导图社区 SCMP管理规划2
- 21
- 0
- 0
- 举报
SCMP管理规划2
SCMP管理规划，包含供应链管理中的预算和成本管理、供应链信息系统和技术、物流网络规划扽给。
编辑于2024-01-08 09:13:44- 管理规划
- 相似推荐
- 大纲
SCMP管理规划
1.预测及需求计划
1.预测与需求计划概述
目标
需求，预测和需求计划的定义，特征和含义
影响需求预测的宏观，中观和微观环境，以及相应的模型，工具和方法
各类主要的定性和定量预测
协同需求预测与计划管理的概念与体系
预测与需求计划
1.需求
需求定义
在一定时期，一即定的价格水平下，消费都愿意并能够购买的商品数量
2.需求特征
横向水平线为平稳，向右上爬坡称为带趋势，波浪曲线称为季节性，上下趋势带波浪，称为带曲势有季节性
3.需求弹性
需求弹性
预测
2.预测的基础与定性预测法
预测就是对未来进行前瞻性的判断，并作为商业决策的基础
长期预测
是指一年及以上的需求前景的预测，它是企业长期发展规划和供应计划的依据
中期预测
是指对一个季度以上一年以下的需求前景预测，它是制订需求计划，生产计划，物料需求计划，交付计划的依据
短期预测
是指对 个季度以下的需求前景的预测，它是调整生产能力采购安生产作业计划等具体生产经营活动的依据
3.定量预测法
预测种类方法
定性预测
定性预测法是根据已有的历史资料和现实资料，依靠综合分析与判断能力，对未来等需求及可能的变化趋势做出判断，主要有销售人员组合法，市场调研法，管理层集体评议法和专家意见法（德E菲法）
销售人员组合法
自下而上的预测方法
市场调研法
通过现场调研，电话访问，邮件往来，网络在线，信件沟通等
管理层集体评议法
高层管理人员，外部伙伴，供应商及关键客户依赖他们的经验，知识，判断力，进行的一种预测方法
德菲法
5-10人的专家团队进行预测专家团队进行预测
定量预测
1.时间序列预测法
趋势性变化，历只数据或资料分析需在较长的时间内，存在的随时间的推移而产生总体向上，或向下，或平稳的变动总趋势。
季节变动，只要小于一年的时间之内能够完整上下波动全过程 的周期性变动，都称为季节变动
周期性变动
与季节变动类似，只是完成整个上下波以动规律的周期长于一年至数年
不规则变动
又称随机变动，是偶发事情导致时间序列出现数值忽高低，时升时降的无规律变动
1.朴素预测法
FT+1=A FT+1=AT+Q*(A-AT-1)
2.一次移动平均预测法
（1月+2月+3月+4月）/4
3.二次移动平均预测法
先计算截距值，再算斜率值，，F10=A9+B9
4.指数平滑预测法
一次指数平滑法
FT+1=FT+A(AT-FT)
二次指数平滑法
FT1=A*AT+(1-A)(FT+TT)
5ARIMA(自回归移动平均模型）法
移动平均MA模型，自回归（AR)模型，平均沸合（ARMA)模型
回归预测法
1.线性回归法
线性回归是指若干个变量中，一个相关变量因变理与别外一个多个独立变量存在着线性方程 的关系统：Y=a+bX+&
X-独立变量值
a-截距，X=O时对应的Y的值
B-用来拟合数据的直线的斜线
2.因果回归法
利用线性回归方法来进行预测的
3.最小二乘法
最小二乘法也叫最小平方法，就是要找到一条拟合方程 ，使得所有相关变量的实际值，与拟合线上相对应的计算值的误 差的平方这总和最小
4.需求预测与计划管理
流程
预测数据收集 选择预测对象 预测装备
明确预测时间 选择预测方法 预测决策
实施预测 定性预测 定量预测 自上而下 自下而上 双向协同
验证预测 预测准确率检验 挑选最合适预测方法
应用监控 预测结果应用于需求计划 持续监控预测绩效 最合适预测方法评审与改进
1.预测准备工作
预测对象的选择
从原材料，模块组件上入手，根据原材料，模块组件的历史需求量加上趋势性预测，做出未来的材料层级需求预测
预测数据收集
选择适当的预测方法
1
2.验证预测
1.平均误 差
2.平均绝对偏差
3.平均绝对百分误 差
4.均方洖差
3.协同需求预测与计划管理
S&OP作为一个制订中期计划流程，一般由中层管理者完成，高层管理者批准
信息收集
需求计划
产能或供应计划
S&OP预备会议
S&OP高层会议
CPFR
协同计划，预测补货是建立在JMI,VMI的基础上，CPFR是最大有点就是能及时准确地预测由各项促销措施或异变化带来的销售高峰和波动从而使销售商和供应商殾有做充分的准备，赢得主动。
战略与计划
供应管理
实时
分析四个阶段
2.供应计划
本章目标：
1.掌握计划，供应计划和供应计划的定义特征，含义，方法和作用
2.了解常用的生产决策与MPS的关系
3.掌握MPS,MRP,排产计划技术术语，参数，编制方法与逻辑，所需要的输入信息和输出结果
4.了解JIT和TOC计划思路，以及与MRP的关系和应用场合
5.掌握各种产能计划的概念，方法与应用
1.供应计划概述
概述
计划，可以按重要性，层级，时间跨度，对象的不同得到不同的分类体系
按计划的重要性和层级来分，可以分成战略，战术和执行三个计划层次，也可以分为集团公司计划，事业部计划，工厂计划，职能部门计划等
按时间跨度来分，则可以分成长期，中期和短期三种
按计划对象来分，可以分成寻源计划，库存计划，补货计划，生产计划，生产排程，物流需求计划，采购计划，产能计划，交付计划等
