SCMP供应链管理环境3

SCMP供应链管理环境3，包含供应合同及合同管理、供应链环境、供应商关系管理、项目管理、质量管理与控制等。

供应链管理环境

• 第一章 法律
  • 第一节：中国特色社会主义法律体系
    • 中国特色社会主义法律体系的形成
      • 1949年废除国民党的六法全书
        • 建立：中l人民政治协商会议纲领，婚姻法，土地改革法，公私企业法，劳动保护法
      • 1954年建立通过第一部宪法
      • 1979年五届全国人民代表大会：全国人民代表大会和地方各级人民代表大会选举法，地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法，人民法院组织法，人民检查陆军组织法，刑法，刑事诉讼法，中外合资经营企业法
      • 2020年5月十三届人大三次会议通过：中国人民共和国民法典
    • 中国特色社会主义法律体系的层次
      • 四个层资
        • 宪法
          • 宪法是中国特色社会主义法律体系的统帅，具有最高法律效力，必需以宪法为依据，遵循宪法的基本原则，不得与宪法相抵触
        • 法律
          • 中国特色社会主义法律的主干。
        • 行政法规
          • 重要组成部份，是相关法律制度具体化，是对法律的细化和补充，不得与法律相抵触
        • 地方性法规
          • 又一重要组成部份，有权依照各地民族的政治，经济和文化特点，制定自治条例
    • 法律体系的部门
      • 宪法相关法
        • 宪法相关法是与宪法相配套的法律规范，包括国家机构的生产，组织，职权和基本工作原则方面的法律。
      • 民法典
        • 调整平等主体的公民之间，法人之间，公民和法人之间的财产关系和人身关系，遵循民事主体地位平等，意思自治，公理，诚实信用等基本原则
      • 行政法
        • 关于行政授予，行政权的行使以及对行政权的监督的法律规范，调整的是行政机关与行政管理相对人之间因行政管理活动发生的关系
      • 经济法
        • 经济法是调整国家从社会整体利益出发，对经济活动实行干预，管理或者调控所产生的社会经济关系的法律规范
      • 社会法
        • 调整劳动关系，社会保障，社会福利和特殊群体权益保障等方面的法律规范，遵循公平和谐 和国家适度干预原则，能劳动者，失业者等保障
      • 刑法
        • 规定犯罪与刑罚的法律规范
      • 诉讼与非诉讼程序法
        • 诉讼与非诉讼程序法是规范解决社会纠纷的诉讼活动与非诉讼活动的法律规范
  • 第二节：规章和其他规范性文件
    • 部门规章
    • 地方政府规章
    • 其他规范性文件
  • 第三节：法律的效力和解释
    • 法律的效力
      • ①书中有许多我们不需要的知识，不必浪费时间
      • ②价值与读书多少无关，关键于精，能在实际中应用
      • ③即便从书中学到的东西，在工作中有一丁点的作用， 也远大于书本的购买价值。
    • 法律冲突时的裁决和撤销
      • 宪法和立法法规规定由法定机关就法律适用问题依法进行裁决，依法改变或者撤销相关法律规定
    • 法律解释
      • 立法解释，司法解释，行政解释
  • 第四节：行政许可，行政处罚行政诉讼
    • 2004年7月1日实施，必需遵循6项原则
      • 合法原则/公开公平公正原则/便民原则/救济原则/信赖保护原则/监督原则
    • 行政处罚
      • 1996年3月17日第8届全国人民代表大会通过行政处罚法 10月1日实行
        • 警告/罚款/没收违法所得，没收非法财物/责令停产停业/暂扣或者吊销许可证
    • 适用范围
      • 审案依据
        • 举证责任
          • 不适用调解
            • 判决
  • 第五节：合同法
    • 1.民法典合同编的制定
      • 1999年10月1日起实施（中华人民共和国经济合同法）中华人民共和国涉外经济合同法和中华人民共和国技术合同法，2021年1月1日起实施民法典
    • 2.民法典合同编制
      • 分总则，分则和附则三个部分，共计428条，合同法总则有129条，规定合同法适用范围，基本原则和合同的订立效力，履行，违约责任等合同法的基本制茺
    • 3.民法典合同编的适用范围
      • 进行交易的主体是相互独立的，平等的
    • 4.民法典合同编的理念
      • 合同自由，鼓励交易
    • 5.合同的订立
      • 合同形式：当事人订立合同，有书面形式，口头形式和其他形式
      • 合同的成立：当事人通过要约和承诺的方式订立合同
    • 6.合同的效力
      • 合同生效
      • 合同无效
      • 合同撤销
    • 7.涉外合同的法律适用
      • 1.法定原则
      • 2.意思自治原则
      • 3.国际条约优先原则
      • 4.最密切联系原则
      • 5.公共利益原则
      • 6.适用国际惯例原则
    • 8.合同纠纷的解决
      • 1.通过和解或者调解解决合同争议，不愿和解，调解或者和解，调解不成的，可以根据仲裁机构申请仲裁
  • 第六节：代理
    • 1.代理概念和类型
      • 代理关系中有三方当整个，即本人，代理人和第三人
    • 2.委托 授权
      • 委托代理中，代理人的代理权源于本人的授权，可以采用口头形式，书面形式
    • 3.代理权的限制
      • 1.禁止自已契约
      • 2.禁止双方代理
      • 3.禁止滥用代理权
    • 4.无权代理
      • 行为人没有代理权，超越代理权或工理权终止后被代理人名义实施的民事行为，是无权代理行为
    • 5.表见代理
      • 1.行为人没有代理权，超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立的合同，相对人有理由相信代理权的，该代理行为有效。
    • 6.隐名代理
      • 隐名代理是相对于显名代理而言的
  • 第七节：招标投标法
    • 1998年8月30第十一次会议通过招投标法，2011年11月20日对招标投标法法实施中做出规定，2012年2月1日起实行
    • 代法必需招标的项目范围
      • 勘察，设计，施工，监理以及与工程建设有关的重要设备，材料等采购必需进么招标
    • 招标
      • 公开招标和邀请招标两种方式
    • 投标
      • 把风标人应当在招标文件要求提交文件的截止时间前将投标文件送达到投标地点。对投标文件做出响应，少于三人需重新招标
    • 开标，评标，和中标
      • 开标：提前投标文件截止时间同一公开进行，开标地点应当是招标文件中预先确定的地点。开标后由评标委员会负责评标，评标必需在保密的情况下进行
      • 中标后，招标人向中标人发出中标通知书，将中标结果通知所有未中标的投标人
    • 违反招标法的法律责任
      • 违反招投标法将根据具体情节承担民事责任，行政责任和行事责任
  • 第八节: 政府采购法
    • 1.政府采购法的制定
      • 2002年6月29日通过审许许多多，2003年1月1日实施，2015年1月30日公布，2015年3月1日起实施
    • 2.政府采购的概念
      • 使用财政资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物，工程 和服务的行为。
    • 3.政府采购的原则
      • 1.符合国家政策
      • 2.采购国货
      • 3.信息公开
      • 4.回避
    • 4.政府采购的方式
      • 政府采购采用公开招标，邀请招标，竞争性谈判，单一来源采购，询价和国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式进行
    • 5.质疑与投诉
      • 供应商对政府采购活动事项有疑问的，可以向采购人，代理机构采购提出询问，采购人，代理机构采购应当及时作出答复，但答复的内容不得涉及商业秘密。
  • 第九节：反垄断法
    • 立法目的
      • 2007年8月30日通过，2008年8月1日实施，2012年5月8日出台若干规定，自2012年6月1日起实施
    • 垄断行为
      • 垄断有三种：即经营者达成垄断协议，经营者滥用市场支配地位，具有或者可能具有排除，限制竞争效果的经营者集中。
      • 经营者合并，经营者通过获得股权者者资产的方式取得对其经营者的控制权，经营者通过合同等方式取得对其他经营者的控制权或者能够对其他经营者实施
    • 反垄断禁止垄断协议及其例外
      • 1.变更价格2.限制商品生产数量，销售数量3.分割销售市场或原材料采购，4.限制购买新技术新产品，5.联合抵制交易，6.国务院反垄断法执法机构认定的其他垄断协议
    • 对市场支配地位的认定和滥用市场支配地位行为的禁止
    • 经营者集中的申报和审查
    • 实施垄断行为的法律责任
      • 经营者实施垄断行为，给他人造成损失的依法承担民事责任
    • 反垄断法的适用范围
      • 发生在我国境内的垄断行为，适用本法.
