括观察和交谈。与项目团队展开讨论和对话，有助于确定最合适的方法，用于更新和沟通项目绩效，以及回应干系人的信息请求。通过观察和交谈，项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突，或个人绩效问题。
          • 观察
          • 交谈
        • 5. 会议
          • 面对面或虚拟会议适用于制定决策，回应干系人请求，与提供方、供应方及其他项目干系人讨论。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包括：计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查结果。
        • 2. 变更请求
          • 监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行调整、采取行动和进行干预。变更请求需要通过实施整体变更控制过程进行处理。 此类变更请求可能导致： ①修正干系人的沟通要求，包括干系人对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求； ②建立消除瓶颈的新程序等。
        • 3. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 沟通管理计划（更新）
            • 沟通管理计划：需要更新沟通管理计划，以记录能够让沟通更有效的新信息。
          • 干系人参与计划（更新）
            • 干系人参与计划：需要更新干系人参与计划，以反映干系人的实际情况、沟通需求和重要性。
        • 4. 项目文件
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：可能需要更新问题日志，记录与出现的问题及其处理进展和解决办法相关的新信息。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：可能需要更新经验教训登记册，记录问题的原因、所选纠正措施的理由，以及其他与沟通有关的经验教训。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：可能需要更新干系人登记册，加入修订的干系人沟通要求。
• 8. 风险管理⑦
  • 规划
    • 规划风险管理 S
      • 规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配。规划风险管理过程的数据流向如图15-2所示。  规划风险管理过程在项目立项阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程，例如，在发生重大阶段变更时，在项目范围显著变化时，或者后续对风险管理有效性进行审查且确定需要调整项目风险管理过程时。
      • 定义
        • 定义如何实施项目风险管理活动的过程
      • 作用
        • 确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程记录了项目的总体描述和边界、总体的需求和风险。
        • 2. 项目管理计划
          • 在规划项目风险管理时，应考虑所有已批准的项目管理子计划，使风险管理计划与各计划相协调；同时，各子计划中所列出的方法论可能也会影响规划风险管理过程。
        • 3. 项目文件
          • 干系人登记册
            • 可作为本过程输入的项目文件是干系人登记册。其中概述了干系人在项目中的角色和其对项目风险的态度，可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值。
        • 4. 事业环境因素
          • 影响规划风险管理过程的事业环境因素是组织或关键干系人设定的整体风险的临界值。
        • 5. 组织过程资产
          • 影响规划风险管理过程的组织过程资产主要包括：组织的风险政策：风险类别，可能会用风险分解结构来表示；风险概念和术语的通用定义；风险描述的格式；风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板：角色与职责；决策所需的职权级别；经验教训知识库，其中包含以往类似项目的信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在规划风险管理时，应考虑具备如下专业知识或接受相关培训的个人或小组意见：熟悉组织所采取的管理风险的方法，包括该方法所在的组织风险管理体系；可裁剪风险管理以适应项目的具体需求；有相同领域的项目风险管理经验等。
        • 2. 数据分析
          • 可用于规划风险管理过程的数据分析技术是干系人分析法，通过干系人分析确定项目干系人的风险偏好。
        • 3. 会议
          • 风险管理计划的编制可以是项目开工会议上的一项工作，或者可以举办专门的规划会议来编制风险管理计划。参会者可包括项目经理、指定项目团队成员、关键干系人和负责管理项目风险管理过程的团队成员；如果需要，也可邀请其他外部人员参加，包括客户、卖方和监管机构。熟练的会议组织者能够帮助参会人员专注于会议事项，就风险管理方法的关键方面达成共识，识别和克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。
      • 输出
        • 1. 风险管理计划
          • 风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。 风险管理计划内容： 风险管理策略； 方法论； 角色与职责； 资金； 时间安排； 风险类别； 干系人风险偏好； 风险概率和影响； 概率和影响矩阵； 报告格式； 跟踪。
          • 风险管理策略
            • 风险管理策略：描述用于管理本项目风险的一般方法。
          • 方法论
            • 方法论：确定用于开展本项目风险管理的具体方法、工具及数据来源。
          • 角色与职责
            • 角色与职责：确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确职责。
          • 资金
            • 资金：确定开展项目风险管理活动所需资金，制定应急储备和管理储备使用方案。
          • 时间安排
            • 时间安排：确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
          • 风险类别
            • 风险类别：确定对项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构（RBS）来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。 风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，此框架既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。
          • 干系人风险偏好
            • 干系人风险偏好：应在风险管理计划中记录项目关键干系人的风险偏好。他们的风险偏好会影响规划风险管理过程的细节。特别是，应该针对每个项目目标，把干系人的风险偏好表述成可测量的风险临界值。这些临界值不仅将联合决定可接受的整体项目风险忍受水平，而且也用于制定概率和影响定义。以后将根据概率和影响定义，对单个项目风险进行评估和排序。
          • 风险概率和影响
            • 风险概率和影响：根据具体的项目环境、组织和关键干系人的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，也可能用组织提供的通用定义作为基础来制定。应根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，更多级别（通常为五级）对应于更详细的风险管理方法；更少级别（通常为三级）对应于更简单的方法。 通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。
          • 概率和影响矩阵
            • 概率和影响矩阵：组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率－影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。图15-3是概率和影响矩阵的示例，其中也有数值风险评分的方法。 
          • 报告格式
            • 报告格式：确定将如何记录、分析和沟通项目风险管理过程的结果。在这一部分，描述风险登记册、风险报告以及项目风险管理过程的其他输出的内容和格式。
          • 跟踪
            • 跟踪：确定将如何记录风险活动，以及如何审计风险的管理过程。
    • 识别风险 Q
      • 识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用：①记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；②汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。本过程应在整个项目期间开展。识别风险过程的数据流向如图15-4所示。  识别风险时，要同时考虑单个项目风险以及整体项目风险的来源。风险识别活动的参与者可能包括：项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、干系人和组织内的风险管理专家。虽然这些人员通常是风险识别活动的关键参与者，但是还应鼓励所有项目干系人参与项目风险的识别工作。项目团队的参与尤其重要，以便培养和保持他们对已识别单个项目风险、整体项目风险级别和相关风险应对措施的主人翁意识和责任感。 应采用统一的风险描述格式来描述和记录项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持。 在整个项目生命周期中，单个项目风险可能随项目进展而不断变化，整体项目风险的级别也会发生变化。因此，识别风险是一个迭代的过程。迭代的频率和每次迭代所需的参与程度因情况而异，应在风险管理计划中做出相应规定。
      • 定义
        • 识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
      • 作用
        • 重点关注高优先级的风险
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：可能指出了特别有风险的项目目标。
          • 进度管理计划
            • 进度管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些进度领域。
          • 成本管理计划
            • 成本管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些成本领域。
          • 资源管理计划
            • 质量管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些质量领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
          • 质量管理计划
            • 资源管理计划：可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些资源领域，或者关键假设可能引发风险的一些资源领域。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别。
          • 范围基准
            • 范围基准：包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。
          • 进度基准
            • 进度基准：可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。
          • 成本基准
            • 成本基准：可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：所记录的假设条件和制约因素可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：规定了哪些个人或小组可能参与项目的风险识别工作，还会详细说明哪些个人适合扮演风险责任人角色。
          • 需求文件
            • 需求文件：列明了项目需求，使团队能够确定哪些需求存在风险。
          • 持续时间估算
            • 持续时间估算：对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能会显示当前估算不足，从而引发项目风险。
          • 成本估算
            • 成本估算：对项目成本的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对成本估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。
          • 资源需求
            • 资源需求：对项目所需资源的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对资源需求文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。
          • 问题日志
            • 问题日志：所记录的问题可能引发单个项目风险，还可能影响整体项目风险的级别。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记表：可以查看与项目早期所识别的风险相关的经验教训，以确定类似风险是否可能在项目的剩余时间再次出现。
        • 3. 采购文档
          • 如果需要从外部采购项目资源，就应该审查初始采购文档，因为从组织外部采购商品和服务可能提高或降低整体项目风险，并可能引发更多的项目风险。随着采购文档在项目期间的不断更新，还应该审查最新的文档，例如，卖方绩效报告、核准的变更请求和与检查相关的信息。
        • 4. 协议
          • 如果需要从外部采购项目资源，协议所规定的里程碑日期、合同类型、验收标准和奖罚条款等，都可能造成威胁或创造机会。
        • 5. 事业环境因素
          • 会影响识别风险过程的事业环境因素主要包括：已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单；学术研究资料；标杆对照成果；类似项目的行业研究资料等。
        • 6. 组织过程资产
          • 会影响识别风险过程的组织过程资产主要包括：项目文档，包括实际数据；组织和项目的过程控制资料；风险描述的格式；以往类似项目的核对单等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 项目经理应选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识来考虑项目风险的方方面面，以及整体项目风险的各种来源。同时，项目经理应注意专家可能持有的偏见。
        • 2. 数据收集
          • 头脑风暴
            • 头脑风暴：目标是获取一份全面的项目风险来源的清单。通常由项目团队开展头脑风暴，同时邀请团队以外的多学科专家参与。可以采用自由或结构化的形式开展头脑风暴，在组织者的指引下产生各种创意。可以用风险类别（如风险分解结构）作为识别风险的框架。因为头脑风暴生成的创意并不成型，所以应该特别注意对头脑风暴识别的风险进行清晰描述。
          • 核查单
            • 核查单：包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核查单。编制核查单时，可列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式。可基于已完成的项目来编制核查单，也可采用特定行业的通用风险核查单。虽然核查单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核查单来取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核查单中列出的事项。此外，还应该不时地审查核查单，增加新信息，删除或存档过时信息。
          • 访谈
            • 访谈：可通过对资深项目参与者、干系人和主题专家的访谈，来识别项目风险的来源。应该在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的意见。
        • 3. 数据分析
          • 根本原因分析
            • 根本原因分析：常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁；也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
          • 假设条件和制约因素分析
            • 假设条件和制约因素分析：每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁；通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。
          • SWOT分析
            • SWOT分析：对项目的优势、劣势、机会和威胁（简称SWOT）进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会和组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。
