SCMP战略与领导力4-

SCMP战略与领导力4，包含领导与管理、目标设定、规划和构建供应链组织、沟通与协同、员工激励与人务资源管理等。

供应链管理环境

• 第一章 领导与管理
  • 第一节：管理概述
    • 领导力与管理的区别
      • 领导具有全局性，管理具有局部性
      • 领导具有超前性，管理具有当前性
      • 领导导具有超脱性，管理具有操作性
    • 目标
      • 论述关于领导和管理的不同的理集结和观点
      • 阐述领导者和管理者承担的不同的角色与责任以及胜任要素
    • 管理概述
      • 定义
        • 管理主体，管理客体，组织目的，组结环境或条件
          • 实现组织未来目标的活动
          • 工作本质是协调
          • 存于组织中
          • 重点是对人进行管理
      • 各类管理学派
        • 儒家管理思想
          • 孔子，核心是治人
          • 管理思想的人性假设
          • 对组织的独到见解
          • 儒家管理偏重于礼和义
          • 对于如保管理，儒家采取的是仁德和礼。
          • 儒家管理思想的实质是社会 伦理学
        • 道家的管理思想
          • 道家思想：无为是因，无不为是果。无为指是不要将自已的私欲，私念强加给外部事特，为要人为地，故意地造作。
          • 道家的管理思想，以道法自然，无为而不为的柔性管理特征。
        • 其它家的思想
          • 法家管理思想强调法治，强调法律的强制作用，强调集权的权威，强调管理手段的运用，强调尚贤，法家的管理思想追求效益，充满强力，竞争，严密控制
          • 墨家的管理思想强调“兼爱”“尚同”“尚贤”同时还赞成劳动分工的合理性，提出各从事其所能的原则。强调“利”和“力”是墨子管理思想的又一显著特征，墨子强调“交相利”“义者”万民被其大利“凡五谷者，民之所仰也”民无食不可为事“
          • 兵家十分重视管理中谋略的运用，管理的战略和策略的正确运用是否，是管理是否成功的关键。强调：天时，地利，人和的运用。
      • 管理的基本职能
        • 1.决策
        • 2.计划
        • 3.组织
        • 4.人员管理
        • 5.指导与领导
        • 6.控制
        • 7.创新
  • 第二节：管理理论
    • 1.典型管理理论学派
      • 自然科学，社会科学，管理科学
      • 古典管理理论阶段，现代管理理论阶段，当代管理理论阶段
    • 2.古典管理理论
      • 是管理理论最初形成阶段，侧重于管理职能，组织方式等方面
    • 3.现代管理理论
      • 行为科学学派及管理理论从林阶段，行为科学学派主要研究个体行为团体行为与组织行为，重视研究人的心理，行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。
    • 4.管理学各学派的共性
      • 近代所有管理理论的综合，是一个知识体系，是一个学科群，基本目标就是不断急剧变化的现代社会面前，建立起一个充满创造 活办的自适应系统。
        • 1.强调系统化
        • 2.重视人的因素
        • 3.重视”非正式组织的作用，即注意“非正式组织”在正式组织中的作用。
        • 4.广泛地运用先进的管理理论与方法
        • 5.加强信息工作
        • 6.把效率和效果结合起来
        • 7.重视理论联系实际
        • 8.强调“预见”能力
        • 9.强调不断创新
  • 第三节：什么是领导力
    • 1.领导与管理
      • 多一点领导，不一点管理，管理者试图控制事物，甚至控制人，领导人却是解放人与能量
    • 2.领导和领导者
      • 领导
        • 是一种过程 ，它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论，原则，职能，方法，影响，率领，引导组织内的成员完成预定任务的活运过程。
        • 领导不是地位，特权，头衔或金钱，它是责任
      • 领导者
        • 具有典型的权力象征，依靠地位他们就拥有了领导者身份。
        • 将精力，激情，激励，授权等诸多能力和因素有机融合在一起时才有可能成为一个好领导
        • 是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人
        • 具体以下能力
          • 1.指明方向和意图的能力
          • 2.组织中领导层中建立维持信任的能力
          • 3.具有展示对行动，冒险及好奇的偏好的能力
          • 4.提供希望的能力
        • 职能处理三关系
          • 1.人的关系
          • 2.事的关系
          • 3.时间的关系
          • 领导职能细于领导者身上体现三种关系
            • 1.制订组织经营战略
            • 2.建设领导集体
            • 3.进行组织设计
            • 4.处理各种关系
            • 5.应对临时重大危机事件
      • 领导力
        • 导向，尤其是指先行，处于最前线组织目标
    • 3.管理和管理者
      • 领导补充了管理，但不能替代管理
        • 1.计划与预算
          • 计划和预算行为包括按时间阶段设定业绩考核，建立目标，确定说细步骤以完成这些目标并分配资源
        • 2.组织与招聘
          • 确保组织有能力实现目标
        • 3.提供监督并解决问题
          • 包括按计划监督结果，找出偏差或例外并解决问题或纠纷.
      • 管理者基本上循规蹈矩，按照企业某种要求做事情，而不会越雷池半步
    • 4.领导者有别于管理者的特征
      • 领导者
        • 管理者实施创新
          • 为什么要这样做
            • 领导者关注人
              • 做正确的事
                • 开发未来
                  • 营造信任
                    • 长期的愿景规划
                      • 挑战现状
                        • 关注地平线
                          • 领导者创新
                            • 有各自的特征
                              • 展示创意
      • 管理者
        • 管理者执行管理
          • 如何做，如何完成
            • 关注系统
              • 正确的做事
                • 维持现状
                  • 仰仗控制
                    • 短期的愿景规划
                      • 接受现状
                        • 着眼于底线
                          • 管理者模仿
                            • 优秀的士兵
                              • 管理者复制
    • 5.领导力21法则
      • 锅盖法则/影响力法则/过程法则/导航法则/哈顿法则/根基法则/敬佩法则/直觉法则/磁力法则/亲和力法则/核心圈子法则/授权法则/增值法则/接纳法则/制胜法则/动能法则/优先次序法则/舍得法则/时机法则/爆炸性倍增法则/传承法则
  • 第四节：领导风格
    • 领导力风格理论
      • 1.愿景型
        • 为了一个共同的愿景而努力
      • 2.辅导型
        • 发展人才以备将来之需
      • 3.亲和型
        • 亲和型领导者努力在员工之间营造一种和谐的气氛
      • 4.参与型
        • 通过大家参与达成一致意见
      • 5.领跑型
        • 树立极高的绩效标准且领导者会带头做榜样
      • 指令型
        • 需要别人立即服从
    • 管理方格理论