• 第二章 供应合同及合同管理
  • 本章目标
    • 合同的审批文档管理，是维护合同管理规范化的内部要求，包括审批，授权，签章，合同归档，保存等
    • 掌握合同的分类与不同的特点
    • 主要条款与内容
    • 知识产权类型
    • 国际贸易术语的定义
    • 企业合同管理的规范
  • 第一节：合同与合同类型
    • 1.固定价格合同与成本补偿合同
      • 固定价格合同
        • 双方同意对特定产品或服务给供应商支付一个固定价格，特定产品或服务的成本超过固定价格的任何风险都由供应商承担
      • 成本补偿合同
        • 合同的价格安排中，提供合同履行中产生的允许的，可分担的，合理的成本信息，并通过设立合同总成本估算框架，以确定合同价格，如果未经买方同意，合同方不得超过封顶价格
          • 成本加固定费用
          • 成本加激励费用
    • 2.长期协议
    • 3.框架协议与分订单
      • 1.框架协议是为了稳定双方的基本合作关系，往往以一年为跨度，签订合作期为一年的合作协议
        • 稳定采购量保供，满足需求
        • 条款明确化，价格，品质，交期等，提高采购与供应效率
        • 双方的合作关系在年度的合作量级上都提升，优化双方的合作关系
      • 采购订单优化采购的效率，提高管理能效
    • 4.与合同相关的其他文件与形式
      • 合同成立的形式有书面形式，口头形式和其他形式
      • 意向书
      • 电子邮件，短信等
  • 第二节：合同条款
    • 1.合同的主要条款
      • 1.当事人的名称或者姓名和住所，这是每个合同必须具备的条款，当事人是合同的订体
      • 2.标的，标的是合同当事人的权利与义务指向的对象
      • 3.数量，没有明确的数量，合同是缺乏实质性的内容的
      • 4.质量，是指规格标准，技术要求包括性能，工艺等
      • 5.价款或者报酬
      • 6.履行期限，指合同中当事人履行或者延迟履行的客观依据
      • 7.违约责任，指当事人一方或者双方不履行合同或者不适当履行合同，应当承担的法律责任
      • 8.解决的争议方法，指合同争议的解决方式，以及合同条款发生争议时的解释以及法律适用等
    • 2.合同中的知识产权问题
      • 种类
        • 发明专利，商标以及工业品外观设计等方面组成工业产权
      • 特征
        • 1.专有性，即知识产权所具有的排他性和绝对性
          • 为权利人独占，权利人垄断这种志哀 权利并受到严格保护
          • 对同一项知识产品，不允许有两个或两个以外同一属性产权并存
          • 排他性对知识产品进行不法仿制，假冒或剽窃
          • 知识产权独占性是相对的
        • 2.地域性
          • 知识产权所具有的另一种重要的特征，只限于本国境内，不具有域外效力
        • 3.知识产权的时间性
          • 在法律规定的期限内受到保护，一旦超过有效期限，就自行消灭，即成为整个社会的共同财务，为全人类所共同使用
    • 3.合同的保密与条款
      • 商业秘密1991年的民事讼诉法，为公众所知悉，具体包括：设计，程序，产品及化学配方，制作工艺，技术秘密，管理诀窍，设计图纸，客户名单，货源情况，产销策略，招标中的标底和标书的
      • 1993年12月1日实施反不正当竞争法，规定具体商业秘密
  • 第三节：国际贸易条款
    • 1.国际贸易术语分组
      • 通则2019年与2010并用，2021年1月1日正式生效
      • 分组
        • EXW-EX Works 工厂交货
          • 卖方只在买方要求办理出口手续时负有协助的义务
        • FOB- 船上交货
          • 卖方在指定的装运港，一旦装船，买方将承担货物灭失或损失造成的所有风险
        • CIP-运费和保险费付至
          • 适用于各种运输方式，可也以用于两种以上的运输方式
          • 卖方还必需订立保险合同以防买方货物在运输途中灭失或损失或损坏风险
        • DDP-完税后交货
          • 可用于任何一种运输广度工，也可以适用于同时采用多种运输方式的不同情况
          • 卖方承担最大责任，到达指定点过程中的费用和风险都由卖方承担
    • 2.国际贸易的风险问题
      • 合同主体
        • 1.主体不合法，在订立合同时虚造不存在的公司或无贸易资格者进行欺诈
        • 2.不具有责任能力
        • 3.钓鱼欺诈合同
      • 国际贸易合同条款欺诈
    • 3.联合国国际货物销售合同公约与国际贸易争议和纠纷处理
      • 1.协商
        • 争议通过友好协商，达成和解，这是解决的最好途径
      • 2.调解
        • 在争议双主自愿的基础上，由第三者出面从中调解
      • 3.仲裁
        • 仲裁是按仲裁程序，由仲裁员作裁判，对双方争议的事项作出裁决
      • 4.讼诉
        • 由被告住所或合同履行地人民法院管辖，向法院起诉
  • 第四节：合同管理制度
    • 合同管理基本同容
      • 1.制定相关的合同管理有关配套制度或流程，并对合同管理工作进行定期检查，监督
      • 2.对各类合同进行审核，签章，监督合同的履行和结算工作
      • 3.管理和正确使用公司公章
      • 4.负责合同文本的保管及合同台账的建立，维护，负责合同发放，借阅工作
      • 5.对合同签约，履行和存在问题进行报表分析，上报管理层
      • 6.协助处理合同争议或纠纷
    • 1.合同的审查批准
      • 不同标和金额进行签署不同的授权管理
    • 2.合同的执行
      • 应进行适当的过程控制，以防止发生违约事件
        • 审查以下内容
          • 1.合同能按时履行吗？
          • 2.成本是否在估计范围内？
          • 3.最终产品质量是否和规范一致？
          • 4.供应商自已的过程监控系统充分吗？
          • 5.合同的所有条款（包括哪些和工作本身不相关的）都被执行了吗？
          • 6.是否按照合同规定的价格和质量标准 收到所有的产品和服务？
          • 7.条款的变更是否记录和友好解决？
    • 3.合同变更
      • 合同在执行过程中由于受到主客观的条件影响，导致合同履行面临困难，双方对合同条款变更的行为就是合同变更。
    • 4.合同中止
      • 合同中止大多发生在合同的执行受到不可抗力，政策等非人为因素的影响导致合同无法继续履行，不得不中止等待条件的变化
    • 5.合同结束
      • 双方都完成他们各自的义务时对合同所采取的行动.