          • 文件分析
            • 文件分析：通过对项目文件的结构化审查，可以识别出一些风险。可供审查的文件主要包括计划、假设条件、制约因素、以往项目档案、合同、协议和技术文件。项目文件中的不确定性或模糊性，以及同一文件内部或不同文件之间的不一致，都可能是项目风险的提示信号。
        • 4. 人际关系与团技能
          • 帮助参会者专注于风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法，确保风险描述清晰、找到并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。
        • 5. 提示清单
          • 提示清单是关于可能引发项目风险来源的风险类别的预设清单。在采用风险识别技术时，提示清单可作为框架用于协助项目团队形成想法。可以用风险分解结构底层的风险类别作为提示清单，来识别单个项目风险。某些常见的战略框架更适用于识别整体项目风险的来源，如外部影响（政策、经济、社会、技术、法律、环境）、内部影响（技术、环境、商业、运营、政治）和性质（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）。
        • 6. 会议
          • 为了开展风险识别工作，项目团队可能要召开专门的会议（通常称为风险研讨会）。在大多数风险研讨会中，都会开展某种形式的头脑风暴；根据风险管理计划中对开展风险管理过程的要求，还有可能采用其他风险识别技术。配备一名经验丰富的引导者将会提高会议的有效性，确保适当的人员参加风险研讨会也至关重要。对于较大型的项目，可能需要邀请项目发起人、主题专家、卖方、客户代表和其他项目干系人参加会议；而对于较小型的项目，可能仅限部分项目团队成员参加。
      • 输出
        • 1. 风险登记册
          • 风险登记册记录已识别项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记入风险登记册。取决于具体的项目变量（如规模和复杂性），风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。 根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件（显示风险即将发生的事件或条件）、受影响的WBS组件，以及时间信息（风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限）。
          • 1. 已识别风险的清单
            • 已识别风险的清单：在风险登记册中，每个项目风险都被赋予一个独特的标识号。需要按照所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。
          • 2. 潜在风险责任人
            • 潜在风险责任人：如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
          • 3. 潜在风险应对措施清单
            • 潜在风险应对措施清单：如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。
        • 2. 风险报告
          • 风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。 根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息。
          • 1. 整体项目风险的来源
            • 整体项目风险的来源：说明哪些是整体项目风险的最重要因素。
          • 2. 关于已识别单个项目风险的概述信息
            • 关于已识别单个项目风险的概述信息：例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：识别风险过程中，可能做出新假设，识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。更新假设日志，记录这些新信息。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：记录发现的新问题或当前问题的变化。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记表：为了改善后期阶段或其他的项目绩效而更新经验教训登记表，记录关于行之有效的风险识别技术的信息。
    • 实施定性风险分析 D
      • 实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施定性风险分析过程的数据流向如图15-5所示。  实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。这种评估基于项目团队和其他干系人对风险的感知程度，从而具有主观性。所以，为了实现有效评估，就需要认清和管理本过程关键参与者对风险所持的态度。风险主观意识会导致评估已识别风险时出现偏见，所以应该注意找出偏见并加以纠正。如果由引导者来引导本过程的开展，那么找出并纠正偏见就是该引导者的一项重要工作。同时，评估单个项目风险的现有信息的质量，也有助于澄清每个风险对项目的重要性的评估。实施定性风险分析能为规划风险应对过程确定单个项目风险的相对优先级。本过程会为每个风险识别出责任人，以便由他们负责规划风险应对措施，并确保应对措施的实施。如果需要开展实施定量风险分析过程，那么实施定性风险分析也能为其奠定基础。 根据风险管理计划的规定，在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程。在敏捷或适应型开发环境中，实施定性风险分析过程通常要在每次迭代开始前进行。
      • 定义
        • 通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
      • 作用
        • 重点关注高优先级的风险
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 风险管理计划
            • 可用于实施定性风险分析的项目管理计划的子计划是风险管理计划。本过程中需要特别注意的是风险管理的角色和职责、预算和进度活动安排，以及风险类别（通常在风险分解结构中定义）、概率和影响定义、概率和影响矩阵、干系人的风险临界值。通常已经在规划风险管理过程中把这些内容裁剪成适合具体项目的需要。如果还没有这些内容，则可以在实施定性风险分析过程中编制，并经项目发起人批准之后用于本过程。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：用于识别、管理和监督可能影响项目的关键假设条件和制约因素，它们可能影响对项目风险的优先级的评估。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包括将在本过程评估的、已识别的项目风险的详细信息。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：包括可能被指定为风险责任人的项目干系人的详细信息。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响实施定性风险分析的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；已发布的材料，包括商业风险数据库和核查单等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响实施定性风险分析的组织过程资产主要包括已完成的类似项目的信息。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在实施定性风险分析时，应考虑具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；定性风险分析等。 专家判断往往可以通过引导式风险研讨会或访谈获取。应该注意专家可能待有偏见。
        • 2. 数据收集
          • 适用于实施定性风险分析过程的数据收集技术是访谈。结构化或半结构化的访谈可用于评估单个项目风险的概率和影响，以及其他因素。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
        • 3. 数据分析
          • 1. 风险数据质量评估
            • 风险数据质量评估。风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目干系人对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
          • 2. 风险概率和影响评估
            • 风险概率和影响评估。风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果干系人对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概率和影响定义，来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
          • 3. 其他风险参数评估
            • 其他风险参数评估。为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）如下其他风险特征： ●紧迫性：为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。 ●邻近性：风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。 ●潜伏期：从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。 ●可管理性：风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。 ●可控性：风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。 ●可监测性：对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监测性就高。 ●连通性：风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在关联，连通性就高。 ●战略影响力：风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影响，战略影响力就大。 ●密切度：风险被一名或多名干系人认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。 考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序。
        • 4. 人际关系与团队技能
          • 引导
            • 适用于实施定性风险分析过程的人际关系与团队技能是引导。开展引导能够提高对单个项目风险的定性分析的有效性。熟练的引导者可以帮助参会者专注于风险分析任务、准确遵循与技术相关的方法、就概率和影响评估达成共识、找到并克服偏见，以及解决任何可能出现的分歧。
        • 5. 风险分类
          • 项目风险可依据风险来源、受影响的项目领域，以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响；风险还可以根据共同根本原因进行分类。应该在风险管理计划中规定可用于项目的风险分类方法。 对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险可能发生的最大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。
        • 6. 数据表现
          • 概率和影响矩阵
            • 概率和影响矩阵：把每个风险发生的概率和该风险一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分到不同的优先级组别。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针对每个目标的优先级别。组织也可以用不同的方法为每个风险确定一个总体优先级别。即可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪个目标），作为风险的总体优先级别。
          • 层级图
            • 层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x（横）轴值、y（纵）轴值和气泡大小来表示风险的3个参数。气泡图的示例如图15-6所示，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。 
        • 7. 会议
          • 会议目标包括审查已识别的风险、评估概率和影响（及其他可能的风险参数）、对风险进行分类和优先级排序。实施定性风险分析过程中，要逐一为单个项目风险分配风险责任人，之后将由风险责任人负责规划风险应对措施和报告风险管理工作的进展情况。会议可从审查和确认拟使用的概率和影响量表开始。在会议讨论中，也可能识别出其他风险，应该记录这些风险，供后续分析。配备一名熟练的引导者能提高会议的有效性。
      • 输出
        • 1. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：在实施定性风险分析过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：应该更新问题日志，以记录发现的新问题或当前问题的变化。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：用实施定性风险分析过程生成的新信息，去更新风险登记册。风险登记册的更新内容可能包括：每项单个项目风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性信息或风险类别，以及低优先级风险的观察清单和需要进一步分析的风险。
          • 风险报告（更新）
            • 风险报告：更新风险报告，以记录最重要的单个项目风险（通常为概率和影响最高的风险）、所有已识别风险的优先级列表以及简要的结论。
    • 实施定量风险分析 Q
      • 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。 本过程的主要作用： ①量化整体项目风险最大可能性； ②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。 本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。 实施定量风险分析过程的数据流向如图15-7所示。  并非所有项目都需要实施定量风险分析。项目风险管理计划会规定是否需要使用定量风险分析。定量分析适用于大型或复杂的项目，具有战略重要性的项目，合同要求进行定量分析的项目和主要干系人要求进行定量分析的项目。能否开展稳健的定量分析取决于是否有单个项目风险和其他不确定性来源的高质量数据，以及与范围、进度和成本相关的扎实的项目基线。定量风险分析通常需要专门的风险分析软件，以及编制和解释风险模式的专业知识，还需要额外时间和成本投入。在实施定量风险分析过程中，要使用被定性风险分析过程评估为对项目目标存在重大潜在影响的单个项目风险的信息。 实施定量风险分析过程的输出要用作规划风险应对过程的输入，特别是要据此为整体项目风险和关键单个项目风险推荐应对措施。定量风险分析也可以在规划风险应对过程之后开展，以分析已规划的应对措施对降低整体项目风险最大可能的有效性。
      • 定义
        • 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
      • 作用
        • 1. 量化整体项目风险最大可能性
        • 2. 提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：确定项目是否需要定量风险分析，还会详述可用于分析的资源，以及预期的分析频率。
          • 范围基准
            • 范围基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。
          • 进度基准
            • 进度基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。
          • 成本基准
            • 成本基准：提供了对单个项目风险和其他不确定性来源的影响开展评估的起点。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：如果认为假设条件会引发项目风险，那么就应该把它们列作定量风险分析的输入。在定量风险分析期间，也可以建立模型来分析制约因素的影响。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：项目的重要阶段决定着进度目标，把这些进度目标与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些目标相关的置信水平。
          • 估算依据
            • 估算依据：开展定量风险分析时，可以把用于项目规划的估算依据反映在所建立的变量分析模型中。可能包括估算目的、分类、准确性、方法论和资料来源。
          • 持续时间估算
            • 持续时间估算：提供了对进度变化性进行评估的起点。
          • 成本估算
            • 成本估算：提供了对成本变化性进行评估的起点。
          • 资源需求
            • 资源需求：提供了对变化性进行评估的起点。
          • 成本预测