      • 与下属相互作用的领导者的风格和情景对领导者的控制和影响程度
    • 领导生合周期理论
      • 1.告之式领导风格
      • 2.推销式领导风格
      • 3.参与式领导风格
      • 4.授权式领导风格
    • 领导者性格理论
      • 1.完美主义者/给予者/实干者/悲情浪漫者/观察者/怀疑论者/享乐主义者/保护者/调停者
  • 第五节：领导者胜任素质
    • 1.优秀的领导者素质
      • 智.信.仁.勇.严，此五者缺一不可
    • 2.优秀领导者的能力
      • 领导者要有促进超速成长，总是走在时代的前列，走在队伍的前列的能力
      • 领导者应该能选贤任能，能够将优秀的人才与企业的财和物聚合在一起创造业绩
      • 领导者应该肥不断的复制自已，带队育人
      • 领导者应该能带领团队实现超常的绩效
      • 领导者应该能凝聚人心，拥有大批的追随者
      • 1.十大标准
        • 1.营造气氛
        • 2.预见未来
        • 3.注重实践
        • 4.追求卓越
        • 5.信守诺言
        • 6.调控员工
        • 7.鼓励批评
        • 8.避免独裁
        • 9.分享荣誉
        • 10.加强沟通
      • 2.六大特征
        • 身体特征
        • 背景特征
        • 智力特征
        • 个性特征
        • 与工作有关的特征
        • 社会特征
      • 优秀领导者所具备的品德和才能
        • 成就需要强烈，把工作成就看成最大的乐趣
        • 干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的工作
        • 积极的态度对待上级尊重上级，与上级关系较好
        • 组织能力强，有较强的预测能力
        • 决断力强
        • 自信心强
        • 思想敏捷，富于进取心
        • 竭力避免失败，不断地接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自已前进
        • 讲求实际，重视现在
        • 不能只对上级亲近，而对下级疏远
        • 对父母没有情感上的牵扯
        • 效力于组织，忠于职守
    • 十项条件
      • 合作精神/决策能力/组织能力/精于授权/善于应变/勇于负责/勇于求新/敢担风险/尊重他人/品德超人
    • 十项品德
      • 使命感/责任感依赖性/积极性/进取心/公平/热情/通气/忠诚老实/忍耐性
    • 十项才能
      • 判断能力/创造能力/思维能力/规划能力/洞察能力/劝说能力/对人理解能力/解决问题的能力/培养下属能力/调动积极性能力
    • 四员工对领导人的期望
      • 在激励方面员工希望他们领导者
      • 在尊重方面员工希望他们的领导者
      • 在奖励方面员工希望他们的领导者
• 第二章 目标设定
  • 本章目标
    • 如何领导供应管理部门承接组织使命与战略
    • 如何发现和分析机遇与挑战，如何应对和把握风险与机会
    • 如何制定愿景，使命和战略
    • 关注社会责任
  • 第一节：承接组织使命与战略
    • 一.企业愿景
      • 根据管理过程模型，对企业内外部环境进行分析，制定一定的战略目标
      • 企业愿景由核心理念和对未来展望两部份组成
      • 核心理念由核心价值观和核心目的构成
    • 二.企业的使命
      • 1.我们的事业是什么？
      • 2.我们的顾客群是什么？
      • 3.顾客的需要是什么？
      • 4.我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？
      • 5.如何看待股东，客户，员工，社会的利益。
      • 各家公司
        • 下面列举几家著名企业的使命。 迪斯尼公司一让世界更加欢乐。 荷兰银行-透过长期的往来关系，为选定的客户提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 微软公司-致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。索尼公司体验发展技术造福大众的快乐。 惠普公司-为人类的幸福和发展做出技术贡献。耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 沃尔玛公司给普通人提供和富人一样的购物机会。 IBM公司--无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。 华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 麦肯锡公司(愿景与使命合一)-帮助杰出的公司和政府更为成功。 企业使命是企业存在的目的和理由，所以明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须
    • 3.企业战略
      • 企业战略是对企业各种战略的统称：竞争战略，营销战略，发展战略，品派战略，融资战略，技术开发战略，人才开发战略，资源开发战略等。
    • 4.目标管理和战略地图
      • 1
        • 2
  • 第二节：机遇与挑战，风险与机会
    • 一宏观经济形势
      • 原油价格
      • 货币政策
      • 产业迁移
    • 2.微观经济环境
    • 3.波特五力模型
      • 1.供应商的议价能力
      • 购买者的议价能力
      • 新进入者的威协
      • 替代品的协威
      • 同行竞争的竞争程度
    • 维基经济学的四个新法则
      • 1.开放
      • 2.对等
      • 3.共享
      • 4.全球运作
  • 第三节：制订愿景，使命和战略
    • 1.愿景使命和价值观的重要性
      • 1.公司愿景
      • 2.公司使命
      • 3.公司目标
    • 2.供应战略的基本要素
      • 1.供应品类战略：包括品种种类，性质，数量，质量等选择偏好
      • 2.采购方式战略：包括采购以主体，采购技术，采购途径，联合方式等选择偏好
      • 3.供应商选择
      • 4.订货谈判战略
      • 5.供给战略
      • 6.仓储战略
      • 制订供应该管理战略前重新评估赋予供应管理部门的使命
        • 1.如何使组织战略和外部资源获得价值最大化
          • 1.供应商市场的变化
          • 2.采购战略与组织战略的一致化
          • 组织的核心竞争力
          • 稳健与激进的发展战略
          • 投资及扩张战略
        • 2.采购战略与各职能的关系
        • 3.采购的组织结构
        • 4.战略采购
        • 5.采购战略分析
        • 6.采购流程策划
        • 7.供应链管理和供应商关系管理
        • 8.集中，分散，矩阵式采购组织形式选择
        • 9.供应商选择，评价流程及标准
        • 10采购绩效评价
          • 1.采购有效性分析/杰出采购体系模型/变革
        • 11.采购的法律规范风险和规避
        • 12采购成本控制
          • 1.成本分析与改善/招标采购及其优缺点分析/即时采购和投机采购/降低采购成本的十大手法
    • 3.供应商管理战略的制定
      • 供应管理战略包括五方面
        • 1.资源战略制订
        • 2.供应商管理战略制定
          • 核心客户
          • 开发对象
          • 战术利润
          • 非重要客户
        • 3.供给控制战略制定
          • 1.按库存生产模式
          • 2.按订单生产模式
          • 3.按订单设计生产
          • 4.仓储配送物流规划及信息管理战略
          • 5.绩效管理战略
• 第三章 规划和构建供应链组织
  • 本章目标
    • 1.了解企业组织架构的常见类型及演变
    • 2.了解企业供应链组织的形式及特点
    • 3.学习如何设定供应链各个部门的岗位