• 第三章 供应链环境
  • 本章目标
    • 1.使用经济环境分析的基本方法和工具，了解供应链的运作环境的影响
    • 2.利用市场分的工具对供应市场规划和分析
    • 3.了解经济特区及穆充园类型
  • 第一节：宏观经济环境
    • 1.目标及政策工具
      • 1.经济政策目标
        • 第一目标就是充分就业
        • CPI消费价格指数
        • PPI生产者价格指数
        • GDP国内生产总值折算指数
        • 2.宏观经济的政策工具
          • 1.财政政策
          • 2.货币政策
          • 3.其它政策
      • 2.国民收入核算
        • GNP=GDP+国外要素收入净额/GDP=GNP-国外要素收入净额
        • GDP有两种核算方法
          • 支出法核算GDP GDP=C+I+G+(X-M)
            • C-个人消费支出
            • I-国内私人总投资
            • G政府购买商品和服务
            • X-M 净出口
          • 收入法核算GDP
            • GDP=工资+利息+利润+租金+间接税和企业转移支付+折旧
      • 3.经济周期
        • 1.繁荣
          • 到达波峰
        • 2.衰退
          • 周期顶峰过去，经济下滑，需求萎缩，生产和就业下降
        • 3.萧条
          • 周期低谷
        • 4.复苏
          • 最低谷开始上升
      • 4.通货膨胀
        • 1.定义
        • 价格指数
          • CIP消费者价格指数
          • PPI生产者价格指数
          • GDP紧缩指数
          • 采购经理指数PMI
            • PMI指数50为荣枯分水线，大于50说明经济在发展，小于50说明经济在衰退
        • 通货膨胀分类和原因
          • 分为：低通货膨胀，奔腾式，超级通货，按价格影响：平衡，非平横
          • 来源：需求拉动型，成本推进型，结构性，预期与惯性及作为货币现象的通货膨胀
        • 通货膨胀的影响
          • 对收入和财客分配的影响
          • 对产出的影响
            • 通货膨胀导致产出增加，成本推动通货膨胀引致失业，超级通货膨胀引发经济崩溃
          • 对效率和增长的影响
            • 通货膨胀使价格混乱，损定经济效率引起货币使用混乱
        • 国民经济先行指标，同步指标和呆滞后指标
          • 1.先行指标
          • 2.同步指标
          • 3.滞后指标
      • 5.对等贸易与比较优势
        • 对等贸易是指两个组织相互采购且互相销售的一种商业情况。
        • 对等贸易设计企业战略层面的制定，还会受到各种利益相关方的限制，在财务上也需要仔细求证，账面成本未必反映相关成本
  • 第二节：微观经济环境
    • 1.需求与供给
      • 1.需要和需求
        • 在各种可能价格水平条件下，消费者在一定时期不仅愿意且能够购买某种商品的数量需求函数 QD=F(P)
        • 2.供给，在一定时期，，在各种可能价格水平条件下，不愿意而且能够提供出售的某种商品的数量，供应函数： QSF(P)
      • 2.均衡价格的决定
      • 3.均横价格的变动
      • 子主题
    • 弹性
      • 子主题
        • 子主题
    • 3.消费者行为及效用
      • 子主题
    • 4.生产要素和生产函数
    • 5.价格歧视
      • 企业必需有一定的市场优势，具有决定价格的影响力，企业必需能够推断或知道消费者对某一单位产品的支付意愿
    • 6.规模效应和长尾理论
  • 第三节：市场分析工具
    • 市场分析工具：环境分析，市场机会分析，行业竞争分析，营销策略分析，营销战略选择，品牌管理
    • 1.4P营销理论
      • 产品/价格/渠道/促销/策略
        • 杰罗姆.麦卡锡，菲利普。科特勒
    • 2.PESTEL分析模型
      • 政台法律环境
      • 经济环境
      • 社会 文化环境
      • 技术环境
      • 环境因素
      • 法律因素
      • 道德因素
    • 3.波特五力理论
      • 1.供应商的谇价能力
      • 2.购买者议价能力
      • 3.新的潜在进入者
      • 4.替代品的威协
      • 5.同业竞争的竞争程度
    • 4.SOWT分析
      • 优势
      • 劣势
      • 机会
      • 威协
    • 5.波士顿矩阵
      • 明星类
        • 高增长，高市场份额
      • 问题类
        • 高增长，低市场份额
      • 现金牛
        • 低增长，高市场份额
      • 瘦狗型
        • 低增长，低市场份额
      • 矩阵
        • 分散化
          • 具有较多的实现竞争优势途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小
            • 最适宜采用集中化战略
        • 专业化
          • 具有较多的实现竞争优势的方法，并且组织自身现有的竞争地位差别也较大
            • 最适宜采用差异化战略
        • 大量化
          • 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的方法不是很多
            • 最适宜的是采用成本领先战略
        • 死胡同
          • 即没有较多的竞争优势，也缺少实现竞争优势的方法
            • 相似于波特战加入在中间战略
    • 6.产品/市场演变矩阵
      • 子主题
    • 7.ADL矩阵/利特E矩阵
      • 1.识别行业所处的生命周期
      • 2.确定组织的竞争地位
      • 子主题
    • 8.核心竞争力模型
      • 1.自内而外的企业战略
        • 自外而内战略，将市场，消费者，竞争对手置于战略设计流程的出发点上
      • 2.核心竞争力的识别标准
        • 价值性
        • 稀缺性
        • 不可替代性
        • 难以模仿
      • 3.识别核心竞争力的测试
        • 为组织提供通向广阔的多样化市场的潜在通道
        • 使组织能够从生产客户所产品中获得巨大回报
        • 竞争对手难以复制
      • 4.构建核心竞争力
        • 构建核心竞争力是通过一系统持续提高和强化来实现的，它应该成为组织的战略核心
    • 9.标杆分析
      • 对组织的有能衡量的东西给出一个参考比对值，可以是一种管理体系，或是学习过程，他着重于流程 的分析研究
        • 作用
          • 确定比较竞争者经营战略的组成要素
          • 改进本组织内部经营，建立赶超目标
          • 实现技术和工艺方面的跨行业渗透
          • 将市场竞争和目标设定给合在一起
          • 确定组织的竞争力，竞争情报，竞争决策及相互关系
    • 10.价值链
      • 组织生存和发展就是创造价值
  • 第四节：经济特区及物流园
    • 价值链
    • 物流园
      • 土地规模
      • 物流设施
      • 进入企业的标准或规则
      • 物流服务
    • 自由港
      • 分布
      • 分类
        • 自由港区/自由港市
      • 特点
      • 作用
    • 自由贸易区
    • 保税区
      • 保税仓库区
    • 出口加工区
    • 自由边境区
    • 过境区与边境贸易区
    • 科技工业园区
    • 综合型经济区
• 第四章 供应商关系管理
  • 前言/目标
    • 关系管理提高竞争优势
      • 根据供方特点定战略价值，使用不同方式，供方关系优化
      • 以客户为中心，建立竞争优势和合作管理，更快速 ，灵活反应市场需求，增加收入
      • 供方集成到组织流程中，扩展，加强与重要供应商的关系
      • 维持产品质量降低供应链运营成本
      • 信息与资源得以更快的流通与循环
    • 本章目标
      • 了解供方关系模式
      • 制定供方关系管理战略及战术
      • 了解关系管理的各种理论
      • 如何应用关系管理
  • 第一节：供应商关系管理的内容
    • 基本内涵
      • 信息
        • 供应商基础信息，有关材料品种，质量，价格，交付周期，实际采购和供应情况记录，供货现状与历史数据，潜在供应材料和生产能力，评估，审核和改进的记录，重大事件处理记录，双方合作的未来发展计划，双方交流文件 ，合同，设计资料，变更申请，质量标准，供应商的其他信息，项目进度，计划安排等，对未来的预测
      • 关系与沟通
        • 包括相关信息的系统管理与应用，多种的沟通渠道
      • 业务流程和业务类型
        • 供应商选择与评估
        • 战略合作关系立与协调 ，直接参与设计过程，合作开发项目
        • 有效沟通渠道的建立
        • 重大意外事件的处理流程
      • 项目合作
        • 直接买卖
      • 决策管理和支持
        • 数据和规则
      • 信息技术
      • 电子商务与电子数据交换
      • 供应商关系管理
        • 分类
          • 降低复杂度提高管理针对性
            • 行为持征和管理对策
        • 选择
          • 监督并协且改进调整关系
            • 体系结构和评价属性
        • 评估
          • 为采购新品的供应商选择决策
            • 方法的效率和准确性
        • 开发
          • 提升竞争力供应链战略
            • 技术，信息的交流
    • 模式的比较
      • 1.竞争模式
        • 通过完竞争来实现控制供应商，其激励以竞争淘汰为主
      • 2.合作模式
        • 组织强调与其供应商建立非常紧密的关系
      • 3.差异化的管理模式
        • 不同种类的供应商区别管理
    • 影响因素
      • 1.价值因素
      • 2.双方在关系中的地位
      • 3.双方在关系中的依赖程 度
      • 4.价值评价因素
      • 5.交流的方试及其范围和深度
      • 6.双方对关系的期望
      • 7.个人因素
  • 第二节：供应商关系管理相关理论
    • 契约理论
      • 建立一套有效机制来衡量规范，约束并激励代理人，减少代理问题，提高代理效率，降低代理成本，更好地保障自身利益
    • 博弈论
      • 在平等的对局中利用对方的策略，改变自已的对搞策略，达到取胜的目的。可分为非合作博弈，合作博弈，从时间上分为，静态，动态博弈
      • 囚徒困境/智猪博弈
    • 关联理论
      • 组织之间的关联分为三种：有形关联，无形关联，竞争性关联
      • 关联成本分为：协调 成本，妥协成本，和刚性成本
      • 不仅盯住价格，考虑关系成本及关系管理对降低成本的贡献
    • 系统协论理论
      • 系统的相互作用可以构建系统的宏观结构，形成某种系统的整体效应。系统协调的好坏将直接影响整个供应链的灵敏性，柔性，和经济效益，影响其供应链的核心竞争力
    • 强弱连带优势理论
      • 联盟组织，合伙组织中，涉及大量经济利益时，强连带的关系是必要的
    • 镶嵌理论：信任与交易成本
      • 相互信任与承诺
        • 最小交易成本
        • 特定资产相互投资
        • 信任对未来合用的作用： 提高再次合作的盖概率 增加交易量
        • 提高信息分享程度
        • 算我驱动因素： 主动积极的信任 自我的商誉 财务考虑
        • 最大化交易价值
    • 信任理论
      • 信任是以对目标和他人的积极预期为基础接受脆弱性的一种心理状态：信任是对控制 替代，当信任不存在时，这时控制才会起作用。
    • 资源依据理论
      • 1.组织最关心生存
      • 2.组织需要资源维持生存，而通常不能自已生产资源
      • 3.组织必需与之所依赖的环境中的因素互动
      • 4.组织生存建立在一个控制它与其他组织关系的能力基础之上.