            • 成本预测：包括项目的完工尚需估算（ETC）、完工估算（EAC）、完工预算（BAC）和完工尚需绩效指数（TCP），把这些预测指标与定量成本风险分析的结果进行比较，以确定与实现这些指标相关的置信水平。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含了用作定量风险分析输入的单个风险的详细信息。
          • 风险报告
            • 风险报告：描述了整体项目风险的来源，以及当前的整体项目风险状态。
          • 进度预测
            • 进度预测：可以将预测与定量进度风险分析的结果进行比较，以确定与实现预测目标相关的置信水平。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响实施定量风险分析过程的事业环境因素主要包括：类似项目的行业研究资料；已发布的材料，包括商业风险数据库或核对单等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响实施定量风险分析过程的组织过程资产包括已完成的类似项目的信息。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在实施定量风险分析时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：将单个项目风险和其他不确定性来源的信息转化成用于定量风险分析模型的数值输入；选择最适当方式表示不确定性，以便为特定风险或其他不确定性来源建立模型；用适合项目环境的技术建立模型；识别最适用于所选建模技术的工具；解释定量风险分析的输出等。
        • 2. 数据收集
          • 访谈可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入。当需要向专家征求信息时，访谈尤其适用。访谈者应营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
        • 3. 人际关系与团队技能
          • 引导
            • 适用于实施定量风险过程的人际关系与团队技能是引导。在由项目团队成员和其他干系人参加的专门风险研讨会中，配备一名熟练的引导者，有助于更好地收集输入数据。可以通过阐明研讨会的目的，在参会者之间建立共识，确保持续关注任务，并以创新方式处理人际冲突或偏见来源，来提升研讨会的有效性。
        • 4. 不确定性表现方式
          • 要开展定量风险分析，就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型，并为之提供输入。 如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式，最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。应该谨慎选择用于表示活动数值的可能区间的概率分布形式。 单个项目风险可以用概率分布图表示，也可以作为概率分支包括在定量分析模型中，在概率分支上添加风险发生的时间和（或）成本影响。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系，就最适合将其作为概率分支。如果风险之间存在相关性，例如有某个共同原因或逻辑依赖关系，那么应该在模型中考虑这种相关性。其他不确定性来源也可用概率分支来表示，以描述贯穿项目的其他路径。
        • 5. 数据分析
          • 1. 模拟
            • 模拟：在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。 对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入；开展定量成本和进度综合风险分析时，同时使用以上两种输入。其输出就是定量风险分析模型。 用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线cs曲线）。蒙特卡洛成本风险分析所得到的S曲线示例如图15-8所示。  在定量进度风险分析中，还可以执行关键性分析，以确定风险模型的哪些活动对项目关键路径的影响最大。对风险模型中的每一项活动计算关键性指标，即：在全部模拟中，该活动出现在关键路径上的频率，通常以百分比表示。通过关键性分析，项目团队就能够重点针对那些对项目整体进度绩效存在最大潜在影响的活动，进行规划风险应对措施了。
          • 2. 敏感性分析
            • 敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变化与定量风险分析模型中的要素变化之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示，图中标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数，这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动和具体的不明确性来源；每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状，如图15-9所示。 
          • 3. 决策树分析
            • 决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。在决策树分析中，通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优的路径。决策树示例如图15-10所示。 
          • 4. 影响图
            • 影响图：不确定条件下进行决策的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风险或不确定性来源而影响图中的某些要素的不确定性，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如S曲线图和龙卷风图。
      • 输出
        • 1. 项目文件
          • 风险报告（更新）
            • 可作为实施定量风险分析过程输出的项目文件是风险报告。更新风险报告可以反映定量风险分析的结果。 风险报告(更新)内容： ①对整体项目风险最大可能性的评估结果； ②项目详细概率分析的结果； ③单个项目风险优先级清单； ④定量风险分析结果的趋势； ⑤风险应对建议 。
            • 1. 对整体项目风险最大可能性的评估结果
              • 对整体项目风险最大可能性的评估结果。整体项目风险有两种主要的测量方式： ●项目成功的可能性：基于己识别的单个项目风险和其他不确定性来源，项目实现其主要目标（例如，既定的结束日期或中间里程碑、既定的成本目标）的概率。 ●项目固有的变化性：在开展定量分析之时，可能的项目结果的分布区间。
            • 2. 项目详细概率分析的结果
              • 列出定量风险分析的重要输出，如S曲线、龙卷风图和关键性指标，以及对它们的叙述性解释。 定量风险分析的详细结果主要包括： ●所需的应急储备：以达到实现目标的特定置信水平。 ●对项目关键路径有最大影响的单个项目风险或其他不确定性来源的清单。 ●整体项目风险的主要驱动因素：即对项目结果的不确定性有最大影响的因素等。
            • 3. 单个项目风险优先级清单
              • 单个项目风险优先级清单。根据敏感性分析的结果，列出对项目造成最大威胁或产生最大机会的单个项目风险。
            • 4. 定量风险分析结果的趋势
              • 定量风险分析结果的趋势。随着在项目生命周期的不同时间重复开展定量风险分析，风险的发展趋势可能逐渐清晰。发展趋势会影响风险应对措施的规划。
            • 5. 风险应对建议
              • 风险应对建议。风险报告可能根据定量风险分析结果，针对整体风险的最大可能性或关键单个风险提出应对建议。这些建议将成为规划风险应对过程的输入。
    • 规划风险应对 Q
      • 规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。 本过程的主要作用： ①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法； ②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。 本过程需要在整个项目期间开展。规划风险应对过程的数据流向如图15-11所示。 一旦完成对风险的识别、分析和排序，指定的风险责任人就应该编制计划，以应对项目团队认为足够重要的每项单个的项目风险。这些风险会对项目目标的实现造成威胁或提供机会。有效和适当的风险应对可以最小化威胁、最大化机会，并降低整体项目风险发生的可能性；不恰当的风险应对则会适得其反。项目经理也应该思考如何针对整体项目风险的当前级别做出适当的应对。  风险应对方案应该与风险的重要性相匹配，并且能够经济有效地应对挑战，同时在当前项目背景下现实可行，获得全体干系人的同意，并由一名责任人具体负责。往往需要从几套可选方案中选出最优的风险应对方案，为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。可用结构化的决策技术来选择最适当的应对策略；对于大型或复杂项目，可能需要以数学优化模型或实际方案分析为基础，进行备选风险应对策略经济分析。 要为实施商定的风险应对策略制定具体的应对行动。如果选定的策略并不完全有效，或者发生了已接受的风险，就需要制订应急计划。同时，也需要识别次生风险。次生风险是实施风险应对措施直接导致的风险。
      • 定义
        • 为了应对项目风险，而制定可选方案，选择应对策略并商定应对行动的过程
      • 作用
        • 1. 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
        • 2. 分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：有助于协调用于风险应对的资源和其他项目资源。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：风险角色和职责、风险临界值。
          • 成本基准
            • 成本基准：包含了拟用于风险应对的应急资金的信息。
        • 2. 项目文件
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：列出了风险应对的潜在责任人。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含了已识别并排序的、需要应对的单个项目风险的详细信息。每项风险的优先级有助于选择适当的风险应对措施。例如，针对高优先级的威胁或机会，可能需要采取优先措施和积极主动的应对策略；而针对低优先级的威胁和机会，可能只需把它们列入风险登记册的观察清单部分，不必采取主动的管理措施。同时，风险登记册列出了每项风险的指定风险责任人，还可能包含在早期的项目风险管理过程中识别的初步风险应对措施。风险登记册可能还会提供有助于规划风险应对的、关于已识别风险的其他信息，包括根本原因、风险触发因素和预警信号、需要在短期内应对的风险，以及需要进一步分析的风险。
          • 风险报告
            • 风险报告：项目整体风险最大可能风险的当前级别，会影响风险应对策略的选择。风险报告也可能按优先级顺序列出了单个项目风险，并对单个项目风险的分布情况进行了更多分析；这些信息都会影响风险应对策略的选择。
          • 资源日历
            • 资源日历：确定了潜在的资源何时可用于风险应对。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：列明了可用于风险应对的人力资源。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：用于确定如何同时规划风险应对活动和其他项目活动。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：查看关于项目早期的风险应对的经验教训，确定类似的应对是否适用于项目后期。
        • 3. 事业环境因素
          • 能影响规划风险应对过程的事业环境因素是关键干系人的风险偏好和风险临界值。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响规划风险应对过程的组织过程资产主要包括：风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；历史数据库；类似项目的经验教训知识库等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在规划风险应对时，应征求具备如下专业知识或接受相关培训的个人或小组意见： 威胁应对策略；机会应对策略；应急应对策略；整体项目风险应对策略。 可以就具体单个项目风险向特定主题专家征求意见等。
        • 2. 数据收集
          • 访谈
            • 适用于规划风险应对过程的数据收集技术是访谈。 项目风险的应对措施可以在与风险责任人的结构化或半结构化的访谈中制定。必要时，也可访谈其他干系人。访谈者应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见。
        • 3. 人际关系与团队技能
          • 引导
            • 适用于规划风险应对过程的人际关系与团队技能是引导。开展引导能够提高项目风险应对策略制定的有效性。熟练的引导者可以帮助风险责任人理解风险、识别并比较备选的风险应对策略、选择适当的应对策略，并克服偏见。
        • 4. 威胁应对策略
          • 1. 上报
            • 上报。如果项目团队或项目发起人认为某威胁不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而非项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
          • 2. 规避
            • 规避。风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级的威胁。规避策略可能涉及变更项目管理计划的某些方面，或改变会受负面影响的目标，以便于彻底消除威胁，将它的发生概率降低到零。风险责任人也可以采取措施，来分离项目目标与风险万一发生的影响。规避措施可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
          • 3. 转移
            • 转移。转移涉及将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响。采用转移策略通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，主要包括购买保险、使用履约保函、使用担保书和使用保证书等；也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。
          • 4. 减轻
            • 减轻。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行弥补更加有效。减轻措施包括采用较简单的流程、进行更多次测试和选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可减轻原始部件故障所造成的影响。
          • 5. 接受
            • 接受。风险接受是指承认威胁的存在。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的威胁。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。
        • 5. 机会应对策略
          • 上报
            • 上报。如果项目团队或项目发起人认为某机会不在项目范围内，或提议的应对措施超出了项目经理的权限，就应该采取上报策略。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而非项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任，这一点非常重要。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
          • 开拓
            • 开拓。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。开拓措施可能包括：把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。
          • 分享
            • 分享。分享涉及将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。必须仔细为己分享的机会安排新的风险责任人，让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。采用机会应对策略，通常需要向承担机会应对责任的一方支付风险费用。分享措施包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司和合资企业分享机会。
          • 提高
            • 提高。提高策略用于提高机会出现的概率和影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。通过关注其原因，可以提高机会出现的概率；如果无法提高概率，也许可以针对决定其潜在收益规模的因素来提高机会发生的影响。机会提高措施包括为早日完成活动而增加资源。
          • 接受
            • 接受。接受机会是指承认机会的存在。此策略可用于低优先级机会，也可用于无法以任何其他方式经济有效地应对的机会。接受策略又分为主动接受策略和被动接受策略。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。
        • 6. 应急应策略