制计计划时，与计划相关的一些特征主要包括四个
1.计划时间跨度是指一份计划展望和涵盖的时间长度
2.计划时间单位，通常与计划时间跨度相关
3.计划频率是指对计划进行回顾和更新的频率，通常也是与计划时间跨度相关
4.计划说细程度，与计划时间跨度，计划重要性及计划层级都有关系
供应计划分长期，中期和短期计划，对应着战略，战术和执行层计划，反映在各种计划特征要素上
供应计划体系
从应计划涵盖：高层的战略业务计划，中层的S&OP，主生产计划（MPS),基层的物料需求计划（MRP)，基层的物料需求计划（MRP),排产计划，采购计划，在内的不同层次的供应计划，以及包括各个层次供应计划相对应的，包括资源需求计划，粗产能计划，产能需求计划在内的供应能力计划，最后还包括了执行层面上生产与采购执行控制及绩效管理
子主题
2.主生产计划
供应计划了解到，S&OP的输出之一就是一个组织内部达成一致的综合生产计划，包含 若干SUK 针对每个成品SKU层开生产计划，即主生产计划，MPS，进而通过多层BOM表的展开，获得构成最终成品模块组件，零部件及析材料的需求时间和需求数量
主生产计划对象
在MTS环境下，通常是大量零部件组成了为数不多的最终标准化产品，此时，MPS的对象多为这些最终标准化产品
主生产计划输入信息与计划量
包括：需求预测，期初库存和预定期末库存，以及逾期未交订单信息
S&OP与主生产计划的关系
将由S&OP计划过程 得到的综合生产计划被分解后，得到每个产品的计划需求量被细分为产品线里每个具体成品的计划需求量
产生产计划的编制
输入
编制初始MPS
检查初始MPS的可行性
解决产能问题更新MPS
MPS审批与发布
输出
主生产计划编制说解
MPS流程图中的输入
1.S&OP生产的产品线或产品系统生产计划
2.所以主计划产品的需求预测信息
3.主计划时间范围内的客户订单信息
4.库存水平及库存目标
5.包括资源清单在内的计划数据
编制安始MPS计划
MPS计划表
MPS计划中的时界概念
需求时界
计划时界
MPS计划逻辑
结余数=上期结余数+MPS计划量-客户订单数量在需求进界以外
结余数=上期结余数+PMS计划量-MAX（客户订单数量，预测需求量）
栓查初始MPS计划的可行性
对瓶颈工序，工位或产线的产能需求，然后与相应工序，工位或产线的可用产能进行比较，以识别和验证初始MPS的达成可行性。
解决产能问题，更新MPS
MPS审批与发布
MPS过程输出
针对每个独立SKU的主生产计划MPS
确保完成MPS所需的产能计划，这里特指粗能力计划RCCP
对客户订单的交付承诺
解决供应与需求之间不相匹配的问题计划
3.物料需求计划与排产系统
一物料需求计划系统
1.物料需求计划系统MRP(Materials Requirements Planning)
1.MPS 提出最终产品的需求量和需求时间
2. BOM，描述完成一个单位最终产品所需的材料及数量信息
3.库存记录，提供可用库存的相产数据，包括在手的和在途的
4.计划参数，包括经济生产量/订购量，生产采购提前感人肺腑，报废率，产出率，安全库存等信息
2.物料清单BOM
明确记录模块组件，零部件和原材料，变更起控制作用，用于记录和识别，也可以用做成本核算
3.MRP计划
要点：当前计划期间，计划时间单位，一周或是一个月，包括冻结区和灵活区，每个计划期间所示的净需求数量是指为了满足计划的需要，而在计划期时始点（上班时）所需补充到位的最小数量
4.订购策略
批对批
策略一般用于高价值，高复杂度，通用性低的材料，作为订购策略而言，JIT是批对批 的一种极致形式
批量订货
该策略一般适用于低价值，通用性高，需求总量较稳定的材料
周期订货
该策略适用于高价值，需求变动具有可识别的周期性，交付提前期较长的材料
再订购点
策略通常 与批量订购结合便用，适用于需求变化大，断货成本高昂的场合。对于价值高，需要同时控制断货与库存成本时，可以考虑设置最大库存水位
安全库存
应该对因需求或交付不确定而产生断货风险的库存
最大库存水位
为了管控过多库存而产生的成本及风险而设定的某种材料的最高库存数量
批量增量
当订购量大厦于最小订购数量MOQ，最小的订购增量。
5.MRP计划运算逻辑
1.外部需求导入
2.计算毛需求量
3.计算净需求量
4.计算计划订单数量
计划订单数量=MOQ/EOQ/EPQ+取大整数（净需求-MOQ/EOQ/EPQ)/批量增量*批量增量
5.确定计划订单下达
6.MRP可行性检查
与MPS计划一样，MRP计划也需要进行可行性检查
7.MRP订单类型
三步
计划订单
由系统自动生成和控制的订单，是通过上述MRP运算逻辑产生的，含有数量和计划下达时间的订单
下达订单
是由计划员手动控制的，可以将计划订单的下达日期提前，推后，甚或取消计划订单
锁定订单
对于系统自动生成的计划订单，会随着外部需求的改变而在订购数量和时间上自动发生变化
8.MRP运行中的信息反馈
完善的MRP系统可以生成“异常信息“以提醒计划员关注一些异常状况，比如”预期收货数量“或收货时间不能满足计划需求
二。排产系统
排产的定义
MRP系统生成各种计划订单后需要下达执行，在这环节，对订单具体何时下达订单上线生产顺序进行更加说细的计划，即为排产.