    • 公平理论
      • 强调感知公平对于维持企业间合作的重要性，组织间的合作受到各种因素的影响，如果一方感到不公平，则会导致合作关系的破坏或终止
        • 1.分配公平
          • 公正性
          • 均等性
          • 需求性
        • 2.程序公平
          • 无偏见/可驳性/和知识性
        • 3.互动公平
          • 礼貌，公正性，努力性和诚实
    • 利益相关方分析
      • 1.利益相关方及采购的利益相关方
        • 组织的活动或决策中具有重要利益的个人或团体
        • 管理不同利益相关者的需求及之间的关系是供应链职责的重要部份
      • 2.利益相关者的需求
        • 1.外部客户利益相关者的典型需求
          • 交付，成本，总持有成本，价格，质量，全面交付的数量，服务响应性，时间安排的改变，主动性，提供新的产品和服务，存货管理和控制
        • 2.内部非技术利益相关者的需求
          • 1.与项目相关的业务经理
          • 2.对预算/项目成本有控制权的财务部门
          • 3.负责搬运，存储或运输产品或原料的物流部门
          • 4.内部客户或使用者
      • 3.设计，技术专家的需求
        • 设计关注总拥有成本而不是仅仅是价格专家主动及积极 介入团队合作，共同协作
      • 4.外部供应商利益相关者
        • 采购方需要供应商了解
          • 需要做什么
          • 把什么产品，往什么地方，在什么时间交付
          • 交付获得回报
          • 对于双方共同运营的条款达成共识
          • 关系管理上做什么，一次性关系还是持久关系
        • 必需考虑供方需要获得利益和影响因素
          • 必须新高时全额支付货款
          • 增加对方的业务
          • 接受质量合格的产品和服务
          • 建立信任
          • 推荐其他顾客
          • 供应商与内部客户的关系
      • 5.内部供方利益相关者
        • 1.只能从内部供方采购
        • 2.价格导向，内外部供应商同等竞争
        • 3.内部供应商不用支付，作为成本中心内部支付转移
        • 4.内部供应商以成本价或以成本驾车小额利润
    • 客户关系管理
      • 1.客户关系管理驱动力
        • 激烈的竞争和有限的市场空间
        • 过去企业认为客户通常都是交易型
        • 信息技术的进步也是客户关系管兴起的一个主要原因
      • 2.客户关系管理体系框架
        • 客户表现国素分析
        • 客户关注因素分析
      • 3.客户关系管理与供应商关系管理的整合
        • CRM是根本，以客户需求拉动供应链建设，SRM战略的选择和内部管理都要与CRM战略保持一致，通过ERP实现内外部资源 CRM SRM整合，减少库存，降低成本，提高客户满意度
  • 第三节：供应商关系管理模型
    • 1.ABC分析
      • 源于2-8原则，即二成数理的采购产品占用8成的采购支出，ABC分析法分类简单
    • 2.金字塔式结构
      • 普通，做强先，合作关系统，战略关系
    • 3.分层结构
      • 基础
        • 1.供应商的重要性
        • 2.供应中断的风险
        • 3.需要与供应商交流的深度
      • 优势
        • 1.减少管理成本
        • 2.交易集中
        • 3.更为简单合作
        • 4.与少量主要供方建立更为良好的密切关系
        • 5.密切关系使得技术，生产到交易的关系役资价值更高
        • 6.采购供方所信任及更专业的分包商
        • 7.通过有效的分级，供方的总库存最会更低
        • 8.形成一个有层次的供方分级库
    • 4.供应商关系路线图
      • 不同的人不相同的关系，买方与卖方之间有紧密程度不同关系--路线图
        • 合作
          • 战略联盟
            • 伙伴关系
              • 协同合作
                • 唯一及垄断
                  • 交易关系
                    • 松散
                      • 对立
                        • 对抗
      • 子主题
    • 5.供应商定位模型
      • 瓶颈，战略，非关键，杠杆
        • 子主题
    • 6.供应商偏好
      • 核心客户
      • 开发对象
      • 战术利润
      • 非重要客户
    • 7.市场管理矩阵
      • 子主题
        • 子主题
  • 第四节：关系管理战略
    • 1.供应商关系管理战略制定
      • 1.与企业总的发展战略相协调一致
      • 2.企业未来的生存和发展问题是制定供商关系管理战略的基点
      • 3.有助于企业建立一个简明，和谐长运的供应商发展体制
      • 4.帮助企业建立和维持长久的的竞争优势
        • 战略要求和供应商建立灵活的，有效的，多元的关系
    • 2.各种关系管理的挑战
      • 对立
        • 买卖双方都在谋求自身利益最大化，损害对方利益也在所不惜
        • 从短期关系和自我利益出发，卖方将寻求每闪交易的收入和利润最大化，不会劳而无获
        • 子主题
      • 松散
        • 采购量不大，次数不多，没必要建立更紧密的关系
      • 交易关系
        • 这是采购方最常用的一种形式
      • 唯一及垄断
        • 在双方的关系中，买方处于绝对的劣势，不得不接受卖方苛刻条件，而卖方寻求最大利益
      • 协同
        • 这种形式需要采购方有一种战略的视角
      • 合作伙伴关系
        • 伙伴关系显然是战略性的关系管理
      • 战略联盟
        • 战略联盟上升组织战略层面
    • 3.单一源及垄断供应商
      • 1.单一供应源
      • 2.单一供应源的竞争性
      • 3.依赖性
      • 4.垄断供应商
    • 4.发展战略供应商
      • 发展战略关系的过程 比传统询价或招投标邀请更具有挑战性.
        • 与传统一样的是，这个过程包括寻求关系管理的形式，潜在合作伙伴的能力
    • 5.供应关系中的盘明性
      • 关系路线图
    • 6.反向营销
      • 1.反向营销的条件
      • 2.反向营销战略的运用与实施
        • 分析组织采购战略，制订反向营销计划，执行计划及评估计划
  • 第五节：关系管理实施
    • 1.供应商关系开发
      • 供应商开发和供应商关系开发有着不同内涵，开发项目关注于问题的解决，是产品和服务，而关系开发所开发的是关系，它是双向的，不仅有获取，还包括给于。
      • 过程四阶段
        • 关注重点产品交付，定位模型
        • 顾客需求增加发展为紧密战术型关系
        • 战略联盟伙伴型关系
        • 发展优化关系
      • 2.推进关系五要素
        • 信任
        • 合约
        • 人员
        • 流程
        • 机会
    • 2.采购关系生命周期
      • 接洽.协商一致和交付
    • 3.关系开发的成本与效益
      • 典型可获得的效益，供应商在关系开发中要承担的典型成本，典型效益
    • 4.关系测量
      • 满意度测量
      • 绩效测量
      • 供应商满意度指标
        • 采购量大小，对于太小的采购额度，提高单价显炙是一个手段
        • 订单的稳定性
        • 付款的及时性
        • 遵守约定的条款
        • 交付，日程 ，基本要求，规格与供应商联系统人员的变更
        • 对错误 容忍
        • 分享成本与风险
        • 双方交流良好
    • 5.解决关系中的冲突
      • 解决问题
      • 强调积极因素，回避消极，以掩盖冲突
      • 将问题提交上一层管理
      • 寻求导致冲突的根源
      • 回避冲突
      • 选择折中方案
      • 试一试更换当事人
    • 6.应商激励
      • 1.订单激励
      • 2.淘汰激励
      • 3.投资激励
      • 4.培训和技术支持
      • 5.感情激励和精神激励
      • 6.信息激励
      • 7价格激励制度
      • 8商业信誉
      • 激励机制四方面
        • 激励对像
          • 激励目标
            • 激励方式
              • 绩效评测
  • 第六节：对供应商关系管理的影响因素
    • 1.外包过程的关系管理
      • 集中有限资源，建立核心竞争力
      • 缩小规模，精简组织，使灵活性更强
      • 与合作伙伴分担和降低风险
    • 2.电子采购对采购供应商系的影响
      • 1.交易层次
      • 2.管理控制层次
      • 3.决策分析层次
      • 4.战略计划制订层次
    • 3.组织文化对关系的影响
      • 1.影响组织文化的关键因素
        • 不能忽视组织内部的文化对供应链中需方和供方关系的影响。
      • 2.文化的内容
        • 信仰，习惯，作风，价值观
      • 3.文化的类型
        • 官僚，家长型，进攻型，懒散型，独裁型，进取型
    • 4.更换供应商的成本和风险
      • 1.更换供应商的成本和风险
      • 2.供应商的更换成本
      • 3.降低更换供应商的影响
    • 5.国际环境中的关系
      • 1.与国际供应商的关系
      • 2.在国际贸易中保护自已的地位
      • 3.跨国企业及其势力的使用
      • 4.产品和市场发展方向
    • 6.开发战略合作伙伴关系的障碍
      • 1.外部因素的影响
      • 2.合作伙伴双方内部组织和管理的障碍
      • 3.强权管理
      • 4.涉及核心业务而产生的紧张关系
    • 7.维系战略伙伴关系
      • 1.定义组织与供应商现有的关系
      • 2.了解此关系可以影响 和完成的行动
      • 3.从关系成本的解度分绵在哪些方面可以增值
      • 4.评估和改进双方的关系
      • 战略伙伴还要考虑以下方面
        • 1.制定供应链整体目标
        • 2.供应商评价准则和指标评价体系
        • 3.建立有铲的协调机制
        • 4.提高伙伴组织的文化融合力
• 第五章 财务管理
  • 本章目标
    • 1.三大财务报表的结构与内容
    • 2.掌握财务的基本指标
    • 3.掌握有关汇率与期货的基本知识
    • 掌据供应链融资
  • 第一节：财务报表分析
    • 1.资产负债表
      • 资产=负债+所有者权益
        • 1.了解企业各种经济资源，分布与结构
        • 2.反映企业资金的来源构成，即债权人和投资者各自权益
        • 3.对比资产负债分析，了解企业的财务实力，偿债能力和支付能力，也可以预测企业未来的盈利能力和财务状况的变动趋势。
      • 1.资产负债表要素分析
        • 1.流动资产，包括公司的现金，存款，应收账款，存货等，流动资产比往年提高，说明公司的支付能力变现能力增强。
        • 2.长期投资，分析一年期以上的投资，如投资控股，多元化经营等，长期投资的增加表明公司对未来的成长前景看好。
        • 3.固定资产是对实物资产进行的分析，包括设备，厂房等，其中资产负债表所列的固定资产数值的折旧，是否合理，将直接影响资产负债表，利润表和其他各种报表的准确性
        • 4.无形资产，主要分析商标权，著作权，专有技术，专利权等。取得无形资产后，应登记入账并在规定的期限内摊销完毕
        • 5.流动负债，主要分析应付账款，短期借款等，所有的负债均应在资产负债表中反映出来
        • 6.长期负债，包括长期借款，长期应付款项
        • 7股东权益，一般包括股本，资本公积，盈余公积和未分配利润四个方面
      • 2.资产负债表的格式与主要科目说明
        • 1.资产负债表分为左右两方，左侧为资产，右侧为负债和所有者权益，资产总额等于负债加所有者权益合计数额
        • 械侧资产内部各个项目按照各项资产的流动性的大小进行排列，流动性越大，越往前排，反之，越往后排.
