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决胜供应链
决胜供应链 姜宏锋，包含了供应链管理、战略与绩效、流程与信息化、赋能：高绩效团队与专业能力等。
编辑于2024-01-08 09:15:39
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- 大纲
决胜供应链 姜宏锋
1.共识：供应链管理
管理的重要性
供应链的协同
管理架构
认识误区
供应链就是管供应商，采购的事
一个企业就是一条供应链
识别供应链矩阵
供应链管理五原则
客户中心
系统思维
突破瓶颈
价值适配
创造价值
研发，生产过程
挖掘价值
采购
传递价值
计划，物流
保障价值
品质
协同发展
变革五步法
一条主线判趋势
供需关系，需求旺盛与萎缩
两点抓发展
协同点
收入翻倍，供应链环节哪些做出改进？
供应商，生产线，销售，品质，研发，还是客户？
瓶颈点
收入翻倍，供应链环节哪些会拉我们后退？
梳理整条链条瓶颈工序，排除问题点
三角做战赢客户
研发是空军，供应链是陆军，销售是海军，三军协同做战
质量与成本，为供应链与研发，库存与交付：销售与供应链
四项指标巧平横
高质量才是低成本
质量与成本如何平衡
成本中包含质量成本
低库存才能快交付
交付与库存如何平衡
高库存并不意味快交付，容易导致低齐套
五大职能做管理
战略
流程
组织架构
人员
信息技术
2.导航：4.0升级路线
管理能力成熟度模型
外部供需关系四阶段
供不应求
分段式
风口，高增长，各部门过分追求KIP与职权，缺乏大局观，系统观
供需平衡
集成供应链
整合计划，采购，物流，仓储集合到一个部门
供过于求
协同价值链
以客户为中心，整合，研发，销售，供应链三大价值链
VUCA新年代
智慧生态链
以数定化为手段，打造平台，构建生态，区块链，无边界
1.0分段供应链
组织架构
专业化分工，职能制管理，金字塔架构
潜在问题
内耗严重，本位主义，反应不灵敏
市场供需关系稍变，库存高，交付差，客户满足度差
气氛压抑，以管为主，容易出太监干政现像
解决方案
金字塔结构，控制为核心
日本企业
强化客户服务理念，上道工序是下道工序的客户
中国企业
企业文化建设解决协作问题，提倡三讲，三不讲，
讲自已不讲别人，讲结果不讲过程，讲主观不讲客观
欧美企业
我们是一个TEAM，强化跨部门沟通
2.0集成供应链
组织架构
将计划，采购，物流仓库储，质量部，计划业务部综合到供应链管理部
潜在问题
内部矛盾显现，预测不准，计划多变，交付不及时，交付成本质量，购料不及时等
解决方案
重塑工作流程，根据流程定义组织架构，厘清岗位权责
3.0协同价值链
价值链定义
以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计，采购，生产，销售服务等过程高效协同的组织形态
组织架构
客户经理+交付专定+解决方案专家
跨部门协同
供应链人员积极主动
潜在问题
如何让销售与供应链有效协同，使销售运营计划直正起作用，而避免成为产销协调会？
如何让研发支持供应链，推行面向供应链设计？
解决方案
4D领导力系统
组织层面
高效率，低风险，提高用户满意度，增强组织正能量
团队层面
提高凝聚力及执行力，激发团队创造力
个人层面
子主题
4.0智慧生态链
数据标准化实现个性化定制
流程模块化，实现批量化生产
组织再造与平台化共享
原来是层级人管理，现在是平台化管理
潜在问题
数据安全，个人隐私，算法杀熟，伪生态系统非法融资
解决方法
区块链改变底层信任方式无边界
3.规划：战略与绩效
类型与企业战略匹配
我们是谁（使命）
我们要去哪？（愿景）
我们上哪？（现实）
怎么去？（战略设计与路径）
如何赢？
第一种靠成本领先优势
领先优势
精益生产 价格屠夫
对比图
第二种靠创造不同的价值
差异化战略
敏捷供应 柔性生产快速交付
第三种靠集中资源赢
聚焦战略
子主题
战略图
企业供应链战略
供应链愿景四个维度思考
客户的维度
供应商的维度
企业的维度
利益相关方的维度
供应链愿景图
SWOT分析，平横计分卡制定战略
确定供应链战略目的及范围
主要目的是澄清企业制定供应链战略的目的与本战略所涉及 的范围。
明确供应链战略制定的权责规定