    • 4.学习为条造交效团队如何有效管理供应链的组织
  • 1.宏观经济环境
    • 1.常见组织类型及演变
      • 1.组织构架定义与类型
        • 一个组织正式的架构通常有着明确的授权
      • 2.企业作为价值的集
        • 价值链的定义通常包含两个维度一个是
      • 3.正式组织架构的基本要素：组合与联系:宏观组织结构设计的基本原则
      • 4.组织架构的类型
        • 1.单纯形式的组织类型
          • 三个维度：以活动为主导，以产出为主导，以用户为主导
        • 2.矩阵形式的组织类型
        • 3.混合形式的组织类型
      • 5.如何选择或改变组织形式
        • 外部因素
        • 内部因素
  • 2.创建具有竞争力的供应链管理组织
    • 1.供应链组织在企业的职能
      • 是一个能够使企业的营销，计划，采购，生产，物流等部门统一协调起来的职能组织
    • 2.供应链组织的基本类型
      • 1.集中型
        • 决策权集中在一个组织，而该组织内的员工并不一定都在同一个地点或地理位置
      • 2.分散型
        • 采购决策和活动的妨行分散在业务部门或地区层级执行，不由集中管理而是由各事业部或地区自行管理，分散型的组织结构授权和鼓励事业部或地区自主控制供应，流程和技术的决策。
        • 1.事业部型供应链组织
        • 2.地区型供应链组织
      • 3.集中主导型
        • 1.矩阵型供应链组织
        • 2.混合型供应链组织
    • 3.供应链组织的发展趋势
      • 1.集中采购
      • 2.远程虚拟化组织
      • 3.从成本节约到价值创造
      • 4.跨部门管理模式
      • 5.共享服务中心
      • 6.采购外包
  • 3.供应链组织的岗位设置
    • 1.计划部门岗位配置
      • 1.编制客户需深圳市计划，生产计划是客户需求计划的下个环节，物料计划是供应计划的一部分，主要用来分析和跟踪生产物料的状况。
    • 2.采购部门的岗位设置
      • 1.采购员
        • 岗位 岗位描述 采购员 信息维护 收集开录入供应商资料，建立并维护供应商资料系统 订单执行 按照合同成材料的需求向供应商下订单 负责跟踪供应商交货情况或服务验收 协调相关部门处理来料异常，以及完成上级安排的其他事宜 确保供应商付款 物料管理 库存管理 根据生产计划或销售预测制订物料计划 确保物料的供应 进行库存分析，确保库存的合理水平 避免呆滞物料的产生 减少供应商多余物料 购开发工程师 供应商选择 筛选合格供应商，系统评估供应商，与供应商谈判，开发供货渠道 协调供应商质量和战略采购团队，选择和审核供应商 采购计划 新产品设计阶段确定涉及物料制造的相关技术和供应商，明确新品设计所要求的产品规格 编制材料采购计划并实施采购，签订和送审采购合同 在综合考虑性价比的基础上，指导研发(或用户部门)的选型 借鉴供应商的专业意见提升新品设计的可制造性(直接材料) 成本分析 协助完成新物料的成本价值分析，获取并分析供应商报价 确保获得有竞争力的物料价格以满足新产品目标成本 项目管理 跟进新项目执行情况 在供应商和研发团队间建立必要的联系 确保准时获得满足质量要求的物料
      • 2.物料管理
      • 3.采购开发工程师
        • 采购的策略、目标及考核标准 实施该品类商品的采购、供应和捆绑策略，以达到最大的利润贡献目标 采购策略 在分析需求、市场和供应商的基础上确定最佳采购策略，确 保供应市场的研究数据在产品/服务的开发和产业化阶段，滴足各地各经营公司的业务决策支持。设置相应的目标，确保成本、灵活性、质量、交货满足长期供应目标，并建立供应商资源 负责该项品类的市场调研，掌握该项品类的市场趋势，以及供应商和竞争对手的状况 市场调研 为支持与业务单位的发展努力做出贡献，建立商品技术和成本战略路线图 供应商选择 负责该项品类供应商库的筛选，进行实地考察与管理 负责该项品类供应商的整体表现的考核 管理供应商，以招募和发展最好的供应商，通过供应商关系管理、供应商谈判、供应商绩效测量反馈计划构建最佳的供 供应商管理 应链
      • 4.战略采购
        • 4 (全球)品类经理 统筹负责该项品类供应商的合同及供应商关系 确保该项品类的供应商有足够的能力满足用户部门或研发的需求 项目管理的需求组织和执行该品类的采购权力，最佳平衡不同利益方和项目 进行全球/区域的价格和合同订阅及合同谈判，以保证最佳的 合同谈判 总拥有成本 领导该项品类相关采购，进行供应商谈判 风险管理成本定义和实施风险和合同管理的概念，以避免风险和降低保修 价格调整格调整和维护对商品进行市场调研，根据季节、市场等情况谈判并进行价 商品配置 制订商品货架配置表，明确上架及陈列要求 根据公司策划要求，制订促销方案、目标，选择商品 促销 与供应商谈判促销进价、数量、方案等，签订协议 商品结构分析 定期对品类进行分析，调整品类策略
      • 5.采购部门经理
        • 采购部门经理 人员及制度 负责公司采购工作，制订公司采购战略 行使监督职责，管理采购团队，并遵循公司人力资源政策与流程 建设专业的采购团队，培养高素质的采购人员 建立完善的企业采购规章制度和流程体系 建立完善的供应链档案管理流程在采购的内部协调 协助决策层制订公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响
    • 3.物流部门的岗位设置
      • 1.出项物流，成品出货类
      • 2.进项物流，原材料物料类
    • 4.工业化制造部门的岗位设置
    • 5.售后维护部门的岗位设置
      • 客户的售后维护工作，包括客户服务，维修，以及逆向物流。
  • 4.建设和管理高效的供应链团队
    • 1.团人的构建过程
      • 1.团队任务
      • 2.团队成员技能需求
      • 3.团队规模
      • 4.价值观
      • 5.团队协议
    • 2.团队文化的建设
      • 四要素
        • 信任是基础，沟通极限，协作氛围有帮助，榜样行为要强化
    • 3.团队冲突管理
      • 工作冲突和人际关系冲突
        • 竞争策略，迁就策略，回避微略，合作策略，妥协策略
• 第四章 沟通与协同
  • 前言/目标
    • 目标
      • 组织协同和领导者的责任及重要性
      • 如何建构内部权益人协同
      • 如何达成外部权益人协同
      • 领导者在绷 织协调中的作用
      • 如何建立信誉，为组织创建价值
      • 沟通的有效方式
  • 第一节：供应链组织协同和领导者责任及重要性
    • 协同理论与目标
      • 1+1大于2或2+2大于5
  • 第一节：供应商关系管理相关理论
    • 协同图
    • 协同的层次与表现
      • 1.战略层协同
        • 从合作-博弈
          • 到合作-整合
      • 2.战术层协同
        • 业务层面的协同：需求预测协同，生产计划协同，采购协同，制造业协同，物流协同，库存协同，和销售及服务协同
      • 3.技术层协同
        • 定位模型包括11方面
          • 交付/成本/总持有成本/价格/质量/数量/服务响应态度/时间安排的变化/主动性/存货/付款期
          • 供应管理 领导者关注：最终客户需求，协同的目标，规则，业务流程等问题，考虑价值链与供应链各层次之间共建一个共赢的供应链目标
          • 表现：预测协同，库存和销售信息协同，采购计划协同，订单的执行协同，生产制造协同，运输交货协同，产品设计协同等
    • 供应商协同管理
      • 1.战略协同
        • 1.竞争战略与供应链运作战略协同
        • 2.组织在供应链各节点不的内部的战略协同
        • 3.供应链上下流组织间的战略协同。
      • 2.信息协同
        • 成功的关键因素之一
      • 3.信任协同
        • 上下游组织之间的合作关系以信任为基础
      • 4.业务协同
        • 上下游组织之间实现端到端的业务流程整合，使得各环节的业务对接更加紧密，以便快速响应
      • 5.分配协同
        • 成功实现必须以公平，合理的收益分配方案的制订为基础，是一个非常关键的问题。
      • 6.标准协同
        • 标准化管理高效的关键之一
        • 技术标准协同
        • 绩效标准协同
      • 7.文化协同