          • 可以设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施。对于某些风险，如果项目团队相信其发生会有充分的预警信号，那么就应该制订仅在某些预定条件出现时才执行的应对计划。应该定义并跟踪应急应对策略的触发条件，例如，未实现中间的里程碑，或获得卖方更高程度的重视。采用此技术制订的风险应对计划通常称为应急计划，其中包括已识别的，用于启动计划的触发事件。
        • 7. 整体项目风险应对策略
          • 风险应对措施的规划和实施不应只针对单个项目风险，还应针对整体的项目风险。 用于应对单个项目风险的策略也适用于整体项目风险
          • 1. 规避
            • 规避。如果整体项目风险有严重的负面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用规避策略。此策略涉及采取集中行动，弱化不确定性对项目整体的负面影响，并将项目拉回到临界值以内。例如，取消项目范围中的高风险工作，就是一种整个项目层面的规避措施。如果无法将项目拉回到临界值以内，则可能取消项目。这是最极端的风险规避措施，仅适用于威胁的整体级别在当前和未来都不可接受的情况。
          • 2. 开拓
            • 开拓。如果整体项目风险有显著的正面影响，并已超出商定的项目风险临界值，就可以采用开拓策略。此策略涉及采取集中行动，获得不确定性对整体项目的正面影响。例如，在项目范围中增加高收益的工作，以提高项目对干系人的价值或效益；或者，也可以与关键干系人协商修改项目的风险临界值，以便将机会包含在内。
          • 3. 转移或分享
            • 转移或分享。如果整体项目风险的级别很高，组织无法有效加以应对，就可能需要让第三方代表组织对风险进行管理。若整体项目风险是负面的，就需要采取转移策略，这可能涉及支付风险费用；如果整体项目风险高度正面，则由多方分享，以获得相关收益。整体项目风险的转移和分享策略主要包括：建立买方和卖方分享整体项目风险的协作式业务结构、成立合资企业或特殊目的公司，或对项目的关键工作进行分包。
          • 4. 减轻或提高
            • 减轻或提高。本策略涉及变更整体项目风险的级别，以优化实现项目目标的可能性。减轻策略适用于负面的整体项目风险，而提高策略则适用于正面的整体项目风险。减轻或提高策略包括重新规划项目、改变项目范围和边界、调整项目优先级、改变资源配置、调整交付时间等。
          • 5. 接受
            • 接受。即使整体项目风险已超出商定的临界值，如果无法针对整体项目风险采取主动的应对策略，组织可能选择继续按当前的定义推动项目进展。接受策略又分为主动接受策略和被动接受策略。最常见的主动接受策略是为项目建立整体应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在项目风险超出临界值时使用；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对整体项目风险的级别进行审查，确保其未发生重大改变。
        • 8. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：对备选风险应对方案的特征和要求进行简单比较，进而确定哪个应对方案最为适用。
          • 成本收益分析
            • 成本收益分析：如果能够把单个项目风险的影响进行货币量化，那么就可以通过成本收益分析来确定备选风险应对策略的成本有效性。把应对策略将导致的风险影响级别变更除以策略的实施成本所得到的比率，就代表了应对策略的成本有效性。比率越高，有效性就越高。
        • 9. 决策
          • 多标准决策分析
            • 适用于规划风险应对的决策技术是多标准决策分析，列入考虑范围的风险应对策略可能是一种或多种。决策技术有助于对多种风险应对策略进行优先级排序。多标准决策分析借助决策矩阵，提供建立关键决策标准、评估备选方案并加以评级，以及选择首选方案的系统分析方法。风险应对策略的选择标准主要包括：应对成本、应对策略在改变概率和影响方面的预计有效性、资源可用性、时间限制（紧迫性、邻近性和潜伏期）、风险发生的影响级别、应对措施对相关风险的作用、导致的次生风险等。如果原定的应对策略被证明无效，可在项目后期采取不同的应对策略。
      • 输出
        • 1. 变更请求
          • 规划风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 进度管理计划（更新）
            • 进度管理计划：资源负荷和资源平衡变更、进度策略更新等。
          • 成本管理计划（更新）
            • 成本管理计划：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等。
          • 质量管理计划（更新）
            • 质量管理计划：满足需求的方法、质量管理方法和质量控制过程的变更等。
          • 资源管理计划（更新）
            • 资源管理计划：资源配置变更及资源策略更新等。
          • 采购管理计划（更新）
            • 采购管理计划：自制或外购决策、合同类型更改等。
          • 范围基准（更新）
            • 范围基准：如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：在规划风险应对过程中，可能做出新的假设、识别出新的制约因素，或者现有的假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。应该更新假设日志，记录这些新信息。
          • 成本预测（更新）
            • 成本预测：可能因规划的风险应对策略而发生变更。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新以记录适用于项目的未来阶段或未来项目的风险应对信息。
          • 项目进度计划（更新）
            • 项目进度计划：可以把用于执行已商定的风险应对策略的活动添加到项目进度计划中。
          • 项目团队派工单（更新）
            • 项目团队派工单：一旦确定应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的具有适当资质和经验的人员（通常在项目团队中）、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：需要更新以记录选择和商定的风险应对措施。 风险登记册的更新可能包括： ①商定的应对策略； ②实施所选应对策略所需要的具体行动； ③风险发生的触发条件、征兆和预警信号； ④实施所选应对策略所需要的预算和进度活动； ⑤应急计划及启动该计划所需的风险触发条件； ⑥回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用； ⑦采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险； ⑧由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。
          • 风险报告（更新）
            • 风险报告：更新以记录针对当前整体项目风险敞口和高优先级风险的经商定的应对措施，以及实施这些措施之后的预期变化。
  • 执行
    • 实施风险应对 Q
      • 实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。 本过程的主要作用： ①确保按计划执行商定的风险应对措施； ②管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。 本过程需要在整个项目期间开展。实施风险应对过程的数据流向如图15-12所示。 项目风险管理的一个常见问题就是“只发现、不执行”，即项目团队努力识别和分析风险并制定应对措施，然后把经商定的应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但是不采取实际行动去管理风险。适当关注实施风险应对的过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。  只有风险责任人以必要的努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险入口和单个威胁及机会才能得到主动管理。
      • 定义
        • 执行商定的风险应对计划的过程
      • 作用
        • 1. 确保按计划执行商定的风险应对措施
        • 2. 管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 风险管理计划
            • 可用于实施风险应对的项目管理计划组件是风险管理计划。风险管理计划列明了与风险管理相关的项目团队成员和其他干系人的角色和职责。应根据这些信息为己商定的风险应对措施分配责任人。风险管理计划还会定义适用于本项目的风险管理方法论的详细程度，还会基于关键干系人的风险偏好规定项目的风险临界值。风险临界值代表了实施风险应对所需实现的可接受目标。
        • 2. 项目文件
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：项目早期获得的与实施风险应对有关的经验教训，可用于项目后期提高本过程的有效性。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：记录了每个风险的应对措施，并指定责任人。
          • 风险报告
            • 风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划。
        • 3. 组织过程资产
          • 能够影响实施风险应对过程的组织过程资产主要是已完成的类似项目的经验教训知识库，其中会说明特定风险应对的有效性。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在确认或修改（如必要）风险应对措施，以及决定如何以最有效率和最有效果的方式加以实施时，应征求具备相应专业知识的个人或小组的意见。
        • 2. 人际关系与团队技能
          • 影响力
            • 适用于本过程的人际关系与团队技能是影响力。 有些风险应对措施可能由项目团队以外的人员执行，或由存在其他竞争性需求的人员执行。这种情况下，负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
        • 3. 项目管理信息系统
          • 项目管理信息系统可能包括进度、资源和成本软件，用于确保把商定的风险应对计划及其相关活动，连同其他项目活动，一并纳入整个项目。
      • 输出
        • 1. 变更请求
          • 实施风险应对后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 2. 项目文件
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册；更新以记录在实施风险应对时遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及实施风险应对的有效方式。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志；作为实施风险应对过程的一部分，已识别问题会被记录到问题日志中。
          • 项目团队派工单（更新）
            • 项目团队派工单：一旦确定风险应对策略，应为每项与风险应对计划相关的措施分配必要的资源，包括用于执行商定的措施的，具有适当资质和经验的人员、合理的资金和时间，以及必要的技术手段。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：可能需要更新风险登记册，以反映开展本过程所导致的对单个项目风险的已商定应对措施的任何变更。
          • 风险报告（更新）
            • 风险报告：可能需要更新风险报告，以反映开展本过程所导致的对整体项目风险入口的已商定应对措施的任何变更。
  • 监控
    • 监督风险 Q
      • 监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。本过程需要在整个项目期间开展。监督风险过程的数据流向如图15-13所示。 为了确保项目团队和关键干系人了解当前的风险级别，应该通过监督风险过程对项目工作进行持续监督，并持续关注新出现、正变化和已过时的单个项目风险。  监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息，以确定： ①实施的风险应对是否有效； ②整体项目风险级别是否已改变； ③己识别单个项目风险的状态是否已改变； ④是否出现新的单个项目风险； ⑤风险管理方法是否依然适用； ⑥项目假设条件是否仍然成立； ⑦风险管理政策和程序是否已得到遵守； ⑧成本或进度应急储备是否需要修改； ⑨项目策略是否仍然有效等。
      • 定义
        • 在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
      • 作用
        • 保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 风险管理计划
            • 可用于监督风险的项目管理计划的组件是风险管理计划。风险管理计划规定了应如何及何时审查风险，应遵守哪些政策和程序，与本过程监督工作有关的角色和职责安排，以及报告格式。
        • 2. 项目文件
          • 问题日志
            • 问题日志：用于检查未决问题是否更新，并对风险登记册进行必要更新。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获得的与风险相关的经验教训可用于后期阶段。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：主要内容包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施。它可能还会提供其他详细信息，包括用于评估应对计划有效性的控制措施、风险的症状和预警信号、残余及次生风险，以及低优先级风险观察清单。
          • 风险报告
            • 风险报告：包括对当前整体项目风险入口的评估，以及商定的风险应对策略，还会描述重要的单个项目风险及其应对计划和风险责任人。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含关于项目状态的信息，例如，已实施的风险应对措施、已发生的风险、仍活跃及己关闭的风险。
        • 4. 工作绩效报告
          • 工作绩效报告通过分析绩效测量结果得出，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。监督与绩效相关的风险时，需要使用这些信息。
      • 工具与技术
        • 1. 数据分析
          • 技术绩效分析
            • 技术绩效分析：开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括处理时间、缺陷数量和储存容量等。实际结果偏离计划的程度可代表威胁或机会的潜在影响。
          • 储备分析
            • 储备分析：在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
        • 2. 审计
          • 风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以在日常项目审查会和风险审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前，应明确定义风险审计的程序和目标。
        • 3. 会议
          • 适用于监督风险过程的会议是风险审查会。应该定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体项目风险和已识别单个项目风险方面的有效性。在风险审查中，还可以识别出新的单个项目风险（包括已商定应对措施所引发的次生风险）、重新评估当前风险、关闭已过时风险、讨论风险发生所引发的问题，以及总结可用于当前项目后续阶段或未来类似项目的经验教训。根据风险管理计划的规定，风险审查可以是定期项目状态会中的一项议程，也可以召开专门的风险审查会。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息是经过比较单个风险的实际发生情况和预计发生情况，所得到的关于项目风险管理执行绩效的信息。它可以说明风险应对规划和应对实施过程的有效性。
        • 2. 变更请求
          • 执行监督风险过程后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他子计划提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 变更请求可能包括：建议的纠正与预防措施，已处理整体项目风险级别或单个风险。
        • 3. 项目管理计划（更新）
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任何组件都可能受本过程的影响。
        • 4. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：监督风险过程中，可能做出新假设、识别出新的制约因素，或者现有假设条件或制约因素可能被重新审查和修改。需要更新假设日志，记录新信息。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：作为监督风险过程的一部分，已识别的问题会记录到问题日志中。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记表，记录风险审查期间得到的任何与风险相关的经验教训，以便用于项目的后期阶段或未来项目。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：更新风险登记册，以记录在监督风险中产生的单个项目风险的信息，可能包括添加新风险、更新已过时风险或已发生风险，以及更新风险应对措施等。