主要对供应链战略规划的职能部门进行界定，对制订人、审核人、批准人、其他配合部门权责进行界定，使权责明晰。
供应链管理部为供应链管理的职能部门，负责组织供应链战略规划的制订、实施与监测，并根据需要及时组织修订调整。供应链管理部总监负责审核供应链战略规划的制订、调整以及所需资源的配置，并代表供应链管理部向相关职能部门通报供应链战略规划，监督本规划的执行落实。 总裁负责批准供应链战略规划，并提供必要的资源。各部门负责按供应链规划要求贯彻实施。
确定供应链战略体系（包括使命，愿景，价值观）
使命
提供人性化的专业产品和服务
基于供应链管理现状和标杆精益管理的差距，通过系统运用并优化资源、技术、方法和工具，提高产品质量、缩短交付周期、改善工作环境、提高供应链运作效益，提升供应链整体竞争能力。
人性化的具体内涵是：及时、准确地提供满足客户个性化需求和物超所值的产品或服务，特别是客户对安全、节能、环保、舒适、周到等特性的需求，不给客户增添麻烦，并给顾客带来快乐。
愿景
成为本领域最佳的集成供应链
集成供应链包括系统产品集成和供应链的集成。系统产品集成是指持续创新产品及产品组合，为客户提供专业产品、系统解决方案和产品全生命周期的服务保障。供应链的集成是指供应链上的每个成员共享信息、同步计划，使用协调一致的业务处理流程，共同应对复杂多变的市场，为最终用户提供高效、快捷、灵活、可靠的产品和服务，从而在竞争中获得优势，最终实现产品和服务质量最佳、交付速度第一、供应链成本费用率最优，成为该领域供应链标杆企业。
价值观
快速、高效、和谐、共赢
快速是指既保持常规条件下组织管理体系高效运作，又能在特殊任务条件下敏捷性响应。高效是指高绩效，通过优质、低耗、效率高、收益高来体现。和谐是指目标观念协调一致，信息共享准确及时，行为步调顺畅统一，资金流动快速有序。共赢是指协同作战、优势互补、实现供应链利益最大化。
通过STOT分析派生出来的供应链职能战略
优势（S)
S-T战略
劣势（W)
W-O战略
机会（O)
S-O战略
威协（T)
W-T战略
输出战略措施
系统识别要求分析标杆企业差距，全面质量管理，精益生产
识别关键点掌控关键资源，控制关键块和技术
提高标准化，模块化的水平和管理能力
完善以终端为导向，合作共赢，提升整体竞争能力
引进培育人才，包括管理，精益生产管理，质量管理，供应链管理等
实施供应链信息一体化建设
逐步实现生产，物流质量监控智能智造
输出关键任务与行动计划
解决方案资源匹配及潜在的风险
行动计划分解下落
平衡记分卡制定供应链战略地图
财务，客户，内部流程，学习与成长
用共赢指标来平衡外部与内部/用因果指标来平衡过程与结果/用远近指标来平衡短期与长期
绩效评估
国际视角评估
三年加权总资产回报率
回报率=当年净收入/当年总资产*50%+去年净收入/去年总资产*30%+前年净收入/前年总资产*20%
库存周转率
库存周转率=2016年销售成本/2016年平均库存
客观加权增长率
当年一年收入增长率*50%+去年一年较上一年增长率*30%+前年一年收入较上一年增长率20%
企业社会责任
企业承诺，透明度和实际行动
供应链绩效考核原则
1.成对考核，综合平衡
高质量才是低成本，低库存才能快交付
2.以终为始，客户导向
选供应商时，如何设计质量与成本指标的权重
权重：质量50% 成本30% 交期20%
3系统全局，避免零和博弈
供应链强调系统，设定供应链绩效指标的范围，从系统全局考虑
咨询工具：用平衡轮平衡供应链绩效
4.打通：流程与信息化
流程探索
SCOR模型做到各模块与行业最佳实践对标：集成供应链
流程设计
精益供应链流程设计
价值
站在客户立场上看供应链各环节的价值，不给客户增加价值的环节，就是浪费，要消除或控制
流动
像开放的河流一样的通畅流动
价值流
包括从接单到发货过程的一切活动的价值流
需求拉动
按需求生产
改善的思考方法
能不能做（消除）
能不能合并
能不能改变顺序（重组）
能不能简化
不断改进
尽善尽美
如何发现问题与改善机会
三现主义
走到现场，观察现物，掌握现实
新人发现问题
七大浪费
不良与返工，过量生产，等待浪费，智慧浪费，搬运浪费，库存浪费，动作浪费，过度加工
流程改善表
应用流程改善表进行改善，删除，合并，重组，简化
敏捷供应链流程设计
流程设计更关心提升供应链效率，快速响应客户需求，交付过程看成一个系统
TOC瓶颈论