        • 形成独特的企业文化，具有相对稳定性和重要影响力。
    • 供应商协同管理优势
      • 为满足客户需求和提高供应链整体绩效，树立共赢意识，变各自为阵的松散关系。
      • 供应链各节点企业以信息共享用为基础，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策。
      • 加强各节点企业及部门的内外联系，将链上节点企业看成一个有机联系的整体
      • 供应链协同关系的协成不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力形成，维持甚至强化自已的核心竞争力。
  • 第二节：利益相关者协同
    • 1.协同产生规模效应，协同形成购买力，协同就是生产力。
    • 2.内部利益和外部利益两大类
      • 内部利益相关者
        • 公司内部各部门
      • 外部利益相关者
        • 消费者，供应商及供应商的供应商，社区和政府，即得利益的其它团体
    • 3.领导者在组织协同中的作用
      • 1.纵向沟通
      • 2.横向沟通
      • 3.协同机制的选择策略
        • 1.进行供应链博弈分析
        • 2.建立供应链合作伙伴关系
        • 3.完善供应链委托-代理关系
        • 4.运用信息网络技术
          • 现代信息网络技术为供应链各节点企业之间的信息沟通，业务协同提供先进的技术平台
      • 4.三大协同效应
        • 1.经营协同效应
          • 1.规模经济效应
          • 2.纵向一体化效应
          • 3.市场力或垄断权
          • 4.资源互补
        • 2.管理协同效应
          • 1.节省管理费用
          • 2.提高企业运营效率
          • 3.充分利用过剩的管理资源
        • 3.财务协同效应
          • 1.企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理，资金来源更为多样化
          • 2.企业内部资金流向更有效益的投资机会
          • 3.企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款能力提高
        • 4.企业筹集费用降低
      • 5.建立和谐的内外部环境
        • 建立一个便于各部门之间协调工作的有效组织形式，搞高管理效率，降低管理成本，保障企业整体协同（包括：战略协同，信息协同，信任协同，业务协同，分配协同，研发协同，标准协同，供应协同，物流协同，销售协同，服务协同等
    • 4.建立信誉为组织创建价值
      • 1.信誉的定义及重要性
        • 信誉是由很多具体的行为构建起来包括：绩效表现，持续性，承诺，现有关系，信息发送人的声誉，信息本身，职业道德，信息发送人的诚实性和可信任性。
        • 职业道德，诚实性，可性任性是信誉的核心
      • 2.领导者信誉
        • 五种途径
          • 1.目标一致/言行一致/风格一致/前提一致/角色一致
      • 3.组织信誉
        • 企业信誉是企业在其生产经营活动中所获得的社会上公认的信用和名声
        • 是产品的质量信誉，质量是生存的根本，没有质量就没有生存
        • 包括对产品性能的改进，产品价格的降低，生产出更加令顾客满意的产品，比竞争对手更高更快，更周到的满足顾客对产品的需要。
        • 好产品不代表好信誉
      • 4.企业信誉的构建
        • 保证基本面价值取向，以人为本，以心为本的战略转变，并始终以此严格自律。
        • 其次，提高利益相关者对企业的忠诚度
        • 再次建立科学的企业信誉评价体系和评价机构，适时评估，适时授信
        • 树立全员信誉意识是供应商管理领导者的首要大事之一，信誉意识贯穿企业供应链各个环节的活动之中
        • 5.信誉赢得消费者信任
          • 产品信誉，服务信誉，财务信誉，商业信誉等任何一个环节的信誉出了问题都会引发连锁反应都会对整个企业的信誉产生重大的影响。
          • 1.提供优质的产品或服务
          • 2.重视与外部利益相关者的信息交流
          • 3.妥善及时处理消费者投诉
            • 1.态度要诚恳/处理要及时/分析要全面。运用因果分析，PDCA质量环
          • 4.重祋 对外部利益相关者的宣传
          • 5.积极维护消费者的利益
      • 5.沟通方式
        • 1.沟通的概念与要素
          • 沟通是启动变革的工具扮演着关键的工具性角色。
          • 不重视沟通，是组织的管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中
          • 没有充分有效的沟通，下属不知道做事的意义，也不明白做事的价值，而做事的积极性也就不可能高
          • 沟通即是人际的交流，也涉及组织之间的交流。
          • 沟通几方面：信息发送者，信息接收者，信息内容，表示信息的方式，传达的渠道
          • 沟通三要素：明确认的目标，达成共同的协议，沟通信息思想情感
          • 领导者要实现愿景：并引导他们的内部客户协同营建合作/引导内部利益相关者转变对供应管理看法，说明内部利益人认同供应管理新的价值主张/引领导变革，与供应商等外部利益相关者交流，说服外部利益人认同供应管理的新的价值主张。
        • 2.门德罗矩阵
          • 1.权力/动态性矩阵
          • 2.权力/利益矩阵
        • 3.有效沟通
          • 人与人沟通：输出者，接受者，信息，渠道，四个因素
          • 编码
            • 是指将想法，认识及感觉转化成信息的过程
              • 1.相关性
              • 2.简明性
              • 3.条理性
              • 4.重复性
              • 5.聚焦性
            • 沟通前准备
            • 倾听与反馈
              • 1.供应管理的领导者还需善用倾听技巧
              • 2.大厦多数人都有一种表达欲望，希望有机会阐述自已的意见观点和情感。
              • 3.一个有效沟通来说，仅仅有表达和倾听是不够的，还必需有反馈，即信息接收者在
          • 解码
            • 是指信息的接受者将信息转换为自已的想法或感觉
• 第五章 员工激励与人务资源管理
  • 本章目标
    • 1.了解激励理论发展与演变
    • 2.如何用激励技巧激发员工的动力创造工作佳绩
    • 3.给予员工及时有效的沟通与反馈，从而提高员工的业绩
    • 4.了解供应链组织的人力资源管理
    • 5.如何有效的帮助供应链管理人才进行职业规划
  • 第一节：激励理论的发展与演变
    • 1.马斯洛的需要层次理论
      • 1.生理上的/安全上的/感情上的/对尊重的/自我实现
    • 2.麦克利兰的成就动机理论
      • 1.成就需求
      • 2.权力需求
      • 3.交往需求
    • 3.激励因素-保健因素理论
    • 4.ERG理论
      • 1.生存需要
      • 2.相互关系需要
      • 3.成长需要
  • 第二节：如何建立有效的激励机制
    • 1.四种驱动力强化员工激励
      • 1.获取
      • 2.新近
      • 3.理解
      • 4.保卫
    • 2.建立完善的激励机制
      • 1.物质奖励
      • 2.非物质奖励
      • 3.文化建设
      • 4.工作岗位设计
      • 5.业绩评估体系
    • 3.直线经理的重要角色
      • 没有一个因素能对员工的激励或情感需求的满足起到完全作用，员工对于其直线经理的印象也有很大的作用
  • 第三节：供应链人力资源管理
    • 1.供应链组织全球人才管理战略
      • 1.企业供应链人才选择与招募
        • 主要考核员工的知识背景，专业技能和素质是否能够达岗位要求，还要考核员工是否能够适应文化，尽快融入企业的组织里，高效的发挥员工岗位作用.