          • 风险报告（更新）
            • 风险报告：应随着监督风险过程生成的新信息更新风险报告，以反映重要单个项目风险的当前状态，以及整体项目风险的当前级别。风险报告还可能包括有关的详细信息，诸如最高优先级单个项目风险、已商定的应对措施和责任人，以及结论与建议。风险报告也可收录风险审计给出的关于风险管理过程有效性的结论。
        • 5. 组织过程资产（更新）
          • 可在监督风险过程更新的组织过程资产主要包括：风险管理计划、风险登记册和风险报告的模板；风险分解结构等。
• 9. 采购管理③
  • 规划
    • 规划采购管理 S
      • 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划采购管理过程的数据流向如图16-1所示。  应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。 一般的采购步骤为： ①准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）； ②准备高层级的成本估算，制定预算； ③发布招标广告； ④确定合格卖方的名单； ⑤准备并发布招标文件； ⑥由卖方准备并提交建议书； ⑦对建议书开展技术（包括质量）评估； ⑧对建议书开展成本评估； ⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书； ⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制订采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。
      • 定义
        • 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
      • 作用
        • 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
      • 输入
        • 1. 立项管理文件
          • 立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于规划采购管理的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下，立项管理会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。
        • 2. 项目章程
          • 项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。
        • 3. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围。
          • 质量管理计划
            • 质量管理计划：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
          • 范围基准
            • 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进，应该针对项目范围中已知的工作编制工作说明书（SOW）和工作大纲（TOR）。
        • 4. 项目文件
          • 风险登记册
            • 风险登记册：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：干系人登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。
          • 需求文件
            • 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
          • 资源需求
            • 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
          • 项目团队派工单
            • 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。
        • 5. 事业环境因素
          • 能够影响规划采购管理过程的事业环境因素主要包括：市场条件；可从市场获得的产品、服务和成果；卖方，包括其以往绩效或声誉；关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求；关于采购的法律建议；合同管理系统，包括合同变更控制程序；已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方；财务会计和合同支付系统等。
        • 6. 组织过程资产
          • 组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。 能够影响规划采购管理过程的组织过程资产主要包括： 预先批准的卖方清单，经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间； 正式的采购政策、程序和指南，大多数组织都有正式的采购政策和采购机构，如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动； 合同类型，所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外，还有第三种常用的混合类型工料合同。在实践中，单次采购也会一起使用两种或更多合同类型。
          • 1. 总价合同（Fixed-Price Contract）
            • 总价合同（Fixed-Price Contract）。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
            • 固定总价（Firm Fixed Price，FFP）
              • 固定总价（Firm Fixed Price，FFP）：这是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
            • 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）
              • 总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）：这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
            • 总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FPEPA）
              • 总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FPEPA）：这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
          • 2. 成本补偿合同
            • 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更的情况。
            • 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）
              • 成本加固定费用（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
            • 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）
              • 成本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80:20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
            • 成本加奖励费用（Cost Price Award Fee，CPAF）
              • 成本加奖励费用（Cost Price Award Fee，CPAF）：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
          • 3. 工料合同（Time and Material，T&M）
            • 工料合同（Time and Material，T&M）。工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在规划采购管理时，应征求具备如下专业知识或接受相关培训的个人或小组意见：采购与购买；合同类型和合同文件；法规及合规性等。
        • 2. 数据收集
          • 市场调研
            • 适用于规划采购管理过程的数据收集技术是市场调研。市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术。
        • 3. 数据分析
          • 自制或外购分析
            • 适用于规划采购管理过程的数据分析技术是自制或外购分析。自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好是由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括：组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。 在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
        • 4. 供方选择分析
          • 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估。
          • 最低成本
            • 最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
          • 仅凭资质
            • 仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。买方会确定短名单，然后根据可信度、相关资质、经验、专业知识、专长领域和参考资料选择最佳的投标人。
          • 基于质量或技术方案得分
            • 基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。采用此方法，会先对技术建议书进行评估，考察技术方案的质量。如果经过谈判，证明它们的财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方。
          • 基于质量和成本
            • 基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素。
          • 唯一来源
            • 唯一来源：买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
          • 固定预算
            • 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。因为有成本限制，所以卖方会在建议书中调整工作的范围和质量，以适应该预算。买方应该确保固定预算与工作说明书相符，且卖方能够在该预算内完成相关任务。此方法仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。
        • 5. 会议
          • 仅靠调研还不能获得制定采购策略所需的具体信息，会议可用于确定管理和监督采购的策略。采购方与潜在投标人合作，有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益。
      • 输出
        • 1. 采购管理计划
          • 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标和当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。 采购管理计划可包括以下内容： ①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制； ②开展重要采购活动的时间表； ③用于管理合同的采购测量指标； ④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制； ⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件； ⑥司法管辖权和付款货币； ⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准； ⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险； ⑨拟使用的预审合格的卖方（如果有）等。 根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。
        • 2. 采购策略
          • 一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。
          • 1. 交付方法
            • 专业服务项目
              • 专业服务项目的交付方法：主要涉及的项目类型包括：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。
            • 工业或商业施工项目
              • 工业或商业施工项目的交付方法： 主要涉及的项目类型包括：交钥匙式、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、设计-建造-运营（DBO）、建造-拥有-运营-转让（BOOT）及其他。
          • 2. 合同支付类型
            • 合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们主要包括以下合同类型及其变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
            • 总价合同
              • 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。
            • 成本补偿合同
              • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。
            • 激励和奖励费用
              • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
          • 3. 采购阶段
            • 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括：采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；用于监督的采购绩效指标和里程碑；从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；用于追踪采购进展的监督和评估计划；向后续阶段转移知识的过程。
        • 3. 采购工作说明书
          • 依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。 工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。 采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。对于服务采购，可能会用“工作大纲（TOR）”这个术语。 与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容： ①承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作； ②承包商必须达到的适用标准； ③需要提交批准的数据； ④由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单； ⑤关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
        • 4. 招标文件
          • 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。取决于所需的货物或服务，招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。 使用不同文件的条件如下： ●信息邀请书（RFI）：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。 ●报价邀请书（RFQ）：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。 ●建议邀请书（RFP）：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。 采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息，以确保卖方做出一致且适当的应答，同时它又要有足够的灵活度，让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。
        • 5. 自制或外购决策