        • 3.右侧所有者权益和负债两项按照要求偿权的顺序进行排列，负债列于所有者权益之前
        • 4.主要科目
          • 1.资产
            • 流动资产
            • 长期资产
          • 2.流动资产
            • 指可以在一年内或者超过一年的一个正常营业周期内变现或耗用的资产
            • 包括：货币资金，短期投资，应收票据，应收账款，其他应收款，存货，待摊销费
          • 3.长期资产
            • 非流动资产指流动资产以外的各项资产，包括长期投资，固定资产，无形资产及其他资产，递延税款几类
          • 4.流动负债
            • 一年内或超过一年的一个正常营业周期内需要动用流动资产偿还的债务
            • 主要：短期借款，应付账款，预收帐款，应付工资，应交税金等
            • 确认目的：将其与流动资产进行比较，反映企业的短期偿债能力
          • 5.长期负债
            • 指偿还期在一年或超过一年的一个营业周期以上的债务，包括长期借款，应付债卷，长期应付款和其它长期负债等项目
          • 6.所有者权益
            • 投资者在企业资产中享用的经济利益
            • 一是由投资者对企业的实际投入资本，二是企业在生产，经营中形成的盈利
      • 3.资产负债表
        • 1.实收资本
        • 2.资本公积
          • 企业的一种储备形式的资本，资本公积的来源主要包括资本溢价，资本折算差额，财产重估差价和捐赠资本等
        • 3.盈余公积
          • 盈余公积是企业从利润中提取形成的公积金，包括法定盈余公积，任意盈余公积和法定公益金
        • 4.未分配利润
          • 企业实现的利润在交纳所得税，提取盈余公积和分配利润后的余额。
    • 2.利润表
      • 1.利润表的作用
        • 1.解释，评价和预测企业的经营成果和获利能力
        • 2.解释，评价和预测企业的偿债能力
        • 3.做出经营决策
      • 2.利润表的结构与内容
        • 1.营业收入
          • 营业收入是指企业日常经营活动中取得的经济利益的流入
        • 2.营业成本
          • 2.营业成本反映企业在主要经营活动以及其他业务所发生的成本总额
        • 3.营业科金及附加
          • 3.营业税金及附加项目反映企业在本期经营活动中应负担的流转税费
        • 4.销售费用
        • 5.管理费用
        • 6.财务费用
        • 7.所得税费用
        • 8.每股收益
    • 3.现金流量表
      • 以现金为基础编制反映会计期间经营活动，投资活动及筹资活动会计报表
        • 作用
          • 体现现金流量信息，对整体财务状况做出客观评价
          • 一定期间现金流入和流出原因，反馈偿债能力和支付能力
          • 不同经济活现金净流量评价经济活动是否有效
      • 科目说明
        • 1.现金及等价物
        • 现金流量
          • 1.现金流量的分类
          • 2.现金净流量
        • 现金流量表
        • 现金流量分析的作用
        • 5.经营活动现金流量
        • 6.投资活动的现金流入项目
        • 7.筹资活动的现金流量
      • 财务报表附注
        • 对资产负债表，利润表，现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料
  • 第二节：财务管理指标分析
    • 1.偿债能力指标
      • 短期偿债能力 是衡量企业财务状况是否安全的重要标志
        • 1.流动比率=流动资产/流动负债
        • 2.速动比率=（货币资金+短期投资+应收票据+一年内应收账款）/流动负债
        • 3.现金比率=（货币资金+短期投资）/流动负债
        • 4.营运资本=流动资产-流动负债
      • 长期偿债能力指标是公司按期支付债务利息和到期偿还本金的能力
        • 1.资产负债比率=负债平均总额/资产平均总额
        • 2.股东权益比率=股东权益/总资产
    • 2.资产管理能力指标
      • 1.应收账款周转率=主营业务收入净额/应收账款平均余额
      • 2.应收账款周转天数=360/应收账款周转率
      • 3.应付账款周转率=（主营业务成本+期末存货成本-期初存货成本）/平均应付账款
      • 4.存货周转率=主营业务成本/存货平均余额
      • 5.流动资产周转率=主营业务收入净额/平均流动资产
      • 6.总资产周转率=主营业务收入净额/平均资产总额
      • 7.固定资产周转率=主营业务收入净额/平均固定资产净值
    • 盈利能力指标
      • 盈利能力是企业获取利润的能力
        • 1.主营业务毛利率=（主营业务收入净额-主营业务成本）/主营业务收入净额
          • 1.毛利率指标表达主营业务的获利能力
        • 主营业务利润率=净利润/主营业务收入净额
          • 主营业务的收入带来净利润的能力，这个指标越高，说明企业每销售出一元的产品所创造的净利润越高。
        • 净资产收益率=利润总额/平均股东权益
          • 净资产收益率表明所有者每一元钱的投资能够获得多少净收益
        • 总资产利润表=利润总额/平均资产总额
          • 指标越高，效果越好，
        • 每股收益=利润总额/年末普通股股份总数
          • 每股收益越大，企业越有能力发放股利，从而投资者得回报越高
  • 第三节：供应商财务分析应用示例
    • 1.为了把握住供应商的实际状况
    • 2.预防供应商风险
    • 3.三是对合作模式以及价格制定带来参考价值
  • 第四节：金融租凭
    • 1.金融租凭的类型
      • 金融性租凭/融资性租凭
        • 1.租凭标的物由承租人选择，出租人出资购买并租赁给承租人使用
        • 2.出租人保留设备的所有权，承租人在租赁期间支付的租金而享有使用权，可以约定由承租人负责租赁期间设备的管理，维修和保养。
        • 租期结束后，承租人一般对设备有购买，续租，退租三种选择，若购买刚由租赁双方协商确定
    • 2.融资租凭与经营性租凭的对比
      • 1.融资租赁与经营性的特征
        • 1.租期比较长，融资租赁的租赁期占租赁资产的绝大的部份使用年限
        • 2.租赁期满，租赁资产的所有权一般将转让给承租方
        • 3.租赁开始时，最低租赁付款额的现值几乎相当于租赁资产的公允价值
        • 企业虽无资产所有权，承租企业在较长的时间内或者预期会在较长的时间内支配和使用该项资产，承租企业一方面承担融资入固定资产的风险
      • 2.融资租赁和经营性租赁会计处理
        • 1.对于经营性租赁，承租方租入固定资产，不正式记入固定资产，出租方承担租赁资产的折旧费，大修理费用
        • 对于融资租赁，承租方租入固定资产，应正式记入“固定资产”，其价值包括：租金，运输费，途中保险费，安装调试费，和所有权转让支付的名义价款，租凭期内承租方应以租入资产的有效使用年限或租赁作为折旧期，计提折旧。
    • 3.融资租凭的种类
      • 1.简单融资租赁
      • 2.杠杆融资租赁
      • 3.委托融资租赁
      • 3.项目融资租赁
    • 4.融资租凭的风险
      • 1.产品市场风险
      • 2.金融风险
      • 3.贸易风险
      • 4.技术风险
  • 第五节：汇率与期货
    • 1.汇率
      • 1.固定汇率和浮动汇率
      • 2.买入汇率，卖出汇率，中间汇率和现钞汇率
      • 3.即期荡率和远期汇率
    • 2.汇率的影响
      • 汇率对国际收支的影响
      • 汇率对国内经济的影响
      • 汇率的风险
    • 3.期货
      • 期货市场基本特点
      • 期货市场的作用
      • 期货交易的特点
      • 期货与现货远期合同的区别
      • 基差理论
      • 套期保值的原理与方法
      • 套期保值的示例
      • 8.套期保值风险
        • 1.基差风险
        • 2.决策风险
        • 3.财务风险
        • 4.交割风险
  • 第六节：供应链融资
    • 1.供应链金融类型
      • 1.预付账款融资模式
      • 2.动产质押融资模式
      • 3.应收账款融资模式
    • 2.供应链融资风险分析