      • 2.供应人员的绩效评估
        • 只有目标明确，在年终评估时才能有效，公平的判定员工的业绩
      • 3.人才留用计划
        • 1.职业发展规划
        • 2.人才保留计划
        • 3.员工工作满意度
        • 4.继任计划
      • 4.员工合同解除
    • 2供应链从业人员工行为准则
      • 核心价值观：忠诚，守信，自律，合规
    • 全球化人才必备的核心能力
      • 1.文化的理解和包容能力
      • 2.语言的表达能力
      • 3.不断学习的能力
      • 4.系统性思维的能力
      • 5.批判性思维的能力
      • 6.虚拟团队环境下管理和自我管能的能力
  • 第四节：部门员工绩效管理
    • 1.目标制订环节
      • 有目标才能确认每个人的工作
      • 子目标制订后，要授予下级相应的资源配置的能力
    • 2.绩效考核环节
      • 绩效考核是不可缺的环节
        • 1.考核要严格
        • 2.单一主管考核
        • 3.考评公开透明
        • 4.奖罚结合
        • 5.考核要客观
        • 6.反馈要及时
    • 绩效评估环节
      • 1.绩效评估客观性
      • 2.评估方法可行性
      • 3.评估经常化，制度化
      • 4.多层次评估
      • 5.考评反馈及时性
    • 激励环节
      • 1.激励同目标结合
      • 2.物质激励和精神激励结合
      • 3.引导性激励
      • 4.激励合理性
      • 5.激励明确性
      • 6.激励时效性
      • 7.激励与惩罚相结合
    • 常见绩效指标
      • 1.成本节约
      • 2.交付表现
      • 3.质量改进
      • 4.项目管理
  • 第五节：供应链从业人员的职业规划
    • 1.走向全球化发展的机会
      • 具备，情商，智商，社会商
    • 2.向其他业务部门转型的机会
      • 1.项目管理，成本管理（财务知识），风险评估，商业知识，行业专业知识，谈判技巧，供应链管理知识，人员管理技能都是供应链经理必备又擅长的技术 ，造 就总经理式的管理所必需的
    • 3.思考供应链未来的趋势
      • 1.向新兴国家转移
        • 地域转移
      • 2.供应链外包
        • 外包越来越多，但供应链经理人专业化能力和管理经验
      • 3.供应链边界模糊化
        • 随着供应链管理的成熟化和透明化，转行CFO,CEO
      • 4.供应链管理职能战略化
        • 战略经营活动的策划和推动者。
        • 从服务化的角色转向战略化的角色
    • 国外供应链发展动向
      • CFO ,CDO,COO CEO
• 第六章 组织重组的评估和控制
  • 目标
    • 1.概括供应链管理在组织并购与重组中的扩行作用
    • 2.供应链管理在自制和外包决策评估及执行中的作用
    • 3.评估并购和重组过程中的供应链风险
    • 4.讨论如何在并购与重组中发现机遇
  • 第一节：供应链管理在组织并购与重组中的执行作用
    • 1.在收购与兼并中的角色
      • 创造商业价值，增加竞争优势，开拓新市场，降低成本。合并和兼并是希望组织通过这一活动达到愿景与使命，合并企业希望在并购完成后达到成长的目的。
        • 1.减少协同合作的时间
        • 2.增加采购节约高达15% 平均降低10%
        • 3.使用相同的工作手册
        • 4.统一意见，简化整个合并过程
        • 提高采购职能的可见度
        • 有效和经济地与供应商进行交易
    • 2.合并前分析
      • 供应链管理经验
        • 商业角度是否具有吸引力
        • 交换易完成后新的组织能否充分获取提议中的潜在价值
      • 并购失购的原因
        • 1.协同效应
        • 2.关联公司的冲突
        • 3.腐败
        • 4.文化冲突
        • 5.信息技术
        • 尽职调查
          • 1.定义供应链的基准线
          • 2.定义相关的标干
          • 3.定义供应链的机遇和挑战
          • 4.定义并记录供应链的优化行动方案
    • 3.合并后融合
      • 确保供应的连续性并
        • 1.合同事宜
        • 2.冗余复杂情况管理
        • 3.责任风险
        • 4.资产录离
        • 5.全球经济考虑
        • 6.组织重组
    • 4.企业并购重组后整合的关键维度
      • 1.供应链资源整合
      • 2.战略整合
      • 运营整合
      • 成员管理整合
      • 结构整合
      • 人力资源整合
      • 文化整合
    • 5.并购实战
      • 1.设立清洁室
      • 2.分析总拥有成本
      • 3.评估和协调两家公司的供应商
      • 4.识别同杠杆并创建行方案
      • 5.流程再造
      • 6.价值跟踪
  • 第二节：自制和外包决策评估及执行中的作用
    • 业务外包的概述
      • 1.降低和控制成本，节约资金资本
      • 2.利用外部资源弥补不足
      • 3.提高企业核心竞争力
      • 4.分散企业的风险
      • 5.节约社会资源，提高资源的利用率
    • 业务外包潜在的风险
      • 外包企业悖逆选择风险，外包商业秘密外泄风险，代理企业的道德风险，产品或服务质量下降的风险，利润分配不确定风险，企业文化与目标冲突的风险，被模仿而丧失竞争优势的风险。
    • 供应链管理在自制外包决策中的作用
      • 早期介入，市场确实和能力有翔实的见解
    • 中国企业外包
      • 首先树立新的企业观念
      • 其次建立科学的业务外包决策与流程
      • 最后积极建立学习型组织
  • 第三节：评估并购与重组中的供应链风险
    • 1.评估供应链的绩效表现
      • 1.流程
        • 1.采购（包括关税/海关和合规）
        • 2.供应网络设计（地点和资产）
        • 3.分销及制造业务
        • 运输（国内和国际）
        • 库存（水平，政策和部署）
        • 环境（能源，水和可持续性）
      • 2.员工
        • 1.组织（结构和编制）
        • 2.能力（绩效.团队工作和持续改进）
      • 3.技术
        • 计划
        • 预测/需求计划/SOP
        • 库存管理/补货
        • 产能规划/生产计划
        • 采购
        • 供应商合规管理
        • 执行
        • 采购
        • 生产调度
        • 制造执行
        • 订单管理
        • 仓库管理系统
        • 运输管理系统
        • 供应链的可视性和事件管理
        • 贸易合作伙伴的协作和供应商关系管理
        • 供应商绩效管理
    • 2.供应链的制约因素
      • 1.供应商的限制
      • 2.市场的制约
      • 3.财务的局限
      • 4.公司政策和文化约束
      • 5.设施的约束
      • 6.技术
      • 7.工作人员的缺乏
      • 8.管理的制约
      • 9.政策监管约束
      • 10.时间限制
    • 3.合并与重组前的风险分析
      • 1.材料，资产或货物的损失由自然灾害导致，自然灾害包括恐怖袭击，海盗，意外事故，盗窃，或材料，资产或货物的过时损失
      • 产能损失包括由于自然灾害，恐怖袭击，劳资纠纷，供应商产能，供应商破产，核心员工的流失或不灵活的引三方关系导致的产能损失
      • 3.由于质量问题交付问题，天气状况，预测精度，汇率和库存准确性的部碮下周，以及满足交期时发生材料，商品或容量损失，而导致客户满意度下降
      • 由于库存的波动，预测准确性，汇率，坏账，不良库存管理，盗窃，队伍管理不善，以及切实际的对于并购的协同效应而导致的财务业绩的下滑。
    • 4.合并决策后的风险管理与规避
      • 1.合同管理
        • 风险包括：同意转让，保秘性，尽职调查过程中的合同事宜，现有合同规定的义务，财务评估
      • 2.沉余和人才流失的风险
      • 3.社会责任风险
      • 资产转让
      • 全球经济考量
      • 外包相关风险
  • 第四节：供应链风险应对策略
    • 1.发现成长机会
      • 1.捕捉新的市场/客户
      • 2.超越竞争对手
        • 1.专注于市场
        • 2.宣传与沟通
        • 3.响应
      • 2.专注于价值创造
    • 2.专注于价值创造
    • 3.一开始解决基本要素
    • 4.实现规模经济
    • 5.推动新的业务流程
    • 6.优化绩效
• 第七章 全球供应链战略管理
  • 目标
    • 1.了解供应链战略和寻源采购的概念和基本流程
    • 2.了解寻源开发战略的构成，包括产品和商品战略的分析
    • 3.制订战略采购规划与计划，包括产业链迁移和开发低成本国家
    • 4.了解如何利用采购战略以及通过哪些手段为企业创造价值或节约成本
  • 第一节：战略的定义
    • 开发战略寻源采购流程
      • 1.战略的定义