排产所需的信息输入
包括产品主数据档案，产品结构档案，工艺途程文件，作业中心主数据档案和生产订单主数据档案等
产品主数据档案：产品零件号，产品描述，生产提前期，在手库存，已分配库存，未完成订单数量，最小包装批量等
产品结构档案中：BOM表
作业中心主数据：中心代号，产能，运转班次，每班次机器开工时间，每版次员工工作时间，开工率，效率，排队时间，备选作业中心或工序等信息
生产订单主数据档案中，给出了订单编号，订单数量，已完成数量，不良品数量，生产备料发料信息，到期日，优先级，待完成数量，加工和材料成本等信息
排产的方法与技术
四种基本思路
顺推排序法
倒推排序法
无限产能排产法
有限产能排产法
工单重叠法
工单分割法
单工序排产法
在进行排产时，需要对出货时间，订单大小，客户重要性等因素进行综合考虑，并做同优先顺序的安排
多工序排产法
约翰逊规则，关键工作法，PALMER GUPTA,CDS,NEH 和杰克逊算法等各种启发性排产算法
应用约翰逊规则排序完成的产品总加工时间最短，即设备工序利用率最高
流水线排产法
只需根据计划日产量，或班产量，流水线每天的轮班娄，流水线的工序和作焐心数量，产品在每道工序的额定工时，工序间的流转批量，流水线上可通知生产员工人数，每条流水线在班内的工作休息次数和时间等信息，保证在整个工作时间内，流水线按照预定节拍进行重复性生产即可
根据产量需求和可用工作时间确定生产节拍
确定合理的生产循环周期及每个生产循环周期内的产量
确定每个生产循环周期中各个作业中惦的产量和负荷
计算生产循环周期内各个作业中心所需人工数量
确定每个作业中心的工作起止时间和人工负荷
主级排产系统APS
APS主级计划系统是基于各种绝束条件：订单优先，工序频颈约束，物料约束，需求计划，供应资 原优化分销配置计划，运输资源优化运输计划等 ，制定出排产计划，以达成所有订单作协和的时间最小，所有订单总延误 时间最小化，所有订单在系统中花费有提境这客最小化，所有订单备的时间最短，可变生产成本最小，总准备成本最小化，缺货成本最小化等综合目。APS包括了需求和供应计划，运输和和生产计划等 各种供应链计划模块。
JIT与TOC
JIT准时制
用客户订单下道工序的需求来拉动生产，以达到消除浪费，降低成本和持续改善的生产管理目标
MRP为补充的计划方式
TOC约束理论
TOC关注于在生产过程中的各种频颈约束及其持续改善
与JIT相似，TOC也多用于需求稳定，产品品种有限的场合
混合计划体系
鉴于MRP，JIT,和TOC计划体系的有利有弊，在实践中可以将它们结合应用，以扬长避短
4.供应能力计划
1.供应能力与供应能力计划
供应能力是在一个特定期间内，一个人，工序，车间，机器，工厂，或供应商能够生产或交付多少产品的能力，在制定供应计划时，需要同时考虑可用能力与所需能力，并通过对两者的合理调整，达成它们之间的平衡。
是指确定完成包括战略业务计划，S&OP，MPS,MRP,生产排产在内的，各个层级供应计划所需能力和资源的过程，包括确定所需供应能力的种类，数量，规模和时间，以及在可用的能务与所需能力存在差异时，对可用能力和所需能力做出如何调整以达成二者之间平衡与匹配的建议与计划过程
1.首先确认一个特定的计划期间内每个人，工序，车间，机器，工厂，或供应商的可用产能
以人，工序，车间，机器，工厂，或供应商为对象，计算一个计划期间内计划生产所有产品的所需工时，并进行汇总，得到负荷
襄樊别可用产能与所需产能之间的差异，并对可用产能或供应计划进行调整，达成二者之间的平衡与匹配
2.产能计划的层级
资源需求计划
精产能计划
产能需求计划
产能控制
2.资源需求计划与粗产能计划
资源计划
资源需求计划常用的工具是资源清单法
粗产能计划
精能计划与资源需求计划非常相似，都是针对关键资源和频颈工序进行分析，识别可用产能与所需产能之间可能存在的差异，并进行调整匹配.
产能输入信息
产能需求计划是确定完成生产所需的人工工时及机器设备资 源详细和精确计划过程。
未完成订单信息
物料需求计划信息
工艺途程文件
作业中心档案
工作日是历文件
可用产能的估算方法
做算可用产能=毛可用工时*时间利用率*效率
产品规格
产品组合
工厂和设备
努力程 度与泶习曲线
产能-负荷图表
在产能需求计划阶段，确定城需产能一般分两步进行。
3.MRPII与ERP
制造资源系统MRPII
涵盖：业务计划，销售，运作计划，生产计划，主生产计划，物料需求计划，产能需深圳市计划和产能/物料支持系统等，为市场营销与生产运营，供应链管理部门之间的协作起到沟通协调作用
ERP系统与MRPII系统很相似，区别在于ERP考虑的不仅仅是生产运营管理活动，而是涵盖了整个企业的各项管理活动和过程，包括生产制造，供应管理，项目管理，数据仓库，客户管理，人力资源，财务管理，成本核算，产品分销，设施维护管理在内的诸多模块
3.精益与敏捷供应链
本章目标
精益生产和敏捷供应链管理中的作用和历史发展
掌握精益，敏捷定义，要素和基本概念及主要模式
涉及相关的概念，技术和业务模式
供应链管理如何应用
基本步骤，常见问题及解决原则
1.精益供应链
1.精益供应链的定义和发展
定义
一个按计划有条不紊运行，稳定，可视和协同的供应链，重点是通过消除不为客户增值的步骤和行动来不断降低供应链的周期时间所消耗的资源
发展
精益供应链的前身是精益生产，从丰田汽车生产系统TPS的哲学中演化而来，关不知生产过程中的浪费及提高向客户输送的总价值。
特征
1.给客户增值获得客户满意度
2.尊重，为客户贡献价值
3.纪律严格实现精益愿景
4.持续改进消除浪费
5.采用PDCA循环进行改进
6.减少库存，减少和消除浪费
7.客户需求拉动减少和消除过量生产
8.通过流动即时库存缩短供应周期
9.建立可视，可预见和即时反应的稳定供应链
10.有纪律的流程执行
11.第一次做对质量保障体系系避免误差产品
12.确认供应链跟上最终客户
13.系统观点看待供应链问题
2.供应链中的浪费
1.运输
2.库存
3.搬运移动
4.等待
5.过量生产
6.过度操作
7.次品
3精益生产的两大支柱
JIT准时制
四个不同论点
减少浪费中心论
利用看板中心论
降低库存中心论
建立快速 响应中心论
准时制的主要工具和方法 VOSS沃斯和克拉特巴克
流程布愕设计
平稳的产线速率
混合组装线
减少产线上产品更换时间，如换模时间
减少制品WIP的数量
看板管理
质量的稳定
简化产品
标准化的物料箱
预防性维护TPM
多技能的员工
将组织模块化或单元化
持续改进
可视化管理和5S
准时制采购
单一供应或牛奶取货方式
准时制项目实施的基本要素
设计流水作业
全面质理管理
稳定的排序
看板拉动系统
与供应商的合作
在其它领域进一步减少库存
完善产品设计
准时制的优点 马拉库提
减少在线上更换的时间
货物从仓库流向商店货加析过程 所有改善