三个衡量指标
有效产出增加
库存要下降
运营费用要下降
五步法突破
找出瓶颈
挖尽瓶颈
迁就瓶颈
松绑瓶颈
重头再来
找到流程协作点避免山头主义
如果要使收入翻番，需要围绕供应链哪个环节开展工作？
流程中协同点是哪个环节，各部门协同点出发应该做哪些改变？
如果使收入翻番，供应链哪个环节会拖后腿？
改善哪个环贡献潜力最大？这个环节就是要做管理提升的关键点。
信息化建设
信息化实施步骤
子主题
未来业务需求
信息系统全景规划
个息化系统建设，改造方案实施
8.趋势：发展与展望
社会责任
按时付款，是企业的一项基本责任
不作恶
企业存在的价值是不作恶不忘记为客户创造价值
绿色，多赢供应链
绿色环保
模式创新供应链金融
1.金融机构推动大型企业，创建1+N金融服务
2.平台型公司主导，以交易数据的方式控制风险，单笔金额较小，覆盖面更大
供应链金融+区块链技术
供应链金融
应收账款融资
预付融资
存货类融资
技术创新展望
客户 羰的大数据技术与虚拟现实技术
制造工厂端的智能制造与信息化技术
在物流端的无人机，自动驾使技术
重构信任关系底层逻辑区块链技术
7.健壮：高质量与低成本绩效改进
生命周期与质量成本
质量成本与成本的关系
高质量才是低成本
总拥有成本=采购价格+质量成本+订购成本+物流成本（包装/运输/装卸）+库存成本+其它成本
质量提升与降本的最佳实践：物料归一化
标准化
指将物料清单里品类繁多但不给客户带来额外价值的物料规格进行整合
通用化
指品类无法整合，但可以将接口统一
模块化
将零部件预先组合成模块，像搭积木一样，客户订单，就可以通过快速搭积木式组装
信息化
关键的一部，是给标准化，通用化，模块化建立数据库，建立物料重复使用指标，研发人员选新品时不必再盲目地新设计，而是可以优先从数据库中选择
归一化六步骤
1.成立物料标准化跨部门小组：研发工程师，采购工程师，质量工程师，仓库管理，财务人员
2.小组列出成员观察到公司类多而杂的项目
3.对列出的项目，用价值矩阵来做选择，确认哪些项目优先做归一化
4.目视化，将已选定的项目用到的物品上在会议室陈列或在走廊悬挂，进行展示，以增强大家信心
5.指定技术研发人员为相应品类小组组长，形成工作计划
6.定期总结，配套实施激励计划
全链质量管理
质量系统观
10倍法则，每经过一个节点放大10倍
健全的质量管理架构
CQA客户质量保证
客户质量窗口，负责与客户沟通质量标准，处理客户投诉
DQA 设计质量保证
研发的质量过程管理，研发设计先天不良，DQA通过产品研发的过程管理
MQA生产质量保证
指制造过程的质量管理，IQPC，OQC都属于MQA的范围
SQA供应商质量保证
供应商质量管理，负责准入时的质量能力考核，与供方联合质量问题 处理及能力改进，IQC,SQE
供应链的质理管理架构，往往DQA缺失，SQA薄弱，管理三步曲
质量策化，质量控制，质量改进
SQE位置
创新型，项目多
采购部
规模型，精益型
品质部
质量以客户为中心
以客户为中心，要求供应链各职能部门站在客户的角度重新梳理各部门的价值与定位
我为客户提供的价值是什么？
其它部门认为我通常的做法是什么
我的客户服务标准是什么？
质量绩效改善分批优化,扶优扶强
快速提升供应商质量绩效指标的最好方法，是每年把供应商当中质量绩效最差的5%，分批优化处理
使用8D团队解决问题方法提升质量
8D
健康降本
总成本分为两部份：产品成本和运作成本
70%成本设计阶段就决定了
供应链+研发
目标成本法
目标成本=客户接受的价格-企业的目标利润
80%考核研发+20%考核供应链
面向供应链设计
研发设计+供应链运作
以目标成本法设计产品
拥有自已的低成本设计理念有模块式设计方法
产品设计过程中跨部门团队合作
降低供应链成本不断优化设计
降本原则
以数据统计和分析为基础
聚焦关键少数2.8原则
跨部门团队作战
创新
担当
降本方法
商务降本
通过调整供应关系，整合采购量，优化供应商数量，招标竞价等方式降本
流程降本
供应链全过程，通过删除，合并重组，简化的方式对供应链进行优化，改进不增值的环节，提高效率，减少人工成本
技术降本
研发部门依据价值分析，对品类，数量，规格，结构，材质，加工方法等进行优化设计，以降低成本。
质量提升降本
通过降低内部失败成本与外部失败成本，优化预防成本与鉴定成本结构，实现利润提升
能力和资源共建降本