        • 战略就是根据目标的设定进行规划如何达到目标，解决问题。
        • 管理过程分三步
          • 1.战略分析
            • 分析组织所处的地位，以及组织要达成的目标
          • 2.战略制订
            • 制订实现目标的途径，并且选择行动方案
          • 3.战略实施
            • 制定行动计划，以及计划的执行过程
      • 2.供应链战略的概念
        • 优化采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动达到组织定义的目标
        • 供应链战加入制订要素包括
          • 1.了解企业战略，企业如何竞争？
          • 评估扩展供应链，扩展存在的功能，逼真的评估
          • 考虑发展合作，与合作伙伴间的协作
          • 包含：采购和寻源战略，自制还是外包的战略，节省成本，为企业创造价值及供应链整合战略等等
      • 3.寻源采购的概念
        • 是采购过程中不断改进和重新评估公司的采购活动。
      • 4.采购的寻源战略
        • 支持企业战略和业务战略
        • 如何保证供应战略 ，如何降低成本战略，如何提高质量的战略，环境及社会责任的战略
        • 1.品类战略
          • 分析和规划商品发展趋势，技术发展趋势，价格趋势市场产能分析
        • 2.供应商战略
          • 战略供应商
          • 优先供应商
          • 批准供应商
          • 潜在供应商/试用期供应商/淘汰供应商
        • 资源优化成本节约战略
          • 1.战略采购与产品定义的整合
          • 2.缩短物料周期
          • 3.元器件的再利用
          • 4.简化商品器件的种类
          • 5.战略采购对于不同采购的交付模式的选择和推动也是战略采购的一部份
          • 6.总所有奇观成本手管理也是战略采购的一部份
          • 7.多供应商和单一供方的选择
          • 8.应急战略计划
      • 5.间接采购寻源战略规划及执行的七个步骤
        • 卡扎克采购模式矩阵：战略/杠杆/瓶颈/日常
          • 七步解决
            • 1.充分了解企业的消费类别
            • 2.供应商市场评估
            • 3.准备供应商调查
            • 4.建立采购战略
              • 1.供应商市场竞争格局如何？
              • 2企业的用户有多支持，需要潜在供方关系
              • 3.竞争力评估以及有哪些选择
            • 5.询价
            • 6.选择和确认供方
            • 7.与供应商沟通
  • 第二节：制定战略采购规划与计划
    • 1.整合优化价值链达到成本优化
      • 全球化，不仅考虑采购价格，静态成本，动态成本，隐性成本，整合本部门资源最大化协作。
    • 2.优化全球物流战略提升成本效益
      • 四方面
        • 1.战略通过目标战略审查如何服务高层次目标
        • 2.结构：物流战加入应该检查物流组织的结构性问题
        • 3.功能：任何策略都考虑每个单独功能实现卓越
        • 4.交通运输/外包/物流系/竞争对手/信息
    • 3.产业链迁移，全球制造及低成本国家战略优化
      • 如何制订成本国家战略？六部份
        • 1.与市场紧密联系
        • 2.平衡的投资方法
        • 3.本土市场加出口的战略
        • 4.保持劳动力的灵活性
        • 5.税收政策的考虑
        • 6.精益生产
  • 第三节：通过采购战略节省开支
    • 采购战略的核心问题是如何中通过优化供应链为企业创造价值
      • 1.影响企业成本的因素
        • 1.人工工资上涨
        • 2.人民币汇率波动
        • 3.原材料价格波动
        • 4.能源价格波动
      • 2.采购通过战略创造价值的有效方式
        • 1.采购成本分析
        • 2.主动式的风险评估与管理
        • 3.提升采购性价比和供应商共同创造价值
        • 4.协同供应商共同提高劳动生产率
        • 5.电子采购
        • 6.调整需求计划战略避免运营成本的浪费
        • 7.纵向整合
        • 8.横向整合
        • 9.战略联盟
        • 10.敏捷供应链
        • 11.精益供应链
  • 第四节：绿色供应链
    • 1.绿色供应链管理体系的特征
      • 1.充分考虑五境影响
      • 重视供应商之间数据共享
      • 闭环运作
      • 产品生命周期的全过程
      • 使用互联网
    • 2.绿色供应链的影响因素
      • 绿色供应链建立产品和工艺的绿色性指标以及整个流程的监督与评估，包括构建评价体系，制定评价方法
      • 1.体系构建影响因素
        • 1.驱动因素
          • 提升组织的竞争力以增强整个供应链的效益
          • 提升顾客价值
          • 提升组织绿色形象
          • 突破绿色技术贸易壁垒
        • 2.障碍因素
          • 推行绿色供应链会带来负的财务效应
          • 组织间缺乏信任
          • 推动绿色供应链的知识和技术欠缺
          • 环境标准与税费制度仍不完备
          • 组织文化及核心价值观不同
      • 体系构建的决策因素
        • 1.产品生命周期
        • 2.供应链阶段分析
        • 3.回收再利用方式
        • 4.技术支持
    • 3.绿色供应链管理的过程
      • 1.绿色设计
      • 2.绿色材料
      • 3.绿色供应过程
      • 4.绿色生产
      • 5.销售，包装，运输和顾客
      • 6.回收处理
    • 绿色供应链管理评价方法
      • 评价体系内容包括
        • 绿色设计主要对模块化设计，标准化设计，可拆卸设计和可回收设计进行评价
        • 绿色材料：对绿色材料的加工属性，经济性和环境属性进行评价
        • 供应过程：物流及供应商理行评价
        • 绿色制造：对资源，工艺设计，生产设备，宜人性和保护环境进行评价
        • 流通过程：对销售，运输包装使用进行评价
        • 产品废弃阶段：对废弃物的处理，回收再利用和循环再利用进行评价
      • 绿色采购评估体系
        • 1.绿色采购战略与组织
        • 企业绿色战略
        • 企业有关环境，社会责任，职业健康与安全相关认证及运行情况
        • 绿色战略执行
        • 绉色采购行动指南与标准
        • 绿色采购全员参与
        • 绿色采购绩效考核
        • 采购职业道德
        • 绿色采购NGO组织，项目与活动
      • 绿 色采购流程管理
        • 采购早期参与
        • 供应商早期参与
        • 供应商评估与选择
        • 绿色产品采购
        • 供应商培训与发展
        • 产品可追述性体系
        • 供应商绩效监控
        • 供应链覆盖能力
        • 有害化学物质的控制流程
        • 能源节约和排放控制措施
        • 绿色采购办公
      • 供应商环境与社会责任
        • 1.环境责任
        • 2.员工权利
        • 3.健康与安全
        • 4.公司治理
        • 5.道德规范
        • 6.社会与社区影响
        • 7.企业社会责任与可持续发展的披露
• 第八章 评估供应链管理部门的工作绩效
  • 目标
    • 如何设定供应链职能部门的工作目标
    • 如何确定评估方法与标准
    • 如何建立评估体系
    • 如何实施评估
  • 第一节：设定工作目标
    • 1.设定目标的重要性
      • 将企业的战略目标层层分解，将部门的工作与组织的整体目标相结合，确保部门工作符合组织的目标要求，同时也需要与客户期望的目标保持一致
      • 目标设定和绩效管理是一个有计划，有准备，有指导，有沟通的循环过程，即重视结果，也重视行为
    • 2.设定目标与分解目标的方法
      • 1.ROI投资回最高
        • 成本最低，顾客服务水平最高，生产周期最短，减少库存，减少工作负荷
      • 2.ROE资产回报率
        • 竞争力搞主，公司盈昨最大，市场份额最大等
      • 用于决策模型，转换成明确的，可衡量的目标
      • 供应链第一层指标定义
      • 2.将目标分解与关注内外部客户满意度相关联
        • 2
      • 3.目标分解与供应商及其他内部相关职能部门目标相关联
        • 3
      • 4.将目标分解与损益表相关职
      • 5.将目标分解与资产负债表相关联
      • 6.将目标分解与现金流量表相关联
        • 6
          • 7
    • 3.不同生产作业模式的目标设定
      • MTS 按库生产型
      • MTO 按订单生产
        • ATO按订单装配生产
        • ETO 按订单设计生产
          • 9