多技能的员工可贡献更高交效的产品
生产调度和工作时间与需求同步
供应商关系更加被重视起来
物料的供应该和生产需求同步
减少所需要的储存空间
减小库存损坏和过期的可能性
准时制的潜在风险和负面影响
在附近找不到愿意满足最小定量的供应商
jidoka自主自动化
在TPS 中自主自动化意味着一个异常现象出现，立即停机，第一时间解决问题，分析解决。
2.敏捷供应链
发展和定义
发展
预测，从它刚进行时就注定是错误的
定义
敏捷的应链就是一个具有快速驿需求的变化做出反应的供应链
对数量，原料市场需求发生变化
重要性
行业领先的法宝，企业生存的必备的基本能力
特征
对市场敏感读懂客户真实需深圳市并相对进行反应能力
信息虚拟化，高度利用信息系统技术在整个供应链间高茺透明的能力
流程高度集成，即把企业内部和外部供应链伙伴的相关流程高度对接的能力
以供应网络为基础，即具有灵活利用供应链伙伴各自优势和集成优势共同为最终客户服务的能力
不是公司在竞争，而是供应链在竞争
应用
企业在进行是否实施敏捷供应链战略时应该着重考虑其所在市场的变化，产品种类及数量要求的特征
批量小，品种多，市场多变
利用分离点和延迟决策技术
充分发挥和供应商的合作关系
降低复杂性
合适的情况下利用OR模式
企业全员参与
敏捷供应链中的快速反应QR和高消费者响应ECR
1.快速响应
提高质量，降低成本，消除整条供应链非增值工作产生的浪费，同时通过更好，更快地服务客户，增加企业竞争力和市场占有率。
快速反应QR以生产周期作为其核心管理策略
企业和供应链可以用快速反应作为组织结构建设的导向。
1.从功能性生产的组织转化为以单元的基础组织
2.从管理层自上而下的控制方式转换到授权于团队
3.从专业化的工人（分工细化）转换到经过交叉训练的劳动力
4.从以效率/使用率为目标转换到以减少生产周期为目标
2.主效消费者响应
是一个贸易与工业的联合体
包括零售商，批发商，制造商，供应商，经纪人，和第三方服务商
是一种通过零售商，批发商和制造商密切合作，提高销毁者服务水平的策徊
四个重点领域
需求管理，供应管理，驱动和整合
3.敏捷供应链中的供应商关系
优化整合供应商
选择有限数目的供应商与之发展长期的战加入伙伴关系
高度分享供应链信息
让整条供应链清楚地看到及时和一致性的市场需求
全方位合作
主要合作伙半打造出全面的合作和协同的关系
3.其他与精益和敏捷供应链相关的概念与技术
1.产品切换
产线的清理
把和之前产品生产有关的物料，工具，零 件从该产线清理出去
产线的设置
实际转换产线和其设备生产能力的过程
产线的启动
产线和机器从新启动到顺利生产出产品的时间间隔
2.平准化
生产平滑或日本原词，平准化，通过减少生产中不均匀性从而降低相应浪费的方法。
1.需求平准化
需求平准化是着意对需求本身或需求过程进行积极影响从而使客户需求变得更加可预测
2.生产平准化
需要生产多样化产品，面临界着生产组合和序列的选择，在这产生如何确认经济订货量的问题
3.周期时间
1.周期时间的概念
指完成一个供应链流程所需的时间
2.生产加工时间
是将材料或其它输入形式转换成最终产品或服务的时间
3.压缩周期时间
四个基本方法压缩周期时间（敏捷性）
1.消除不给客户的增值的步骤
2.在某个步骤中压缩时间消除一些分步骤
3.整合优化或重新设计相接步骤的界面
4.同时进行两个或几个流程，或让相关步骤的一部份同行进地
生产节拍时间
满足客户对于一种或一组产品需求而要建立起来的生产节拍时间
4.持续改善
持续改善的概念
持续改善的实施
将运营流程和法动标准化
测量标准流程
将测量结果和要求进行对比
进行创新来满足要求和提高生产效率
将新的改善了的运营进行标准化
持续地将这个改善循环进行下去
5.超市拉动系统
超市拉动系统
顺序拉动系统
混合拉动系统
6.分离点
一般也是供应链为了在均横生产和快速满足为断变化的客户需求之间设置缓冲建立的战略库存所在地
7.延迟法
供应链对于产品是否被加轼是否被出运决定延迟到收到客户实际订单为止
8.防呆机制
指一个在生产过程能够帮助设备气喘吁吁 作工在操作时避免错误 操作的机制或装置
9.价值流程图
分析产品或服务从获取，加工，直到交付给客户过程中的各种主体，事件，方法和其它要素，在供应链价值流程图可以帮助管理者在实施精益和敏捷供应链项目中描绘出现有状态，有效辨别无附加价值的环节
10.供应链管理映射图
非常重要的一个手段是将整条供应链各个环节及其相互关系可视化地展现出来。
4.精益和敏捷供应链的实施
1.精益和敏捷供应的实施
实施过程三步
建立供应链的愿景（精益，敏捷或精益加敏捷）
调研，理解和绘制现有状态的价值流
设计，优化和绘制未来的价值流
五方面
了解客户需求
价值链规划
供应链工作流程
客户需求驱动
追求完美
2.精益和敏捷供应链的实施举例-仓库管理
仓库运营中的浪费现象
仓库流程中只有38%捍间处理有价值的处理流程中，62%订单位处理不增加价值工序，56%的时间等待仓库员处理，剩下6%时间处理订单数据及工作故障
精益仓库存管理实施
2.采取流水线的管理模式，把订单当成生产中产品，处理订单过程当成生产中的流水线来管理：5S ,价值流图，团队协作，持续改善，防呆，看板拉动系统，生产线平衡法，单元式生产法，全面生产维护体系，问题根源分析法，鱼骨图，工作标准化，可视化管理等
3.精益和敏捷供应链的实施举例-利用VSM改善跨国
子主题
4.精益和敏捷供应链的比较和结合应用
分离点
预测驱动，标准化，着重精益
信息流，物流，延迟决策定制化，着重敏捷
5.精益和敏捷供应链实施常见问题和解决
1.供应链管理范围
2.流行名词和术语
3.长期渐进
4.库存管理
本章目标
1.理解库存的不同
2.掌握库存绩效和库存分析的方法
3.熟悉掌握库存计划的模开支及订货批量方法
4.理解安全库存及服务水平的量化关系及设置
5.理解库存成本的构成和影响因素
1.库存的基本概念
1.库存的功能
1.协助形成经济规模
2.分离作用
3.运输环节产生的在途
4.投机库存
5.战略库存或预期库存
6.为了抵抗供应链中的不确定性
7.积压库存
2.库存的不同概念
1.周期库存或周转库存
2.安全库存
3.平均库存
4.最大库存
5.最小库存
3.库存绩效
库存天数 DOS
DOS=当前库存数量/期间需求数量*期间天数
DOS=当前库存价值/期间销售成本金额*期间天数
库存周转率
库存周转率=期间需求成本金额/当前库存价值
库存质量
设置库存呆滞时间
4.库存成本
持有成本，订货成本，缺货成本三者权横才是库存管理的挑战
持有成本
资金成本
仓储成本
保险
损耗
贬值
税金
订货成本
订货在提前期内发生的所有获取库存而产生的费用称为订货成本，分为固定我可变两种类型
缺货成本
客户罚金
由于缺货，可能产 生的客户罚款
客户流失