      • 供应链的身风险是多方面的，一方面是由于参与者众多而内生的混乱和不确定因素
      • 企业信用的风险
      • 运营风险
• 第六章 风险管理
  • 目标
    • 1.学习风险管理的三大管理框架与标准
    • 2.供应链风险的种类与来源
    • 3.供应链管理风险评估框架
    • 4.供应链中的采购风险管理
    • 5.风险管理报告的意义与价值
  • 第一节：风险管理的框架与标准
    • 1.风险的类型
      • PESTEL分析模型
        • 政治因素POLITICAL
        • 经济因素 ECONOMIC
        • 社会因素SOCIAL
        • 技术因素TECHNOLOGIC
        • 环境因素ENVIRONMENTAL
        • 法律因素LEGAL
    • 2.COSO的风险管理框架
      • 风险管理包括以下内容
        • 1.协调风险量级与战略
        • 2.增进风险应对决策
        • 3.抑制经营意外和损失
        • 识别管理多重和贯穿企业风险
        • 抓住机会
        • 改善资本调配
      • 四种类型目标
        • 战略
        • 经营
        • 报告
        • 合规
      • 构成要素
        • 内部环境
        • 目标设定
        • 事项识别
        • 风险评估
        • 风险应对
        • 控制活动
        • 信息与沟通
        • 监控
    • 3.ISO31000:2009风险管理标准
      • 遵循以下原则
        • 1.风险管理与创造价值有助于目标的实现和改进
        • 2.风险管理是组织发展中不可分割的组成部份
        • 3.风险是决策层面的问题，有助于决策者做出正确认的选择
        • 4.风险管理是系统化和结构化的，系统，及时，结构化的风险管理方法有助于提高效率和持续发展，并增加可靠性
        • 5.风险管理依赖于信息的有效程度
        • 风险管理应适应组织的特质
        • 风险管理应考虑人力和文化因素
        • 风险管理应该是秀明和包容的
        • 风险管理应该是动态的
      • 管理层做到
        • 制定风险管理政策
        • 目标与企业目标的一致性
        • 管理责任分配到各层级
        • 绩效考核指标
        • 资源配置给风险管理
        • 框架对风险的管理是合适的
      • 外部环境包括
        • 文化，政治，法律，金融，技术，经济，自然环境以及竞争环境
        • 影响组织的主要驱动因素和发展趋势
        • 外部利益相关斱观点和价值观
        • 内部利益相关
        • 文化与价值观
        • 信息构成与互动
        • 实两年目标及战略的基本政策
      • 风险评估的概念，流程，选择
  • 第二节：供应链风险的来源
    • 1.外部环境
      • 市场的不确定性
      • 经济环境
      • 政策变化
      • 法律调整
      • 意外灾难
  • 第三节：供应链中的采购风险评估
    • 一供应链风险的分析
      • 强化成员企业的风险意识
      • 建立信息互动机制
      • 提升合作关系级别
      • 建立应急预警体系
      • 风险评估包括
        • 1.风险识别
        • 2.风险测量
        • 3.风险评价
        • 4.选择风险应对方案
        • 5.风险管理效评价
    • 二供应链中的采购风险
      • 1.采购风险测评目标
        • 经营性目标
          • 保障采购以职能核心的三大目标为成本，质量和交付的实现与达成
        • 合规性目标
          • 推动采购管理规范的建立，完善业务流程，提高采购管理的稳定性与安全性
      • 2.采购风险测评维度
        • 1.管理风险
          • 1.采购需求与计划
          • 2.供应商寻源
          • 3.采购谈判与招标
          • 4.合同管理
          • 5.采购绩效评估
          • 6.采购审计与风险报告
        • 2.环境风险
          • 1.PESTEL环境分析
          • 2.供应市场分析
          • 3.自然风险
        • 3.风险项目测评点
          • 1.风险管理政策
          • 2.业务流程规范
  • 第四节：供应链风险应对策略
    • 1.供应链风险的规避手段
      • 1.规避风险
        • 主动放弃或改变该项活动的方式
      • 2.预防风险
        • 减少风险因素而降低损失发生频率
      • 3.转移风险
        • 通过保险来规避风险
      • 4.遏制风险
        • 损失发生而发生之后三小损失采取的措施
    • 2.风险防范的示例
      • 预测和转移
    • 3.企业风险报告
      • 1.年度企业风险管理工作回顾
      • 2.年度企业全面风险管理工作计划
        • 1.风险评估情况
        • 2.风险评估的范围和方式
        • 3.企业在分析风险事件发生时所采用的评估标准
        • 4.风险分类与年度风险评估的结果以及经评估确定的重大风险
        • 5.对重大风险及其成因进行量化分析的情况
        • 6.按照风险可能性和影响程度，将年度的重大风险绘制成风险坐标图
      • 3.重大风险
        • 1.重大风险描述，从风险类别，产生原因，风险事件的影响等要素，对重大风险进行描述
        • 重大风险管理和解决方案
        • 风险管理策略
        • 风险解决方案
    • 4.供应链风险防范的实施
      • 1.企业风险管理回顾
        • 1.风险管理计划完成情况
        • 2.内部控制系统建设情况
        • 3.重大风险管理解决方案的监督与检查
        • 4.重大风险管理情况反馈
      • 2.年度企业风险评做
        • 1.未来风险形势分析
        • 2.风险列表与信息收集
        • 3.内险概率与影响评估
        • 4.重大风险关键因素定量分析
      • 3.建议与意见
        • 对全面风险管理
        • 重大风险问题的协调与协同
• 第七章 供应链社会责任
  • 目标
    • 1.了解社会责任的要素
    • 2.供应链各个环节上实现可持续发展的目标
    • 3.在整个供应链社会责任的外部环境
    • 4.供应链社会责任的外部环境
    • 5.绿争供应链的体系
  • 第一节：供应链社会责任推行
    • 1.社会责任的内容
      • 1.环境责任
      • 2.人权
      • 3.机会平等
      • 4.安全生产和职业健康保障
      • 5.多样性和供应商多样性
      • 6.共不治理
      • 7.可持续性
      • 8.社会影响
      • 9.商业道德和道德规范
      • 10.生特多样性
      • 11.社区影响
    • 2.采购职业人员道道行为准则
      • 二、采购职业人员道德行为准则 中国物流与采购联合会制定了中国的《采购职业人员道德行为准则》:采购职业人员的核心价值观为“忠诚，守信，自律，合规”。 (1)推动自己的组织完善采购职业人员道德行为准则，并设法使之在组织内获得普遍认可。(2)维护组织利益，承担起采购职能领域的可持续发展与社会责任，不购买假冒商品，并努力实践。 (3)无论是在组织内部或组织外部，都应当保持最高诚信标准，避免出现不正当的互利与欺诈行为。 (4)避免不适当的行为与要求，在事实上不得妨碍供应商的公平竞争与平等参与机会，并尊重供应商合理诉求。 (5)不得以隐晦、模糊或虚假信息误导供应商，避免在供应商关系处理、采购执行和工作沟通方面出现不道德或有违商业诚信的意图和表现。 (6)在履行职责的过程中，所获得的商业信息应当保密，绝不用于个人私利，并确保所提供的商业信息应当真实而准确。 (7)可能影响或被他人视为存在利益影响的采购职业人员，在履行其职责时，个人的利益关系应当申报。 (8)避免因个人原因出现对采购管理决策可能产生消极影响的意图与言行。 (9)不断提升自己的采购专业技能，扩展知识结构，以达到业务能力的最佳水平。 (10)熟悉并遵守与采购相关的法律与规范，恪守契约精神，维护采购合同双方的权利和义务。
    • 3.评估及审核
      • 1.是组织对自身履行社会责任的评估 2.另一类是外部评估：通过绩效评估，绩效分析
  • 第二节：供应链社会责任关键议题