    • 4.设定目标需考虑的问题和原则
      • 1.能否反映需要完成的关键结果？ 2.难度水平 3.员工岗位能力等级相匹配 目标是否与组织相吻合 能否反映组织的价值观 超越客户的期望 鼓励创新 建立信任与尊重 明确，具体 乍样被衡量 是否保持一致 结果为导向 时间因素
      • 绩效结果标还需遵循以下原则
        • 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 体现对团队的贡献 确保目标的不重复 定量和定性指标的保持平横
  • 第二节：确定评估方法与标准
    • 1.绩效考核的过程
      • 1.PDCA循环
      • 2.基本步骤
        • 确立部门目标
          • 明确取得成功的目标
            • 确定考核事项
              • 选择执行数据采集方法
                • 实施管理控制
    • 2.绩效考核常见评估方法
      • 包括：BSC KPI,MBO,及360度
      • 1.相对评价法
        • 1.序例比较法
        • 2.相对比较法
        • 3.强制比例法
      • 2.绝对评价法
        • 1.目标管理法
        • 2.关键绩效指标法
        • 3.等级评估法
        • 4.平衡记分卡
      • 3.描述法
        • 1.全视角考核法
        • 2.重要事件法
      • 4.目标绩效考核法
      • 5.写实考评法
        • 1.S SPECIFIC 明确的，具体的
        • 2.M MEASURALBLE 可量化
        • 3.A ATTAINABLE 可实现的
        • 4.R RELEVANT 实际性的，现实性的，面不是假设的
        • 5.T (TIME BOUND)有时限的
        • 3.按考评可分为主管考评，自我考评，同事考评，等
    • 3.绩效评估的十种方式
      • 1.图尺度考核法 RGS
      • 2.交替排序法
      • 3.配对比较法
      • 4.强制分布法
      • 5.关键事件法
      • 6.行为锚定等级考核法
      • 7.目标管理法
      • 8.叙述法
      • 9.360度考核法
      • 10.平衡记分卡
    • 4.绩效评估的八大原则
      • 1.公平原则
      • 2.严格原则
      • 3.单头考评原则
      • 4.结果公开原则
      • 5.结合奖惩原则
      • 6.客观考评的原则
      • 7.反馈的原则
      • 8.差别的原则
        • SROC原则
          • 1
            • 2
              • 3
                • 4
                  • 5
  • 第三节：建立评估体系
    • 1.绩效考核体系重要性
    • 2.绩效管理的基本特征
      • 1.把绩效管理由计划，指导，评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固
      • 2.绩效管理需要同具体的经营目标挂构，需要由高层向下推动
      • 3.绩效衡量指标建立在可量化的目标和行为能力基础之上
      • 4.绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必需主动参与绩效管理
      • 5.必需与激励体系挂钩
      • 6.必须评价多个渠道的信息
    • 3.绩效考核模式方法与体系
      • 1.关键绩效考核指标 KPI
        • SMART原则
        • 1.确定个人部门业务重点，哪些因素与公司业务相互影响的
        • 2.确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段
        • 3.确定关键业绩指标，判断一项业绩标是否能达到实际因素
      • 2.目标管理法
        • 8个步骤
          • 1.确定组织的整体目标和战略
          • 2.经营单位和部门之间分配主要的目标
          • 3.各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标
          • 4.部们的所有成员参与设定自已的具体目标
          • 5.管理者与下级共同商定实现目标的行动计划
          • 6.实施行动计划
          • 7.定期检查实现目标的进展情部
          • 8.基于绩效的奖历将促进目标的成功实现
      • 3.平衡记分卡
        • 1.财务指标和非财务指标的平衡
        • 2.企业的长期目标与短期目标平衡
        • 3.结果性指标与动因性指标之间的平衡
        • 4.企业组织内部群体与外部群体
        • 5.领导指标与滞后指标之间的平衡
      • 4.360度反馈
        • 360度反馈评价无论是对员工本人，团体士气，主管，抑或整个组织的效能，都要比传统的单一主管考核的方式正确，客观，公平，有效。
  • 第四节：供应商质量改进
    • 1.静态职责分解
      • 1.确立部门职责
      • 2.建立工作流程
      • 3.制订岗位责职
    • 2.动态目标分解
      • 集团战略发展纲要，子公司战略规划，业务部门战略规划
    • 3.目标与职责结合
      • 1.定期检查评议
      • 2.量化考核，细化到人
    • 4.考核实施
      • 1.绩效评估目的与绩效管理特点
        • 1.战略目的
        • 2.管理的目
        • 3.发展的目的
        • 支撑绩效管理四方面特点
          • 1.战略导向
          • 2.持续改进
          • 3.合员参与
          • 4.均横发展
        • 业绩承诺需以下
          • 1.组织绩效目标
          • 2.员工管理目标
          • 3.个人发展目标
        • 2.绩效评价周期
        • 3.绩效评价结果
        • 4.绩效评价结果
      • 2.绩效评价周期
        • 1.定期回顾辅导
          • 1.月度绩效回顾辅导
          • 2.年度中期绩效回顾辅导
        • 2.季度业绩评价
          • 针对所有季度业务目标完成情况进行评价
        • 3.年度绩考核
          • 3.对员工经理的业务目标，员工管理目标，个人发展目标进行年度综合绩效考核.
      • 3.绩效评价结果
      • 4.绩效管理流程
        • 1.计划（目标设定）
          • 目标设定原则
            • 1.体现最重要的贡献
            • 2.涵盖关键任务领域
            • 3.体现对客户关键影响领域
            • 4.体现对团队的贡献
            • 5.确保目标不重复
            • 6.定量和定性指标保持平衡
          • 遵循SMART方法
            • 1.具体化的
            • 2.可衡量的
            • 3.可实现的
            • 4.实际的
            • 5.时效性的
        • 2.绩效辅导
          • 目的
            • 流程环节
          • 绩效回顾辅导时间
            • 月度回顾辅导
            • 年度中期绩效回顾
          • 原则
            • 1.组织或部门内发生的重要事件进行定共用 不定期沟通
            • 2.持续不断的辅导和持续改进
            • 3.采用正式或非正式沟通
          • 5.绩效反馈中的BEST原则
            • 描述行为
            • 表达感受
            • 征询看法或建议
            • 指正正面的结果
        • 3.绩效评价
          • 目的
            • 提供绩效使员工明确自已的绩效
            • 保证参照设定的工作标准
            • 3.绩效承担责任
            • 理解绩效回报和认可相连接
          • 原则
            • 1.采用经过明确界定的等级量来衡量
            • 员工与经理采用面谈或非面谈方式反馈评价结果
            • 1.绩效评价不能采取：审问，对质，猜测，判决， 2.绩效评价是为了：评判是非，评估表格，挑毛病，输赢的观念，结果，人力资源管理，威胁 3.绩效评价：计划未来，管理流程，解决问题，双赢的理念，结果+行为，业务管理流程，激励
        • 4.激励
          • 五方面：员工晋升，员工换岗，学习培养，改进计划和薪资福利
• 第九章 建立内部控制并确保合规性
  • 目标
    • 1.如何建立内部控制体系
    • 2.如何实施内部经营控制
    • 3.如何落实内部记录管理
    • 4.如何配合并落实内部财务控制
    • 5.如何确保法律等合规控制
  • 第一节：建立内部控制体系
    • 1.建立内部控制体系的必要性
      • 组织就其所面对的风险和采购的内控，构建内部控制（包括预防性控制及觉察性控制），以确保企业能实现目标和符合各方面的法律，法规.