企业缺货，可能由于无法满足客户的订单而造成客户流失
额外花费
根据库存消耗进度采取加急，赶工，等措施。
5.库存分析
1.现状分析
ABC分析法
A 80%
B15%
C 5%
结合自身管理要求，制订库存分类管理政策并定期分析考核
2.原因分析
定期地进行差距分析和根本原困分析
3.未来模拟
模拟一段时期的库存表现
4.库存优化与呆滞库存处置
1.制订库存的策略，主要涉公司各个环节，可能会包括原材料，半成品和成品库存也可能涉及库存点的库存
2.调整库存政策
3.呆滞库存处理
2.库存计划模型
连续补货模型
定期补货模型
最小 大补货模型
一但降到事先设定再订货点，则触发一次补货，补货量为最大库存目标
其它模型
3.库存订货批量
经济订货批量
简单批量法
1.固定数量法
2.最小订单法MOQ法
3.倍数法-每次下单为一个固定值的整数倍
4.批量对批量法
5.固定期间需求法FPD
6.周期性订货法POD
启发式批量方法
经济订货批量法EOQ
2.部份期间平衡法PPB
3.期间最小成本法LPC
平均周库存成本
4.单位最小成本法LUC
计算每次订货的情部分
4.安全库存与服务水平
1.安全库存的基本原理
1.经验法与统计学方法
2.仅考虑需求不确定性的情况
3.考虑供应不确认性的情况
4.同时考虑需求和供应波动的情况
2.常见的服务水平体系
1.缺货概率系POS
2.缺货次数体系TOS
3.缺货量体系ELD
4.完成率体系
5.生产运作管理
本章目标
1.了解运作管理的理论发展
2.掌握运作过程的选择，以及运作流程的设计和分析方法
3.了解设施布局的不同原则
4.掌握生产过程控制方法
5.了解产能管理和设备维修，维护和保养的手段
1.运作管理的发展历史
1.运作管理的发展历史
1.业革命时代
1776年亚当斯密提出劳动分工，18世纪马修.博顿和瓦特改良蒸汽机
2.科学管理理论
1912年科学管理理论泰勒提出，吉布雷斯夫妇，和亨利福特，亨利.甘特，爱默生
3.人际关系运动
子主题
4.决策模型与管理科学
1913年福特哈里斯，提出经济订货批量EOQ模型
5.工厂自动化
6.物料需求计划与计算机系统
1972年，约瑟夫奥里奇奥利弗，乔治劳斯奥，MRP三剑客
7.JIT，精益生产和全面质量管理
子主题
8.约速理论
生产管理，解决瓶颈的方法，后经改进，发展为增加产销率，降低库存，降低运营成本为核心思想的管理理论和工具，并最终被应用到企业管理的所有职能领域。
9.制造战略模式
成本，质量，交付和柔性，并应当进行权衡
10.供应链管理
1982年，博恩。艾伦提出，但直到20世纪90年代才被 大家普遍接受
11.工业4.0
子主题
2.生产过程
1.生产系统的不同过程
1.按运作时间和客户等待时间分类
1.按库存生产MTS
2.按计划组装ATP
3.按订单组装ATO
4.按订单生产MTO
5.按订单设计ETO
1
2.按产品生成的过程分类
1.项目
最终产品有差，每个项目生产时间过长
2.工序车间
极小批量甚至到单件产品生产，加工，维修等
3.批量生产
器械，特制化工等成品有批量特征，同一批量产品是相同的
4.大规模生产
适用于家电，消费电子产品等极大数量标准品
5.连续生产
适用于石油，钢铁，化学品，快速 消耗品
2.运作过程的选择
盈亏平衡法
定义每个流程的总成本方程
通过盈亏平衡点计算方法确定流程 需求量临界点
超过需求临界点时，则挑选具有最低可变成本的生产方式
低于需求临界点时，则选择具有最低固定成本的生产方式
3.流程的设计和分析
流程设计
自制或外购决策
流程选择
具体设备选择
流程方案
流程分析
4.生产过程控制
生产进度和产出的监控对生产计划能否被畅顺执行极为关键，工厂服务水平PSL是一种常见的考核方未能，以衡量计划产量与实际产量的对比。
3.设施布局
而局设计回答四个问题：
布局设计需要包含哪些设施
每个设施需要多大空间和作业能力
每个设施如何来配置
每个设施位于什么位置
1.工艺原则布局
2.产品原则布局
按照产品原则进行布局，与工艺原则布局不同，产品在生产过程中，按照相对固定的生产线进行。
3.定位布局
前面两种布局方法不同，定位布局需要把产品置于一个区域，工人，设备或原料们于产品周围。
4.成组技术
在生产相似形状的或工艺相似的产品时，把不同的设备设置成单元，这种安排方法称为组技术或单元制造。
4.产能管理和设备维护
1.产能管理
1.供应策略与产能
追求策略
平稳策略
中庸策略
2.产能分解
3.设备综合效率
2.维修维护和保养
1.维护维修实践的发展
2.可靠性
1.功能
在俱体使用条件下，设备的功能标准是什么？
2.故障模式
什么情况下设备沅法实现其功能
3.原因
引起各功能故障的原因是什么
4.影响
各故障发生时，会出现什么情况
5.后果
各故障在什么情况下至关重要
6.主动故障预防
做什么工作才能预防各故障
7.非主动故障预防
找不到适当的主动故障预防措施怎么办
3.构建沉余备件
4.故障率
FR(N)=故障次数/作业时间内的单位小时数
MTBF=1/FN(N)
6.交付
目标
1.分销渠道的主要队员能与功能
2.分销渠道的主要类型
3.渠道的设计原则与考虑要素
4.熟悉产品和服务交付的全过程
5.交付后管理内容与要点
6.掌握主要的结算与支付手段和方式
7.逆向物流的概念
1.分销渠道
1.分销渠道的概念
1.CFLP分销渠道定义是：为了将客户所需的产品或服务货物从供应方安时，保质，灵活及可靠地转移并交付给最弱客户，涉及的所有组织和环节，以及产品或服务所经过的整个实体/虚拟通道
2.直接分销道
直销优点
1.有利于产，需双方沟通信息
2.可以降低产品在流通过程中损耗
3.可以使购销双方在营销上相对稳定
4.可以在销售过程中直接进行促销
3.间接分销渠道
优点
1.有助更多客户购买，提高份额
2.有利于调节生产在品种，数量，时间与空间等方面矛盾
3.加快现金周转速率提高财务效率
4.获得社会分工带来规模经济效应
缺点
1.可能形成需求滞后差，并带来牛鞭效应。
2.分销渠道层次和环节的增加，最终销售也很能限之增加，加重负担
3.最终客户之间直接信息沟通减少，对客户把握不准，影响到服务水不和市场份额
4.混合分销渠道
分销渠道设计中需要考虑的主要因素
1.产品因素
2.市场与客户因素
3.企业自身因素
4.环境因素
5.成本考虑
服务水平
客户服务水平，是用百分比的形式，对产品或服务交付绩效的一种衡量与描述
分销补货计划
是一种补货计划，主要功能是确定每个分销渠道中的库存水平，以及库存被 充的需要时间与数量，即确定分销渠道中哪个节点在何时需要补充多少数量的某款产品，从而满足客户的交付要求
分时段补货的DRP计划
DRP II计划
2.交付管理
1.交付概述
交付就是将标的物或所有权凭证的占有移转给受让人的法律事实
交付标的物，也称为交付对象.