这是面向未来降本，通过能力和资源共享共建，减少供应链中的重复建设，避免资源浪费
供应商前期参与
降本工具
成本降低看板
6.柔性：快响应与低库存绩效改进
交付差与高库存并行
外部市场
产品短命，客户挑剔，竞争加剧，需求多变，计划不准，外部环境的变化对企业跨部门协作的能力，跨企业协调的能力提出了更高的要求
企业内部
销售与供应链脱节，业务需求无法及时，准确全面的传递给供应链，供应链出现问题无法准确回馈给业务源头，造 成销售在客户处极为被动
供应商
计划频繁变化，产期紧，质量要求高，还要年年降本，这导致企业与供方关系日益恶化，配合不力，经常“掉链子”
无需抱怨预测不准，只需做好预案。
交付与库存的绩效，取决于销售部门与供应链部门的协同
销售与供应链部门要强化综合预测与短期预测
交付问题常常暴露在采购与供应商环节，但病因未必在上游，系统问题
交付与库存同步优化
销售与供应链之间的信任，沟通，信息共享
各部门私藏缓冲期
正确的考核设计
准时交货率
准时交货率=期间准时交付的订单数/期间总的需要交付的订单数*100%
不准时交货损失
不准时交货损失=延误订单有效产出金额*延误天数
库存周转率
库存周转率=销售的物料成本/财务期平均库存
库存积压损失
库存积压损失=存货金额*天数
用指标树工具对交付能力进行量化，优化
要对交付能力进行量化与优化，指标树是一个很好的工具。通过指标树将交付绩效量化分析，针对性优化，可以大幅度提升企业的交付能力
指标树
指标树中的各个指标，分析关键能力，明确路径中的关键瓶颈，确定方案，找到有效提升交付能力
关键指标
销售预测不准情况下的交付策略与库存策略
三种模式
库存生产，可得性生产，按订单生产，三种交付策略共用
库存积压，滞料处理
三色库存管理
红黄绿
呆滞物料处理
客户订单取消变更，导致积压
供应商多生产多发货
技术 人员通知物料紧急变更
处理方式
跨公司消耗
供应商回购
直接消耗
代用消耗
报废处理
目标设定群策群力
组建库存消耗小组，销售担组长，供应链设定预警线
交付改进实践
5.赋能：高绩效团队与专业能力
赋能供应链团队
组织架构设计
集成供应链
计划/调度/采购物料，制造，物流，客户交付
赋能
团队绩效影响因素
团队/组织/外在
75%
信息35%
资源26%
激励14%
个人/内在
25%
知识和技能11%
素质8%
动机6%
领导力决定团队文化
好的团队文化创造绩效
4D
绿色
培养型
感受到欣赏和感激
表达真诚的欣赏与感激
关注共同利益
蓝色
展望型
充满希望的未来
表达直面现实的乐观
百分百投入
黄色
包容型
感受到归属感
子主题
适度地包容他人
信守所有约定
橙色
指导型
具有适度回应的能力
避免指责与抱怨
厘清角色，责权
提升团队专业能力
使用胜任力模型提供供应链团队能力
供应链总监
1
学习提升人员能力
胜任力模型
团队解决实际存在的难题实两党 习与发展模式
明确问题设定目标
梳理要素寻找关键
分析症状提出措施
匹配资源确认方案
行动计划落实
销售计划会议，供应链与研发协同降本
R公司组织变革
公司陷入内忧外患
忽略长期规划，没有预知市场增量
供应链重建
战略地图
目标明确，共识路径，注重协作，拉通绩效，边界地带主动承担
边选边学边干，稳定局势
选：联合人力资源部进行内部优秀员工的挖掘及外部优秀人才的聘用，明确供应链管理部六大用人标准﹣﹣乐于学习、善于交流、开放创新、勇于挑战、德才兼备、团队协作。
用：在各团队领导的带领下，明确战略主题，确保全员目标一致，向客户提供有竞争力的成本、过硬的品质、及时的交付。
育：供应链团队内部培训常态化，聘请50多位内外部讲师，组织70余节培训课程，累计培训超过1000人次，极大地提高了人才的专业化能力。同时针对应届及新进社招员工推行导师制，即一对一辅导，传递公司文化，熟悉公司流程，帮助新员工尽快融入工作
留：推行管理者竞聘上岗、提案激励、跨组织集成产品开发协同人员的选用与淘汰制度等方案，充分调动员工的参与度和积极性，让每一个员工都能充分感受到公司公平公正的竞争环境，让员工愿意留下来与公司共同成长。
协同上下游，实现供应链变革
整合公司内外部资源，提前获取行业信息，锁定关键器件产品价格，联合研发与供应商，设计降本方案，成立品质专案小组，降低质量不良带来的良率损失
团队文化建设
4D领导力
测评/工作坊，和教练
乌龟图