    • 2.专职内控部门设置的三种方式
      • 1.组织是体系运行的基本保障
      • 2.方式一：单独设置内控部门
      • 2.方式二：由内部审计部门牵头
      • 3.在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，应该公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作。
    • 3.体系内控体系建充的五环节
      • 1.内部环境
        • 1.内部控制基础包括：知识结构，机构设置及权责分配，内部审计规章制度政策，企业文化等。
      • 2.风险评估
        • 风险评估是组织和管理者及时发现，识别系统分析经营活动中与现实内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略
        • 组织应根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，综合运用风险规避，风险降低，，风险分模拟题 和风险承受等应对策略，实现对风险的有效控制.
        • 风险辨识，风险评估
      • 3.控制活动
        • 控制活动是组只根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内.
        • 控制包括：不相容职务分离控制，授权审批控制，采购系统控制，资产保护控制，预算控制，运营分析控制和绩效考评控制等
        • 内控手册分五个方面
          • 1.管理目标
          • 2.管理机构及职责
          • 3.授权审批矩阵
          • 4.控制活动要求
          • 5.重新梳理与完善业务流程，针对关键风险强化控制措施，确保组织职责，授 权审批，内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。
      • 4.信息沟通交流
        • 信息与沟通设计必贯穿内部环境，风险评估与控制活动的始终，如：风险评估报告，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通。
        • 组织应当制订内部监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督程序，方法和要求，并制订内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改的方案，采取适当的形式及时向董事会，监
      • 5.内部监督
        • 内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部份
    • 4.组织内部控制体系系和风险管理三道防线
      • 第一道
        • 1.董事会
        • 业务部门
          • 日常工作中面对各类风险是组织的前线
          • 做为领导者，应做到五点
            • 1.了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险
            • 2.识别风险类别
            • 3.对相关风险做出评估
            • 4.决定转移，避免或减低风险的策略
            • 5.设计及实施风险策略的相关内部控制
        • 供应管理
      • 第二道
        • 风险管理委员会
          • 包括风险管理部门，财务审批委员会，投资审批委员会
        • 风险管理
          • 1.编制规章制度
          • 2.对各业务单位的风险进行组合管理
          • 3.度量风险和评估风险的界限
          • 建立风险信息系统和预警系统，厘定关键风险指标
          • 负责风险信息披露，沟，协调员工培训学习的工作
          • 按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金
      • 第三道
        • 审计委员会
          • 2
            • 1
        • 内部审计
  • 第二节：内部经营控制
    • 1.供应管理风险防范和内部控制
      • 1.风险敞口
        • 子主题
      • 2.风险防范和内部控制结构与层次
        • 子主题
      • 3.从严管控的环节和体系
    • 内部空制的三个阶段
      • 1.事前控制
        • 1.事前控制是建立一个衡量实际表现的基准，预算，计算，预测，采购人员行为准则，供应商行为准则，组织和相关职能部门颁布的政策和程序手册，合同及订单审批权限等都属事前控制。
      • 2.事中控制
        • 事中控制是为了监控并度量在进行中或者在其最后完成之前的工作，这样可以尽早地进行调整，以使工作不偏离设定的方向。
      • 3.事后控制
        • 事后控制是对实际表现的度量，是将业绩或结果与计划的基准进行比较的审议
    • 3.内部审计的六项工作
      • 内部审计有时效性，环境变了，它也会变
        • 1
    • 4.风险管理
      • 常见风险类型
        • 1.战略性风险
        • 2.信贷风险
        • 3.市场风险
        • 4.操作性风险
      • 应对策略分析和处理方法
        • 发生的可能性概率分析，定义可能的员失程度以及评估分析处理方法的有效性
        • 防范措施
          • 风险转移
            • 禁止交易/减少或限制交易量/离开市场
          • 风险规避
            • 套期/保险//策略性联盟/其他分担风险的安排
          • 小心管理
            • 投资/广泛保护的安排/订价反映风险程度
          • 可以接受
            • 自我保险/预留储备/增加监督
  • 第三节：内部记录管理
    • 1.内部记录管理的重要性
      • 组织档案工作应以组织资产关系为纽带，实行统一领导，统一管理，统一制度，统一标准，应确保和维护档案的完整性，准确性，系统性，与资讯的安全性。
    • 2.文件记录控制的内涵
      • 文件记录控制内容主要有
        • 1.建立企业组织机构职能图和授权审批权限一览表
        • 2.全员岗位说明书
        • 3.业务程序手册
    • 3.文档资料
      • 1.文档标准
        • GB/T9705
      • 2.文档资料的类别
        • 文档资料可分为
          • 管理手册
          • 管理目标
          • 管理制度
          • 管理体系运行中所形成的记录
      • 3.文档资料的管理制度
        • 1.文件归档制度
        • 2.档案保管制度
        • 档案鉴定销毁制度
        • 档案统计制度
        • 档桉借用制度
        • 档案保密制度
        • 电子档案管理制度
        • 档案管理系统操作制度
      • 4.档案保管
        • 文档资料立卷整理应遵循文件形成规律，区分保管期限，保持文件间有机联系。
        • 保持原则
          • 1.接收档案必需认真验收，并办理交接手续
          • 2.存放档案必须有专用柜架，排架方法要科学和便于查找
          • 3.底图除了修改，送晒外，不得外借
          • 4.缩微胶片，照片，磁带等保管要求
          • 5.定期进行库藏档案的清理核对工作，做到账务相符
          • 必须有专有的库房，并有良好的卫生，防盗，防火，防光，防潮，防尘
        • 保持期限
          • 1.永长
            • 对企业有长远利用价值的档案应永久保存
          • 2.长期
            • 凡是介于两种保管期限之间的，其保期一律从长期
              • 30年
          • 3.短期
            • 对组织在一定时期内有价值的档案分别长期或短期保存，列为定期保管
              • 10年
  • 第四节内部财务控制
    • 1.内部财务控制的必要性
      • 内部会计控制规范
    • 2.内部控制的主要方法
      • 不相容职业相互分离控制，主要包括授权批准与业务经办，业务经办与财务记录，财务记录与财产保管，业务经管与稽查检查，授 权批准与监督检查等
      • 2.授权批准控制
      • 3.财务系统控制
      • 4.预算控制
      • 5.财产保全，定期盘点
      • 风险控制包括经营风险和财务风险
      • 7.内部报告控制
      • 8.电子信息技术控制
    • 3.建立内部财务控制制度的原则
      • 1.有效性原则
      • 2.全面性原则
      • 3.相互牵制原则
      • 4.成本效益原则
      • 5.领导重视原则
      • 6.遵循有关法律南侧定及切合企业实际的原则
    • 4.其它相关规定
      • 1.与供应管理相关且应披露的内容
      • 2.萨班斯-奥克斯利法案相关规定
      • 3.企业内部控制基本规范
  • 第五节与内部相关的法律法规
    • 包括：组织柜架，发展战加入，人力资源，社会责任，企业文化，资金活动，采购业务，资产管理，研究管理，研究与开发，工程项目，担保业务，业务外包，财务报告，全面预算，合同管理，内部信息传递，信息系统，企业内部评价指引，企业内部控制审指引
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