          • 通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。
        • 6. 独立成本估算
          • 对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
        • 7. 供方选择标准
          • 在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书提供最佳质量的所需服务。供方选择标准主要包括：能力和潜能；产品成本和生命周期成本；交付日期；技术专长和方法；具体的相关经验；用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；关键员工的资质、可用性和胜任力；组织的财务稳定性；管理经验；知识转移计划，包括培训计划等。 针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人；针对不同的标准，可以用数值分数、颜色代码或书面描述，来说明卖方满足采购组织需求的程度。这些标准是加权系统的组成部分，可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。
        • 8. 变更请求
          • 关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 9. 项目文件
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新以记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训。
          • 里程碑清单（更新）
            • 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
          • 需求文件（更新）
            • 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证以及其他非技术要求。
          • 需求跟踪矩阵（更新）
            • 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：更新以记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人员，以及法务人员的信息。
        • 10. 组织过程资产（更新）
          • 作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产主要包括关于合格卖方的信息。对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。不过，对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。
  • 执行
    • 实施采购 D
      • 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。实施采购过程的数据流向如图16-2所示。 
      • 定义
        • 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
      • 作用
        • 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 范围管理计划
            • 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
          • 采购管理计划
            • 采购管理计划：包含在实施采购过程中应该开展的活动。
          • 配置管理计划
            • 配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保待一致。
          • 成本基准
            • 成本基准：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。
        • 2. 项目文件
          • 需求文件
            • 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。
        • 3. 采购文档
          • 采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。
          • 招标文件
            • 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
          • 采购工作说明书
            • 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
          • 独立成本估算
            • 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
          • 供方选择标准
            • 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。
        • 4. 卖方建议书
          • 卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
        • 5. 事业环境因素
          • 能够影响实施采购过程的事业环境因素包括：关于采购的当地法律和法规；确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规；制约采购过程的外部经济环境；市场条件；以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面；之前使用的协议；合同管理系统等。
        • 6. 组织过程资产
          • 能够影响实施采购过程的组织过程资产主要包括：预审合格的优先卖方清单；会影响卖方选择的组织政策；组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南；关于付款申请和支付过程的财务政策和程序等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在实施采购时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：建议书评估；技术或相关主题事宜；相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等；行业监管环境；法律法规和合规性要求；谈判等。
        • 2. 广告
          • 广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
        • 3. 投标人会议
          • 投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
        • 4. 数据分析
          • 建议书评估
            • 适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估。对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
        • 5. 人际关系与团队技能
          • 谈判
            • 适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判。谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
      • 输出
        • 1. 选定的卖方
          • 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。
        • 2. 协议
          • 合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。 协议文本的主要内容会有所不同，主要包括： ①采购工作说明书或主要的可交付成果； ②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期； ③绩效报告； ④定价和支付条款； ⑤检查、质量和验收标准； ⑥担保和后续产品支持； ⑦激励和惩罚； ⑧保险和履约保函； ⑨下属分包商批准； ⑩一般条款和条件； ⑪变更请求处理； ⑫终止条款和替代争议解决方法等。
          • ①采购工作说明书或主要的可交付成果；
          • ②进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
          • ③绩效报告；
          • ④定价和支付条款；
          • ⑤检查、质量和验收标准；
          • ⑥担保和后续产品支持；
          • ⑦激励和惩罚；
          • ⑧保险和履约保函；
          • ⑨下属分包商批准；
          • ⑩一般条款和条件；
          • ⑪变更请求处理；
          • ⑫终止条款和替代争议解决方法等。
        • 3. 变更请求
          • 通过实施整体变更控制过程，来审查和处理对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求。
        • 4. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 需求管理计划（更新）
            • 需求管理计划：项目需求可能因卖方的要求而变更。
          • 质量管理计划（更新）
            • 质量管理计划：卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。
          • 沟通管理计划（更新）
            • 沟通管理计划：选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方沟通需求和方法。
          • 风险管理计划（更新）
            • 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体的风险应该记录到风险登记册中。
          • 采购管理计划（更新）
            • 采购管理计划：可能需要基于合同谈判和签署的结果更新采购管理计划。
          • 范围基准（更新）
            • 范围基准：在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
        • 5. 项目文件
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记表：记录在实施采购期间所遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及有效的方法。
          • 需求文件（更新）
            • 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
          • 需求跟踪矩阵（更新）
            • 需求跟踪矩阵：随着将卖方纳入项目计划，可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登记册及跟踪矩阵。
          • 资源日历（更新）
            • 资源日历：可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。在合同签署过程中，应对风险登记册进行变更，以反映每个卖方带来的具体风险。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：包含与已识别干系人有关的所有详细信息。与具体卖方签订协议后，需要更新干系人登记册。
        • 6. 组织过程资产（更新）
          • 可在实施采购过程更新的组织过程资产包括：潜在和预审合格的卖方清单；与卖方合作的相关经验，包括正反两方面等。
  • 监控
    • 控制采购 Q
      • 控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。控制采购过程的数据流向如图16-3所示。 买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同，每方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护。合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。鉴于其法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。 在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并且需要整合这些过程的输出，以用于对项目的整体管理。如果涉及多个卖方，以及多种产品、服务或成果，往往需要在多个层级上开展这种整合。  控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款。这是要确保合同中的支付条款得到遵循，确保按合同规定，把付款与卖方的工作进展联系起来。需要重点关注的一点是，确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系。如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制。 在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。
      • 定义
        • 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
      • 作用
        • 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 需求管理计划
            • 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动。
          • 采购管理计划
            • 采购管理计划：规定了在控制采购过程中需要开展的活动。
          • 变更管理计划
            • 变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。
          • 进度基准
            • 进度基准：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望。
        • 2. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：记录了采购过程中做出的假设。
          • 需求文件
            • 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
          • 需求跟踪矩阵
            • 需求跟踪矩阵：将产品需求从来源连接到满足需求的可交付成果。
          • 里程碑清单
            • 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人。
          • 质量报告
            • 质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。
        • 3. 采购文档
          • 采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
        • 4. 协议
          • 协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况。
        • 5. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。
        • 6. 批准的变更请求
          • 批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。
        • 7. 事业环境因素
          • 能够影响控制采购过程的事业环境因素主要包括：合同变更控制系统；市场条件；财务管理和应付账款系统；采购组织的道德规范等。
        • 8. 组织过程资产
          • 能够影响控制采购过程的组织过程资产主要是采购政策。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在控制采购时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发和供应链管理等；法律法规和合规性要求；索赔管理等。
        • 2. 索赔管理
          • 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
        • 3. 数据分析
          • 绩效审查
            • 绩效审查：对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
          • 挣值分析（EVA）
            • 挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
          • 趋势分析
            • 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是正在改善还是恶化。