    • 1.社会责任中各利益相关方的诉求
      • 1.消费者
      • 2.社会
      • 3.行业协会
      • 4.政府
      • 5.供应链中的小企业
      • 6.供应链中的核心企业
      • 7.媒体
      • 8.投资者
      • 9.员工
      • 10.竞争对手
    • 2.社会责任在供应链上的传导
      • 采购商在整体推动社会责任价值，采购商负有主要责任引导整个供应链建立各方主动，双方互动和多方联动的社会责任价值保障模式。
    • 3.供应链在社会责任的特殊诉求
      • 隐藏市场波动不定因素，画大饼，人员，订单平稳性，库存，等等
  • 第三节：供应链社会责任治理
    • 1.供应链社会责任的推动力量
      • 社会责任表现应属供应商的内部管理，与采购方无关，另一方面，如果供应商存在问题被发现，负面舆论的落脚点可能是核心企业
    • 2.全球契约和社会责任指南
      • 承诺根据在人权，劳工，环境和反腐败方面普遍接受的十大原则进行运作的所有组结提供的一个框架。
    • 3.社会责任标准的推行
      • 环境体系：ISO14000,ISO50001,EMAS,SA8000,OHSMS 18001体
  • 第四节：绿色供应链
    • 1.绿色供应链管理体系的特征
      • 1.充分考虑五境影响
      • 重视供应商之间数据共享
      • 闭环运作
      • 产品生命周期的全过程
      • 使用互联网
    • 2.绿色供应链的影响因素
      • 绿色供应链建立产品和工艺的绿色性指标以及整个流程的监督与评估，包括构建评价体系，制定评价方法
      • 1.体系构建影响因素
        • 1.驱动因素
          • 提升组织的竞争力以增强整个供应链的效益
          • 提升顾客价值
          • 提升组织绿色形象
          • 突破绿色技术贸易壁垒
        • 2.障碍因素
          • 推行绿色供应链会带来负的财务效应
          • 组织间缺乏信任
          • 推动绿色供应链的知识和技术欠缺
          • 环境标准与税费制度仍不完备
          • 组织文化及核心价值观不同
      • 体系构建的决策因素
        • 1.产品生命周期
        • 2.供应链阶段分析
        • 3.回收再利用方式
        • 4.技术支持
    • 3.绿色供应链管理的过程
      • 1.绿色设计
      • 2.绿色材料
      • 3.绿色供应过程
      • 4.绿色生产
      • 5.销售，包装，运输和顾客
      • 6.回收处理
    • 绿色供应链管理评价方法
      • 评价体系内容包括
        • 绿色设计主要对模块化设计，标准化设计，可拆卸设计和可回收设计进行评价
        • 绿色材料：对绿色材料的加工属性，经济性和环境属性进行评价
        • 供应过程：物流及供应商理行评价
        • 绿色制造：对资源，工艺设计，生产设备，宜人性和保护环境进行评价
        • 流通过程：对销售，运输包装使用进行评价
        • 产品废弃阶段：对废弃物的处理，回收再利用和循环再利用进行评价
      • 绿色采购评估体系
        • 1.绿色采购战略与组织
        • 企业绿色战略
        • 企业有关环境，社会责任，职业健康与安全相关认证及运行情况
        • 绿色战略执行
        • 绉色采购行动指南与标准
        • 绿色采购全员参与
        • 绿色采购绩效考核
        • 采购职业道德
        • 绿色采购NGO组织，项目与活动
      • 绿 色采购流程管理
        • 采购早期参与
        • 供应商早期参与
        • 供应商评估与选择
        • 绿色产品采购
        • 供应商培训与发展
        • 产品可追述性体系
        • 供应商绩效监控
        • 供应链覆盖能力
        • 有害化学物质的控制流程
        • 能源节约和排放控制措施
        • 绿色采购办公
      • 供应商环境与社会责任
        • 1.环境责任
        • 2.员工权利
        • 3.健康与安全
        • 4.公司治理
        • 5.道德规范
        • 6.社会与社区影响
        • 7.企业社会责任与可持续发展的披露
• 第八章 质量管理与控制
  • 目标
    • 质量及质理管理的内容
    • 质量检验，过程控制和质量的期础工作方法
    • 利用质量控制及改进手段
    • 各种质量工具解决问题
  • 第一节：质理管理
    • 1.质量含义
    • 2.质量特征
      • 1.产品的质量特征
      • 2.服务的质量特性
        • 1.有形性
        • 可靠性
        • 响应性
        • 胜任性
        • 怡情
        • 信用性
        • 安全性
        • 接近性
        • 沟通性
        • 理解顾客
    • 3.质量相关术语
      • 1过程
      • 2.产品
      • 3.服务
      • 4.顾客
      • 5.供方
      • 6.顾客满足度
    • 4.质量管理发展阶段
      • 1.质量检验阶段
      • 2.统计质量控制阶段
      • 3.全面质理管理阶段TQM
    • 5.质量管理体系
      • 1.ISO9000质量保证体系
      • 2.质量管理原则
        • 1.以顾客为关注焦点
        • 2.领导作用
        • 3.全员参与
        • 4.过程方法
        • 5.改进
        • 6.基于事实的决策
        • 7.关系管理
      • 3.波多里奇及卓越绩效标准
  • 第二节：质理控制
    • 1.质量检验与分析
      • 1.检验的阶段
      • 2.检验的类型
    • 2.过程质量控制
      • 过程控制
      • 过程能力
      • 不合格品管理
    • 3.质量审核
      • 1.产品质量审核
      • 2.工序质量审核
      • 3.质量体系审核
    • 4.事前，事中和事后质量控制
      • 1.事前控制
        • 1.针对影响产品质量的诸环节及因素，制订计划和措施
        • 2.建立健全的质量保证体系
        • 3.做好质量策划工作
        • 4.质量风险分析
        • 5人员质量的控制
        • 6.关键和特殊工艺
        • 7.做好供应商管理
        • FEAM APQP,PPAP质量控制工具
      • 2.事中控制
        • 1.全面质量管理基本思想的贯彻
        • 2.全员，全过程的质量管理
        • 3.形成全过程质量管理良好的意识
        • 4.检查
        • 5.变更管理
        • 6标准化作业
      • 3.质量管理事后控制
        • 质量发生，要求解决问题
        • 改正操作方法
        • 调试设备
        • 修改模具
        • 修正工艺参数
        • 还包括
          • 1.质量水平的绩效考核
          • 2.质量激励
          • 3.质量反馈
          • 4.数据统计和总结
          • 5.顾客满意度调查
  • 第三节：质更的基础工作
    • 1.标准化工作
      • 管理标准，技术标准
    • 2.计量工作
      • 抓好下列环节
        • 1.按照设计和生产的要求配备计量检测装置
        • 2.合理确定计量检测装置的校准周期，坚持样准间隔制度
        • 3.加旨计量检测装置的日常科学家理，建立健全管理制度
        • 4.正确，及时处理不合格计量检测装置
        • 5.保障计量检测装置使用的环境条件
        • 6.配置，培训高素质的计量人员，健全管理机构
    • 3.质量信息
    • 4.可靠性工作
      • 1.系统可靠性
        • 保险期
        • 有效期
        • 狭义可靠性
      • 2.可靠性指标
    • 5.产品质量认证
      • 1.合格认证
      • 2.安全认证
        • 3C UL CUL
    • 6.质量教育与培训
      • 1.全面质量管理是聚焦于人的管理
        • 质量教育与培训的主要内容
          • 1质量意识及提升教育.