2.交付流程与管理
1.有形可移动产品的交付管理
1.制订交付计划
2.下达交付指令
3.交付准备
4.产品运输与配送
5.通知客户发货信息
6.物流跟踪
7.客户收货，交付完成
2.有形不动产与无形服务的交付管理
1.制订交付计划
2.下达交付指令
3.交付准备
4.通知客户
5.客户收货，交付完成
3.交付风险管理要点
1.交付计划与交付指令环节的风险
2.交付准备环节的风险
3.运输与配送环节的风险
4.与客户有交的风险
3.交付后管理
3.交付后管理
1.交付与拒收
1.时货检验
2.交付验收
2.交付中所有权转移问题
1.有形可移动产品所有权转移问题
特定化后的货物在交付时所有权即转行色匆匆
合同生效后所有权即转移
在订立物权合同后才转移所有权
交付时转移所有权
以双方的约定转移所有权
2.不动产和无形服务的所有权转移问题
关于不动产，如厂房，库房，桥梁，道路所有权的转移一般可以参照 民法典第二编第二章相关内容
3.交付违约
1.卖方完全不履约或部分未履行交付义务
1.一般情部分下，卖方不履行某一批标的物的交付
2.卖方对某批标的物根本违约，如果将导致对应该批之后各批的根本违约，买方也有权解除合同中该批以后及斯事的这部份
3.某批标的物与整个合同的其他各批标的物可能是相互依存的，或者说是不可分的，否则整个合同的履行将不可能或者没有意义
交付质量或数量与绝定不符问题
当卖方出现不履行交付义务的违约现象时，且买卖双方对检验或验收期限有约定的，买方则应当在该期限内实施检验或验收，并将交付标的物的数量或者质量不符合约定的情形及时通知卖方。
对于质量或数量不符合合同约定的，买方通知卖方后，还要依法给予卖方一定的合理期限进行更换，补齐或其他补救措施
质量不符合约定的，卖方应当按约定承担违约责任。
4.结算支付与逆向物流
1.结算与支付价款问题
一般来说，交付标的物的价款或计算方法在买卖合同中已经明确，但也存在当事人未就价款做出约定或者约定不明确的情况
2.结算与支付地点问题
结算和支付地点通常也在合同中加以约定，如果没有约定或者约定不明确，就可以依照我国民法典第五百一下一条规定进行明确
3.结算与支付时间问题
通常，买卖双方在合同中会约定支付时间，买方应当按照约定的时间支付价款
4.赊销与应收账款管理
无论是产品，设备还是服务交易，都存在根据双方的约定，在交付完成后并不立即进行结算支付的情况，通常称之为赊销。
5.结算与支付争议
买方接受了卖方交付的标的物后，在约定或合理的期限内与卖方进行结算并支付价款，是买方法律上应尽的义务
4.结算支付与逆向物流
1.逆向物流的定义
这是与交付过程刚好相反相逆的一个过程
2.逆向物流的管理问题
首先减少交付过程中的转运环节，环节越多，商品被损坏的可能性就越大
其次，要加强分销渠道各个环节中的库存与仓储管理
事前防范是逆向物流管理的一个重要原则
最后，在逆向物流管理中，合规也是非常重要的一个问题
7.物流网络规划
本章目标
网络规划图
网络规划图
1.了解物流网络规划的考虑因素
2.掌握规划建模的基本方法
3.了解物流网络规划所需的各类数据要求
4.掌握物流网络规划中模型的建立方法
5.了解物流网络规划的技术工具
1.影响物流网络规划的因素
1.交付时间
以成本为目标
以服务为目标
2.销售渠道选择
传统经销商
现代渠道商
网络零售
3.供应源的位置
受到更高级策略影响，供应链规划中的工厂位置
4.运输方式的选择
在网络规划中，经常可用到汽运，空运，铁运和水运等运输方式
5.政府政策
不同地方的政府会因其地区经济发展策略不同，对物流业的定位就有所不同
6.案例
放弃低运作成本，低税收的策略/与美国邮政总局达成战略伙伴关系/建立大批的新型物流中心与区域分拔中心
2.规划建模基础
1.重心法
1
2.线性规划
启发式算法
线性规划算法
3.整数线性规划与混合整数规划
1
3.物流网络规划的数据
需求数据
1.历史需求与预测需求
2.客户需求的聚类
产品数据的聚集
1.按照产品的供应来源分成大类
2.在每个大类里，再按照产品，如重量，体积或库存的持有成本进行聚类
网络定义和潜在节点清单
成本数据
运输成本数据
仓储成本数据
交付时间要求会极大地影响物充网络规划
服务水平
设计过程中，还需要确定库存的服务水平，这会影响到库存模型的构建及仓库面积需求测算.