        • 4. 检查
          • 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
        • 5. 审计
          • 审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
      • 输出
        • 1. 采购关闭
          • 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
        • 2. 采购文档（更新）
          • 采购文档应更新，以包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件（包括发票和支付记录），以及与合同相关的检查结果。
        • 3. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完成工作的成本产生和认可情况。
        • 4. 变更请求
          • 在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求，例如，成本基准、进度基准和采购管理计划。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。 已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更。因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录。
        • 5. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 风险管理计划（更新）
            • 风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。
          • 采购管理计划（更新）
            • 采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新。
          • 进度基准（更新）
            • 进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响。
          • 成本基准（更新）
            • 成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
        • 6. 项目文件
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术。对于出现的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性。如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆盖辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内。
          • 资源需求（更新）
            • 资源需求：随着承包商工作进展，工作执行不符合原定计划时需要变更资源需求。
          • 需求跟踪矩阵（更新）
            • 需求跟踪矩阵：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。随着早期风险的过时以及新风险的出现，项目执行期间会对风险登记册进行变更。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中。
        • 7. 组织过程资产（更新）
          • 支付计划和请求
            • 支付计划和请求：所有支付都应按合同条款和条件进行。
          • 卖方绩效评估文件
            • 卖方绩效评估文件：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。
          • 预审合格卖方清单更新
            • 预审合格卖方清单更新：以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。
          • 经验教训知识库
            • 经验教训知识库：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因。
          • 采购档案
            • 采购档案：应该准备好带索引的全套合同文档，包括己关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案。
• 10. 干系人管理④
  • 启动
    • 识别干系人 D
      • 识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。识别干系人过程的数据流向如图17-1所示。 识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目干系人。 
      • 定义
        • 定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
      • 作用
        • 使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注
      • 输入
        • 1. 立项管理文件
          • 立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下，立项管理会包含业务需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。
        • 2. 项目章程
          • 项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息。
        • 3. 项目管理文件
          • 在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划组件主要包括：
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施。
        • 4. 项目文件
          • 首次识别干系人的输入并不包括所有项目文件，要在整个项目期间定期识别干系人。项目经历启动阶段以后，将会生成更多项目文件，用于后续的项目阶段。
          • 需求文件
            • 需求文件：可以提供关于潜在干系人的信息。
          • 问题日志
            • 问题日志：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型。
          • 变更日志
            • 变更日志：可能引入新干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质。
        • 5. 协议
          • 协议的各方都是项目干系人，还可能涉及其他干系人。
        • 6. 事业环境因素
          • 能够影响识别干系人过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；政策、法律、法规、标准以及行为规范等；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。
        • 7. 组织过程资产
          • 能影响识别干系人过程的组织过程资产主要包括：干系人登记册模板和说明；以往项目的干系人登记册；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 识别干系人时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：理解组织内政策和权力结构；了解所在组织和其他受影响的相关组织的环境和文化；了解项目所在行业发展情况或项目可交付成果类型；了解个体团队成员的贡献和专长等。
        • 2. 数据收集
          • 问卷和调查
            • 问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。
          • 头脑风暴
            • 头脑风暴：用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作。头脑风暴是一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家；头脑写作是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
        • 3. 数据分析
          • 干系人分析
            • 干系人分析：会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的岗位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（如对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。 干系人的利害关系组合主要包括： ①兴趣：个人或群体会受与项目有关的决策或成果的影响； ②权利（合法权利或道德权利）：国家的法律框架可能已就干系人的合法权利做出规定，如职业健康和安全。道德权利可能涉及保护历史遗迹或环境的可持续性； ③所有权：人员或群体对资产或财产拥有的法定所有权； ④知识：专业知识有助于更有效地达成项目目标和组织业务需求，或有助于了解组织的权力结构，从而有益于项目； ⑤贡献：提供资金或其他资源，包括人力资源，或者以无形方式为项目提供支持，例如宣传项目目标，或在项目与组织结构及政策之间扮演缓冲角色。
          • 文件分析
            • 文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。
        • 4. 数据表现
          • 干系人映射分析和表现
            • 适用于识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系。
            • 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格
              • 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格：基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。
            • 干系人立方体
              • 干系人立方体：上述方格模型的改良形式。立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。
            • 凸显模型
              • 凸显模型：通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类。在凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。
            • 影响方向
              • 影响方向：可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。 可以把干系人分类为： ①向上。执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层。 ②向下。临时贡献知识或技能的团队或专家。 ③向外。项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门。 ④横向。项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息。
            • 优先级排序
              • 优先级排序：如果项目有大量干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂，则有必要对干系人进行优先级排序。
        • 5. 会议
          • 会议可用于在重要项目干系人之间达成谅解。既可以召开引导式研讨会、指导式小组讨论会，也可以通过电子或媒体技术进行虚拟小组讨论，来分享想法和分析数据。
      • 输出
        • 1. 干系人登记册
          • 干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息
          • 身份信息
            • 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
          • 评估信息
            • 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
          • 干系人分类
            • 干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等。
        • 2. 变更请求
          • 首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求，但随着在后续项目期间继续识别干系人，新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 3. 项目管理计划
          • 在项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新，但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 需求管理计划（更新）
            • 需求管理计划：新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式。
          • 沟通管理计划（更新）
            • 沟通管理计划：记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略。
          • 风险管理计划（更新）
            • 风险管理计划：如果干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映。
          • 干系人参与计划（更新）
            • 干系人参与计划：记录针对已识别干系人的商定的沟通策略。
        • 4. 项目文件
          • 假设日志（更新）
            • 假设日志：大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息，都是基于一定的假设条件的。应该在假设日志中记录这些假设条件。此外，还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：记录在本过程识别并通过风险管理过程管理的新风险。
  • 规划
    • 规划干系人参与 D
      • 规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与干系人进行有效互动的可行计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。规划干系人参与过程的数据流向如图17-2所示。 为满足项目干系人的多样性信息需求，应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；然后，随着干系人群体的变化，定期审查和更新该计划。在通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后，就应该编制第一版的干系人参与计划，然后定期更新干系人参与计划，以反映干系人群体的变化。 会触发该计划更新的情况主要包括： ①项目新阶段开始； ②组织结构或行业内部发生变化； ③新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化； ④当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略等。  这些情况都可能导致已识别干系人的相对重要性发生变化。
      • 定义
        • 根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程
      • 作用
        • 提供与干系人进行有效互动的可行计划
      • 输入
        • 1. 项目章程
          • 项目章程包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息，在规划如何引导干系人参与项目时应该考虑这些信息。
        • 2. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：包含团队成员及其他干系人角色和职责的信息。
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：用于干系人管理的沟通策略以及用于实施策略的计划，既是项目干系人管理中的各个过程的输入，又会收录来自这些过程的相关信息。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：可能包含风险临界值或风险态度，有助于选择最佳的干系人参与策略组合。
        • 3. 项目文件
          • 假设日志
            • 假设日志：关于假设条件和制约因素的信息，可能与特定干系人关联。
          • 风险登记册
            • 风险登记册：包含项目的已识别风险，它通常会把这些风险与具体干系人关联，即把特定干系人指定为风险责任人或受风险影响者。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：提供项目干系人的清单、分类情况和其他信息。