          • 2.培训质量管理知识与工具
          • 3.培训专业技能
  • 第四节：供应商质量改进
    • PDCA
      • 维持
      • 改进
      • 创新
    • 戴明的十四项原则
      • 1.将产品与服务的改善视为持续的目标
      • 2.采用新的哲学
      • 3.停止依赖大量检验
      • 4.不能只靠价格筛选合作公司
      • 5.持续并永久的改善产品与服务系统
      • 6.建立现代工作训练的方法
      • 7.建立现代监督管理的方法
      • 8.远离恐怖
      • 9.打破部门间的障碍
      • 10.不以数字衡量员工
      • 11.除去工作标准与数量配额
      • 12.除去员工的阻碍
      • 13.立完备的教育训练计划
      • 14在最高管理阶层建立架构
    • 8D报告
    • 质理管理小组活动
    • 质量成本
    • 六西格玛及精益
      • DMAIC99.99966%
        • 1.业务流程变异的减小，过程的能力和稳定性的提升，过程或产品稳健性的增强
        • 2.在制品数量的减少，减少库存，降低成本
        • 3.生产节拍的缩短，生产准备时间的缩短，准确快速理解和响应顾客需求
        • 设施布置，生产占用空间的减少，资源更加有效利用
        • 顾客满意度提升，市场占有率提升
    • 质量功能展开
      • 质量功能展开QFD是一种质量策划的工具
        • 1.左墙
          • 顾客需求展开表
        • 2.天花板
          • 质量特性展开表，从顾客需求获取的可度量，可执行的技术要求
        • 3.房间
          • 质量特性与顾客需求之间的关系
        • 屋顶
          • 质量特性间的互相关系
        • 右墙
          • 市场竞争性评判矩阵，计划质量设定
        • 地板
          • 质量特性的技术竞争性，重要度评估
    • 实验设计
      • 实验设计是一系统试验分析方法集，通过有目的地将一个系统输入改变来观察输出的改变情况
    • QC7工具
      • 检查表/层别法/柏拉图/因果图法/直方图法/控制图法/散布图
    • 质量管理5大工具
      • SPC统计过程控制
        • SPC是对过程的控制方法，是将制造中的控制项目依其特性进行数据收集，通过分析过程 能力与过程标准化，挖掘过程中的异常
      • MSA测量系统分析
        • 是评估获取测量数据的的法则量系统，一是为了保测量数据的质量/准确性，二是为了保适当的数据分析方法，如SPC工具，方差分析，试验设计，回归分析等。
      • APQP产品质量先期策化
        • 是一种用来确定和制定确保某产品使顾客满意的步骤的结构化方法
      • PPAP生产件保证书
        • 生产件尺寸检验报告，功能检验报告，外观检验报告，材料检验报告，外加一些零件控制方法和供应商控制方法
      • FMEA设计和制造控制缺陷三道
        • 设计FMEA 过程FMEA,使用FMEA，服务FMEA
• 第九章 项目管理
  • 目标
    • 项目管理的方未能及其过程
    • 项目管理工具
    • 管理中应用项目管理
  • 第一节：项目及项目管理概述
    • 1.项目的含义和特征
      • 1.明确的目标
      • 2.独特的任务
      • 3.特定和顾客
      • 4.限定资源
      • 5.限定的时间
      • 6.面临不确定性
    • 2.项目的利益相关方
      • 1.项目团队或项目经理
      • 2.项目顾客
      • 3.项目承约方
      • 4.项目发起人
      • 5.项目实施组织的内部参与者
      • 6.项目承包方
      • 7.项目供应商
      • 8.其他受项目结果所影响的组织或个人
    • 3.项目管理的特点
      • 1.项目或项目化的活动过程 项目管理对象
      • 2.项目管理基于系统工程的思想展开
      • 3.项目管理的组织特点具有扁平化，柔性和临时性
      • 4.项目管理便于采用目标管理的方式
      • 5.项目管理重视运用技术工具和方法
    • 4.项目管理的职能领域
      • 子主题
  • 第二节：项目管理过程
    • 1.项目构思
      • 1.项目机会研究
      • 2.策划项目方案
      • 3.研究项目可行性
      • 4.项目评估与决策
        • 实施/合理性/必要性/条件/财务效益/社会效益/经济效益/风险评估
    • 2.项目启动
      • 明确项目要求
      • 选择项目
      • 项目描述
    • 3.项目计划
      • 项目范围规划
        • 1.项目许可证
        • 成果说明书
        • 环境因素
        • 组织过程资产
      • 项目范围界定
        • 1.项目范围说明书
          • 2
        • 2.工作分解结构
        • 3.项目质理计划
        • 4.项目组织规划
        • 5.项目采购规划
        • 6.项目活动排序
        • 7.活动时间估计
        • 8.项目进度安排
        • 9.项目资源计划
        • 10.项目费用估计
        • 11.项目费用预算
    • 4.项目实施与控制
      • 项目实施与控制工作，一是调配资源，以完成项目的各项活动，实现项目目标，达成项目成果，二是实施控制，以动态调控执行过程实施，采取措施保证项目时间，质量，费用目标的实现。
        • 1.项目采购控制
        • 2.项目合同管理
        • 3.项目质量保证
        • 4.项目质量控制
        • 5.项目质量验收
        • 6.生产要素管理
        • 7.项 目进展报告
        • 8.项目范围控制
        • 9.项目进度控制
        • 10.项目费用控制
        • 11.综合变更控制
        • 12.项目范围确认
    • 5.项目结束
      • 1.项目资料验收
      • 2.项目交接或清算
      • 3.项目费用决算
      • 4.项目审计
      • 5.项目后评价
  • 第三节：项目管理常用方法与工具
    • 工具
      • 子主题
        • 子主题
    • 1.工作分解结构WBS
      • 1.一是工作结构分解图;二是WBS
        • 将项目产品结构划分，项目组织责任划分以及项目阶段划分有机结合起来
        • 在WBS中的工作组合包括管理活动和分包商的活动
        • 决定WBS详细程 度和层次的因素
        • 最底层的工作组合要便于完整的分派给一个项目组织单位或个人
        • 最底层的工作组合要具体，以明确的任务，目标和责任，昨于监督和业绩考核
        • 分解后的任务应该独立，可管理，可定量，可分派
    • 2.网络计划技术
      • PERT监控计划实施科学预测
        • 1.作业
        • 2.节点
        • 3.路径
      • 网络的编制方法
      • 计算网络计划参数
      • 关键路径的确定
      • 优化网络计划
    • 3.挣值法
      • 挣值法又称为偏差分析法，完成目标与期望目标之间差异的分析
    • 4.关键链分析
      • TOC的计划原则
        • 寻求的是工作流平衡而非产能平横
        • 非瓶颈的利用率取决于系统中的约束
        • 某个中心与增什是不同的
        • 瓶颈上损失等于整个系统损失的时间
        • 节约非瓶颈上的时间可能是没意义
        • 加工批量是可变而不是固定的
        • 应当考虑所有约束的前提下来确定排程计划
  • 第四节：供应链与项目管理
    • 1.供应链中的项目管理
      • 供应商关系管理或协作
      • 成本节约
      • 外包
      • 供应链延伸到低成本国家LCC
      • 品质管理
      • 供应链的组织重建或再设计
      • 培养供应链人才：培训与发展
      • 供应链的风险与问题管理
    • 2.供应该链项目管理中面对的问题
      • 1.技术与项目管理技能
      • 2.跨部门项目
      • 3.利益相关者的影响
      • 4.对业务运营的影响
      • 5.清晰，具体的目标
    • 3.供应链中的三种典型项目
      • 1.传统采购型项目
      • 2.重复变化型项目
      • 3.重大变革型项目
    • 4.项目工程总承包EPC
      • 1.EPC总承包模式的基本优势三方面
        • 1.充分发挥和强设计在整个工程建设过程中主导作用，有利于不断优化工程项目建充的整体方案
        • 有效克服设计，施工，采购相互脱节和相互制约的矛盾，有利于合理衔接设计，施工，采购各阶段工作
        • 明确建设工程质量责任主体有利于确认工程质量的承担人，追究工程质量责任
      • EPC承包模合同结构
        • 1.交钥匙总承包
        • 2.设计-采购总承包(E-P)
        • 3.设计-施工总承包（D-P)
        • 4.采购-施工总承包（P-C)
        • 5.建设-转让（BT)等相关模式
    • 5.项目采购管理
      • 1.项目中采购
        • 货物采购
        • 工程项目采购
        • 资询服务采购
      • 2.开标，评标，决标和受标
        • 评委会独立进行
        • 决标中标人的最后决定
        • 受标是指将中标通知书发给最扣决定的中标人
      • 3.合同
        • 1.项目合同管理
        • 2.明确责任划分
        • 3.现场会议
        • 4.严密的管理手段
    • 6.采购在项目管理中的作用
      • 1.编制采购计划
      • 2.编制询价计划
      • 3.询价
      • 4.供方选择
        • 1.价格是最重要的商务条款之一
        • 2.规格
        • 3.担保
        • 4.时间
        • 5.其他问题
      • 5.合同管理
        • 1.实施项目计划
        • 2.报告绩效
        • 3.控制质量
        • 4.控制变更
      • 6.合同收尾