4.业务子模型建立
1.仓库模型
1.仓库面积需求
需要把库存模型中的库存量，转换成立方米数。
仓库成本模型
2.运输模型
运输模型的输出流量将作为仓储模型的输入，影响着中的进出库费，而且还要满足节点预测需求量
1.配送运输模型
2.总配送成本
3.干线运输模型
3.库存模型
周期库存的测算
周期库存=年流量/年销售天数*淡旺季系数*（节点前置期+节点补货间隔）
安全库存
安全库存=年流量/年销售天数*谈旺季系数*安全库存天数
平均库存
（周期库存/2）+安全库存
4.子模型的集成
在完成各个子模型的构建之后，规划者就可以把各子模型输出成本信息汇集构建起来，形成总成本的预测
5.规划工具
模型构建后，规划者通过不熂尝试输入数据在各子模型，从而得出不同的方案。
8.供应链信息系统和技术
本章目的
1.认识现代信息技术和系统在供应链管理中的应用及其重要性
2.掌握供应链三个基本宏观流程及相对应的信息系统技术的基本知识
3.了解供应链管理中常用的供应链信息技术和系统
4.了解实施和管理供应链管理人息系统和技术时存在的风险，防范原则以及防范风险应该注意的要点
1.信息和信息系统及技术在供应链管理中的重要性和发展历程
1.重要性
供应链管理的最终目的就是要除去各种壁垒，让供应链中的货物，现金，资源和信息可以更好的流动，从而优化资源分配。
供应链分工细化
供应链三流
信息流
物流
现金流
2.发展阶段
1950年之前需求强劲，1970年代MRP,1980年代 MRP 1990年代 ERP ，2000年ERP SRM CRM ERPII
3.发展历程
ERP/MRPII电子合同，供应商绩效娄据，开支分析使用率50%，在WMS票据，全过程电子化交易系统，安全投标准入控制，市场智能化分析工具和趋势分析低于50%
2.供应链信息系统和技术的基本组成和相互关系
1决策类型和所需要的信息
有关采购决策包括产品的质量，成本交货期 的要求，以及代倞商创新，供应商管理和其他有关供应商能力及背景的获取
有关设施的决策，包手客户的分布和需求，地区配套基础，人员资源的供应，当地税收和政府其他优惠政策，国际贸易环境信息等
有关物流的决策，包手所需成本，供应商位置，交通状况，客户以達货规模和频率的要求筀信息
有关库存的决策，包括库存持有成本缺货成本，现金流信息
2.宏观流程及相关信息
上游关系管理
产品设计合作
产品设计改善，选择联合决策，优化共用性，降低成本
寻源
对供应商：评估，认证，选择，定期评价与反馈以及供应商合同管理
采购谈判
支持主企业和供应商谈判过程
采购
支持企业在和供应商达成相关采购协议后进行日常的采购工作，包括申请，批准，订单，跟进，实现所有功能
供应链协同
众多领域协同，需求预测，计划制订，库存水平，设计与创新，开发和进入，关系管理内部供应链管理SRM，和客户关系管理CRM
内部供应链管理及信息系统（ISCM)
1.供应链战略规划
支持供应链网络设计
2.需求计划
支持企业对需求预测，分析，使用需求管理手段和影响需求
3.供应计划
制定如何利用自身资源来满足市场需深圳市计划
4.订单执行
制定供应计划，满足订单要求
5.现场服务
产吕交付客户后继续以客户提供相应服务
下游客户关系管理及信息系统CRM
1.市场开发模块
计划提供什么产品，如何定价，如何实际操作开发目标客户
2.销售模块
对客户的实际销售过程，包括销售人员提供完成销售到收回款项的整个过程和相关需求
3.订单管理模块
对客户经过企内部各环节时的相关管理，包括订单在各个环节的状态，把客户需求和企业能力进行对接
4.客服系统/电话中心
对有关订单和直接和客户进行日常沟，包括帮助客下订单。
3.宏观流程协同与交换管理
1.三个宏观流程协同
1
2.数据及交换管理基础系统
3.主要供应链信息系统和技术的介绍
电子采购信息系统
报价RFQ,资讯邀请RFI 方案邀请RFP
订单管理，电子招标，电子竞价，供应商管理，目录管理，采购订单集成，订单状态，发货通知，电子发票，电子支付和合同管理
优势
增强采购的透明度和管控能力
节省花费在匹配订单，收货/验货良录和收据/发票等流程上的人工支出，提高准确度
在更广泛的地区甚至是全球化寻源管理 和竞争 过程
电子发票
更及时，更准确，更一致，成本更低，更可控
内部ISCM
1.物料需求计划MRP
2.制造资源计划MRPII
1.精准库存控制，更有效的供应商关系管理
2.设计/工程方面，更可控的设计，更有效的质量监督
3.财务和成本方面，更好的减少库存
3.企业资源计划系统
1.运行在实时状态或者至少是准实状诚，即不可能依靠定期信息更新的非实时模式来运营
2.所有应用程序或模块都使用一个共同数据库
3.各个模块间间操作和使用应该没有不同的感觉，即界面和速度等因素在不同的模块之间没有区别
4.安装系统涉及各个应用程序之间的集成和数据转换等大量工作，应该由IT部门专业化操作
4.包括以下功能
供应管理模块
生产管理模块
客户管理模块
财务管理模块
人力资源管理模块
项目管理模块
数据仓库管理模块
制造执行系统
功能
1.原料到产品转换过程时间提供正确和及时的信息
2.提示和建议如何通过优化工厂来提高产量和效率
3.在实时状诚下控制生产过程中多种元素
4.跨多个功能区域运行支持生产管理工作
优势
帮助企业对过程无缝连接和管理，为企业和供应链管理提供时和集成化生产信息
减少待机，返工和报废带来的浪费，在生产中实现更快的产品更换速度，更准确的捕捉成本信息，无纸化，减少安全库存总量等
客户关系管理CRM
1.商机管理
2.市场活动管理
3.呼叫中心管理
1
4.仓库管理
1.仓库管理系统WMS
1.收货入库
收取运输文件，提供收货凭证，并将收货情况及时入到系统
2.仓库内部操作
在仓库对货物的分拔，分配，移动和操作及简单加工，计数，运抵生产现场
3.选取和出运