          • 项目进度计划
            • 项目进度计划：进度计划中的活动需要与具体干系人关联，即把特定干系人指定为活动责任人或执行者。
          • 问题日志
            • 问题日志；为了管理和解决问题日志中的问题，需要与受影响的干系人额外沟通。
          • 变更日志
            • 变更日志：记录了对原始项目范围的变更。变更通常与具体干系人相关联，因为干系人可能是变更请求提出者、变更请求审批者或受变更实施影响者。
        • 4. 协议
          • 在规划承包商及供应商参与时，通常需要与组织内的采购小组和合同签署小组进行合作，以确保对承包商和供应商进行有效管理。
        • 5. 事业环境因素
          • 能够影响规划干系人参与的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险偏好；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。
        • 6. 组织过程资产
          • 能够影响规划干系人参与过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息；支持有效干系人参与所需的软件工具等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在规划干系人参与时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：组织内部及外部的政策和权力结构；组织及组织外部的环境和文化；干系人参与过程使用的分析和评估技术；沟通手段和策略；来自以往项目的关于干系人、干系人群体及干系人组织（他们可能参与过以往的类似项目）的特征的知识等。
        • 2. 数据收集
          • 标杆对照
            • 适用于规划干系人参与过程的数据收集技术是标杆对照。将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项目的信息进行比较。
        • 3. 数据分析
          • 假设条件和制约因素分析
            • 假设条件和制约因素分析：可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略。
          • 根本原因分析
            • 根本原因分析：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
        • 4. 决策
          • 适用于规划干系人参与过程的决策技术主要包括优先级排序或分级。应该对干系人需求以及干系人本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的干系人，通常应该排在优先级清单的最前面。
        • 5. 数据表现
          • 思维导图
            • 思维导图：用于对干系人信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。
          • 干系人参与度评估矩阵
            • 干系人参与度评估矩阵：用于将干系人当前参与水平与期望参与水平进行比较。对干系人参与水平进行分类的方式之一，如表17-2所示。 干系人参与水平可分为如下： ①不了解型：不知道项目及其潜在影响。 ②抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。 ③中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。 ④支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。 ⑤领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。
        • 6. 会议
          • 会议用于讨论规划干系人参与过程所需信息，以便制订良好的干系人参与计划。
      • 输出
        • 1. 干系人参与计划
          • 干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。该计划制订了干系人有效参与和执行项目决策的策略和行动。干系人参与计划可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的，这基于项目的需要和干系人的期望。 干系人参与计划主要包括调动干系人个人或群体参与的特定策略或方法。
  • 执行
    • 管理干系人参与 Q
      • 管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。本过程的主要作用是，尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。本过程需要在整个项目期间开展。管理干系人参与过程数据流向如图17-3所示。  在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，包括： 1、在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺； 2、通过谈判和沟通的方式管理干系人期望； 3、处理与干系人管理有关的任何风险 或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题； 4、澄清和解决已识别的问题等。 管理干系人参与有助于干系人明确了解项目的目的、目标、收益和风险，以及他们会如何促进项目成功。
      • 定义
        • 通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程
      • 作用
        • 尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：描述与干系人沟通的方法、形式和技术。
          • 风险管理计划
            • 风险管理计划：描述了风险类别、风险偏好和报告格式。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：为管理干系人期望提供指导和信息。
          • 变更管理计划
            • 变更管理计划：描述了提交、评估和执行项目变更的过程。
        • 2. 项目文件
          • 问题日志
            • 问题日志：记录项目或干系人关注点，以及关于处理问题的行动方案。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：提供项目干系人清单，以及执行干系人参与计划所需的任何信息。
          • 变更日志
            • 变更日志：记录变更请求及其状态，并将其传递给适当的干系人。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获取的与管理干系人参与有关的经验教训，可用于项目后期，以提高本过程的效率和效果。
        • 3. 事业环境因素
          • 能够影响管理干系人参与的事业环境因素主要包括：组织文化和治理结构；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。
        • 4. 组织过程资产
          • 能够影响管理干系人参与过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往类似项目的历史信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 专家判断
          • 在管理干系人参与时，应征求具备如下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：组织内部及外部的政策和权力结构；组织及组织外部的环境和文化；干系人参与过程使用的分析和评估技术；沟通方法和策略；可能参与过以往类似项目的干系人、干系人群体及干系人组织；需求管理、供应商管理和变更等。
        • 2. 沟通技能
          • 在开展管理干系人参与过程时，应该根据沟通管理计划，针对每个干系人采取相应的沟通方法。项目管理团队应该使用反馈机制，来了解干系人对各种项目管理活动和关键决策的反应，包括正式与非正式对话、问题识别和讨论、会议、进展报告和调查。
        • 3. 人际关系与团队技能
          • 冲突管理
            • 冲突管理：项目经理应确保及时解决冲突。
          • 文化意识
            • 文化意识：有助于项目经理和团队通过考虑文化差异和干系人需求，来实现有效沟通。
          • 谈判
            • 谈判：用于获得支持或达成关于支持项目工作或成果的协议，并解决团队内部或团队与其他干系人之间的冲突。
          • 观察和交谈
            • 观察和交谈：通过观察和交谈，及时了解项目团队成员和其他干系人的工作和态度。
          • 政策意识
            • 政策意识：通过了解项目内外的权力关系，建立政策意识。
        • 4. 基本规则
          • 根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他干系人引导干系人参与的行为。
        • 5. 会议
          • 会议用于讨论和处理与干系人参与有关的问题或关注点。在本过程中需要召开的会议类型主要包括决策、问题解决、经验教训和回顾总结、项目开工会、迭代规划和状态更新会议。
      • 输出
        • 1. 变更请求
          • 变更请求作为管理干系人参与的结果，当项目范围或产品范围需要变更时，应该通过实施整体变更控制过程，对所有变更请求进行审查和处理。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，并通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 沟通管理计划（更新）
            • 沟通管理计划：更新沟通管理计划，用来反映新的或已变更的干系人需求。
          • 干系人参与计划（更新）
            • 干系人参与计划：更新干系人参与计划，用来反映为干系人管理策略的变化。
        • 3. 项目文件
          • 变更日志（更新）
            • 变更日志：根据变更请求更新变更日志。
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：可能需要更新以反映问题日志条目的更新或添加。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录管理干系人参与的有效或无效方法，以供当前或未来项目借鉴。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：可能需要基于提供给干系人的关于问题解决、变更审批和项目状态的新信息，来更新干系人的登记册。
  • 监控
    • 监督干系人参与 Q
      • 监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。监督干系人参与过程的数据流向如图17-4所示。 
      • 定义
        • 监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程
      • 作用
        • 随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果
      • 输入
        • 1. 项目管理计划
          • 资源管理计划
            • 资源管理计划：确定了对团队成员的管理方法。
          • 沟通管理计划
            • 沟通管理计划：描述了适用于项目干系人的沟通计划和策略。
          • 干系人参与计划
            • 干系人参与计划：定义了管理干系人需求和期望的计划。
        • 2. 项目文件
          • 风险登记册
            • 风险登记册：记录了与干系人参与及互动有关的风险，包括它们的分类，以及潜在的应对措施。
          • 干系人登记册
            • 干系人登记册：记录了各种干系人信息，主要包括干系人名单、评估结果和分类情况。
          • 问题日志
            • 问题日志：记录了所有与项目和干系人有关的已知问题。
          • 项目沟通记录
            • 项目沟通记录：根据沟通管理计划和干系人参与计划与干系人开展的项目沟通记录。
          • 经验教训登记册
            • 经验教训登记册：在项目早期获取的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高引导干系人参与的效率和效果。
        • 3. 工作绩效数据
          • 工作绩效数据包含项目状态数据，如哪些干系人支持项目，他们的参与水平和类型。
        • 4. 事业环境因素
          • 能够监督干系人参与过程的事业环境因素主要包括：组织文化和治理框架；人事管理政策；干系人风险临界值；已确立的沟通渠道；全球、区域或当地的发展趋势、最佳实践或文化习俗等；设施和资源的物理分布等。
        • 5. 组织过程资产
          • 能够影响监督干系人参与过程的组织过程资产主要包括：组织的社交媒体、道德和安全政策及程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；以往项目的历史信息等。
      • 工具与技术
        • 1. 数据分析
          • 备选方案分析
            • 备选方案分析：在干系人参与效果没有达到期望要求时，应该开展备选方案分析，评估应对偏差的各种备选方案。
          • 根本原因分析
            • 根本原因分析：开展根本原因分析，确定干系人参与未达预期效果的根本原因。
          • 干系人分析
            • 干系人分析：确定干系人群体和个人在项目任何特定时间的状态。
        • 2. 决策
          • 多标准决策分析
            • 多标准决策分析：考察干系人成功参与项目的标准，并根据其优先级排序和加权，识别出最适当的选项。
          • 投票
            • 投票：通过投票选出应对干系人参与水平偏差的最佳方案。
        • 3. 数据表现
          • 适用于监督干系人参与过程的数据表现技术主要是干系人参与度评估矩阵。使用干系人参与度评估矩阵来跟踪每个干系人参与水平的变化，对干系人参与加以监督。
        • 4. 沟通技能
          • 反馈
            • 反馈：用于确保发送给干系人的信息被接收和理解。
          • 演示
            • 演示：为干系人提供清晰的信息。
        • 5. 人际关系与团队技能
          • 积极倾听
            • 积极倾听：通过积极倾听，减少理解错误和沟通错误。
          • 文化意识
            • 文化意识：文化意识和文化敏感性有助于项目经理分析干系人和团队成员的文化差异和文化需求，并对沟通进行规划。
          • 领导力
            • 领导力：成功的干系人参与，需要强有力的领导技能，以传递愿景并激励干系人支持项目工作和成果。
          • 人际交往
            • 人际交往：通过人际交往了解关于干系人参与水平。
          • 政策意识
            • 政策意识：政策意识有助于理解组织战略，理解谁能行使权力和施加影响，以及培养与这些干系人沟通的能力。
        • 6. 会议
          • 可用于监督干系人参与的会议类型包括为监督和评估干系人的参与水平而召开的状态会议、站会、回顾会以及干系人参与计划中规定的其他任何会议。会议不再局限于面对面或声音互动。虽然面对面互动最为理想，但可能成本很高。电话会议和电信技术可以降低成本，并提供丰富的联系方法和沟通方式。
      • 输出
        • 1. 工作绩效信息
          • 工作绩效信息包括与干系人参与状态有关的信息，例如，干系人对项目的当前支持水平，以及与干系人参与度评估矩阵、干系人立方体或其他工具所确定的期望参与水平相比较的结果。
        • 2. 变更请求
          • 变更请求可能包括用于改善当前干系人参与水平的纠正及预防措施。通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
        • 3. 项目管理计划
          • 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
          • 资源管理计划（更新）
            • 资源管理计划：可能需要更新团队对引导干系人参与的职责。
          • 沟通管理计划（更新）
            • 沟通管理计划：可能需要更新项目的沟通策略。
          • 干系人参与计划（更新）
            • 干系人参与计划：可能需要更新关于项目干系人社区的信息。
        • 4. 项目文件
          • 问题日志（更新）
            • 问题日志：更新与干系人态度有关的信息。
          • 经验教训登记册（更新）
            • 经验教训登记册：记录本过程遇到的挑战及应对方法和如何调动干系人参与的方法。
          • 风险登记册（更新）
            • 风险登记册：记录和更新干系人风险应对措施。
          • 干系人登记册（更新）
            • 干系人登记册：记录和更新在监督干系人参与中得到的信息。