在仓库内寻找所需出运的货物，选 取所需数量，移动到出运装平吧，交付给运输公司
2.运输管理系统
运输管理系统TMS和分拔系统DMS
主要作用
运输的计划和决策
运输的执行
运输的跟踪和监控
运输的审核与评价
3.自动数定识别技术
条码
无线射频识别
全球定位系统
GPS
5.其他供应链信息
电子数据交换
EDI标准
1.UN/EDIFACT：联合国推荐，国际标准
2.ANSI ASC X12：由美国制定， 北美，广泛应用
3.TRADACOMS:由英国制定，英国零售业应用
4.ODETTE:由欧盟制定主要欧洲汽车应用
5.VDA：德国汽车制定，德国汽车在用
6.HL7:由国际医药组织制定，主要在医药行业数据管理应用
数据库
好处
多个数据源汇集到中央数据库，对所需数据进行查找和显示
数据源可以在操作系统运行和分析，减小了数据风险
可以长期保留历史数据
聚集企业不同系统的数据源，报告企业整体商业活动情形
对错误 数据可以进行修正和删除
根据终端用户的需求格式进行数据展现
不同影响系统操作的前提下对数据结构加以调整
数据读写更简单，使决策支持更空易实现
种类
线下数据库
离线数据库
实时更新的数据库
数据库集成
大数据
大数据通常使用预测分析技术或期他某些先进算法从数据中获取有价值的信息或知识
1.容量
2.速度
3.我样性
4.精确
5.机器式学习
数据挖掘
包括：了解业务，了解数据，准备数据，建立模型，评估和实施刘个步骤
商业智能
原始数据转换为商业价值的工具
高层管理人员对项目亲自进行承诺并给予支持
充分了解业务的真正需求
准备好足够的数量的相关数据，并保证数据的质量
充分和有关人员，特别是使用商业智能输出结果影响的人员进行沟通，获取信任，支持和早期参与
其他与供应链有关的信息技术
包括：CLOUD 互联网应用软件服务SAAS，平台应用，在线分析处理OLAP
4.供应链信息系统和技术的风险与防范
安装和实施新信息系统技术产生的风险
已有信息系统和技术在运行中的风险
供应信息系统和技术的风险防控
1.应该选择使用可以在企业供应关键点提供帮助的信息系统
2.应该循序渐进并即时评估系统带来的价值
3.应该按实际需要决定所用信息系统和技术的复杂程度
4.应该让信息系统和技术帮助决策而不是去做决策
5.供应链信息系统和技术 的选择应该有前瞻性
1.寻源系统硬件，软件和服务 RFQ或RFI
2.购买系统硬件，软件和服务
3.培训有关人员
4.制要系统使用者文件
5.系统切换
9.供应链管理中的预算和成本管理
1.本章目标：
1.了解各种成本概念和成本分类
2.熟练掌握成本分析的方法
3.了解预算的种类，流程和指标
4.掌握价格分析的方法
5.了解供应链的成本管理业务
1.成本基础
1.成本分类
管理目的不同
1.共洒职能：生产，销售，市场，研发，物流，管理等
2.成本对象：直接成本，间接成本
3.与成本动因变化：可变成本，固定成本
4.合计或平均：总成本，单位成本
1.直接成本与间接成本
无须进行二次分配就能归集到成本对象的成本被 称为直接成本
需进行二次或多次分配才能归集到成本对象的成本被称为间接成本
2.可变成本与固定成本
随业务而增减的业务成本称为可变成本
把不随来务量增减而稳定支出的成本，称为固定成本
2.盈亏平横分析
采用量本利分析，盈亏平衡分析：总收入=总成本 利润为零时业务量水平是怎样
3.敏感性分析
子主题
4.成本分摊法
人工成本分摊
人工成本更多的是按不同工作的时间花费来进行分摊的
固定资产设备折旧
直线折旧法
作业量法
年数和法
双售余额递减法
其他费用分摊
2.预算
预算形式
现金流预算
项目预算
固定资产预算
弹性预算法
期初库存-采购预算
预算流程
无论是公司层面还是部门层面，需审核与业务目标的一致性，预算有自上而下，或自下而上，或者两者之间
预算的财务指标
财务内部收益率FIRR
2
净现值
1
3.成本及价格分析
1.成本要素
1.制造和采购成本
材料费用，工工费，间接制造费，总务和行政费用，利润
2.库存估计方法
1.先进先出FIFO法
2.后进先出LIFO法
3.标准成本法
4.平均成本法
5.移动平均法
6.成本或市价熟低法LCM
7.零售盘存估价法（RIM)
3.成本分析法
1.作业成本法
作业清单
成本对象
成本成因
2.目标成本法
3.总拥有成本
TCO
采购价格：成本+利润
获得成本
内部（使用）成本
生命周期成本
确定资产成本分析的生命周期，以资产寿命或使用时限为依据
罗列生命周期过程中所发生的成本要素
量化以上罗列的成本要素，并考虑成本随时间价值的变化，
把生命周期中各年份成本的现值，进行相加汇总，从而得到生命周期成本
4.价格分析
1.价格比较
三家对比
2.折扣分析
批量折扣与QDA分析
3.账期折扣
4.季节折扣
回归分析
4.供应链中的成本管理
1.集中采购与经济规模
集采
1.降低管理成本
2.更专业
3.有利于自由裁量权的管控
对于庞大的组织，集中采购可能产生官僚作风，特别是列多决定权都集中在总部的情况下
集中采购，可能由于远离用户部门，使得采购人员不能了解或忽视用户部门真实需求或期望
集中采购的常见形式
在寻源阶段一直到签订供应商合同，供应链人员可以采用集中的形式，统一寻找供应商，招投标或谈判，敲定价格，服务等以及签订合同
第二个可选择用来开展售中采购的环节是订单环节
企业还可选择在最后的应付货款过程中应用集中采购
2.内外部协同
1.生产运作与物流的成本权衡
2.生产运作与计划工作及库存的成本权衡
3.物流与库存的成本权衡
4.采购协同内外部的成本
5.与客户或分销渠道的协同
3.税务筹划
下述环境中涉及税务工作
1.营改税
2.所得税
3.农业税
4.建筑税
5.燃烧油特别税
6.占用税
7.纳盐税
8.交易税
9.房产税
10资源税
11车船使用税
12个个收入调节税