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《商战》
只有找到了战场你才能加入战斗——克劳塞维茨，该书介绍了四种主要的商业战略形式，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战，以及与这些战略形式相关的原则和案例。
编辑于2024-01-13 01:56:46- 商战
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《商 战》
1. 概述
商界如战场，而这就是战略的角色，事实上，无论承认与否，今天很多商业界的领先者都忽视战略，而重视战术。对于企业而言，这是极危险的错误。你要在开战之前认真思考和确定战略。才能赢得战役的胜利。
四种战略形式
防御战适用于市场的领导者
只有市场的领导者才能打防御战
最佳的防御就是有勇气的攻击自己
强大的进攻必须加以封锁
进攻战适用于处于第二、三位的企业
领导者位置的强势是重要的考量因素
在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击
在尽可能狭窄的阵地上发动进攻
侧翼战适用于再小一些的企业
最姣的这一行动应该在无争地带进行
战术体系应当是计划中重要的部分
追击与进攻同等重要
游击战适用于本地或者区域企业
找到一个细分市场，要小得足以守得住
不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动
随时准备撤退
忘掉那些陈旧的思想
人类通过交换过程来满足人们需要和需求的活动
营销是引导商品或服务，从生产者到消费者流动的商业行为
某机构通过预测顾客或者客户需求，以及引导满足需求的商品和服务从生产者到顾客或客户的流动，来设法达到其目标的活动。
为什么要忘掉旧思想
现在每家公司都以顾客为导向，如十几家公司都在努力满足同样一批顾客的要求。那么，只了解顾客的需求，已无多大的用处。
在军事战争中，两个或者更多的军队为第一控制权而战。
在商战中，两个或者更多的公司，为争夺消费者而战。与军事战争不同的是，商战永不停歇。
如今商业的本质特征是公司之间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。
2. 学习拿破仑
拿破仑波拿巴也许是历史上最优秀的军事战略家。他选择的作战地点和他怎样安排军队力量都建立在敌人方位的仔细分析和评估上。商业人员，也应该效仿他，详细的调查对手是建立有效的商业战略的第一步。
3. 兵力原则
基本原则：集中优势兵力，无论在什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点。——克劳塞维茨
必须在决定性的地点投入，尽可能多的军队进行战斗。——克劳塞维茨
守住第一，远比成为第一容易，因为领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。
交战中的数学法则
假设红队有九名士兵，与只有六名的士兵的蓝队交战，红队占有50%数量的优势。
再假设平均每3发子弹就有1发能射杀一个士兵。
第一次火拼后：战局会发生戏剧性变化，红队以9:6的优势变成了7:3的优势。红队50%的兵力优势变为大于100%。
第二次交火后：数字会变为红队，以6:1占绝对优势。
第三次交战后：蓝队就彻底被歼灭了。
商战中的数学法则
如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。
拿破仑说过：数量上处于劣势的部队，其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。
“优秀员工”谬误
应该告诉你的员工他们是多么的优秀，但你不能指望靠员工优秀就能打胜仗。
要打胜仗，就得靠优秀的战略。
“更好产品”谬误
很多商业人士相信自己的优势，他们唯一的问题，便是需要改变存在目标顾客心智中的错误认知。这是错误的， 更有效的方法是接受目标顾客心中的认知，然后再利用。
为什么？
每个人的头脑里都有一个暗箱，你向这个人推销产品或做广告，他会瞅瞅，脑袋里的暗香，然后才说对或者不对。
在今天的市场营销中，你所做的最白费力气的事，就是企图改变人的心智。心智一旦形成，几乎是无法改变的。
到底什么才是事实呢？
事实就是顾客脑子里的认知。
可能，这不是你认同的事实。但这是唯一你得应付的事实，你必须先承认，然后再着手应付。
要是你那么聪明，怎么没富起来呢？
这个问题很难回答，在商战中，你不能仅靠正确打胜仗。
有这么一种幻想，既从长远来看，更好的产品，会最终获胜。但是，不管是战争史还是商业，都是由胜利者书写的，而非败者。
强权即真理，赢家通常都有更好的产品，也只有他们能这么说。
战略就是要打赢战争
4. 防御优势原则
防御就其作战形式本质而言，比进攻强。——克劳塞维茨
克劳塞维茨的第二个战略原则就是防御优势原则。
军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻想要成功的话，应该在进攻地点，至少投入多于敌方三倍的兵力。
在旷野中，两军交火，胜败很快就能确定。兵力多的一方总会占据优势。
但是当一方处于防守地位时，数字法则就改变了。
防御中的数学法则
假定红队指挥官有九名士兵，同蓝队交战，蓝队指挥官只有六名士兵，此时红队有50%的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。
对蓝队员对士兵来说，情况还是如此，每射出3发子弹就能击中一名红队士兵；蓝队处于防守的安全位置，红队9发子弹才能射中一名蓝队士兵。
红队，这种情况同“说服式”销售的难度相同，即一个市场地位稳固的竞争对手手里夺走生意要比从原本不忠诚于任何厂家的顾客那里生意要难的多。
第一次交火后：红队兵力任比蓝队多，但比数仅为7:5了；
第二次交火后：比数降为5：4；
第三次交火后：双方兵力相当了，4：4。
红队最好在这样的情况下，取消这次进攻，不然就全军覆没了。
别去逞英雄
企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。（无知和傲慢）
巴顿将军说：“现在我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，想要打胜仗，就得让敌人比他的国家牺牲。”
失败者会告诉你，爱心无法抚慰失败者的痛苦，这一点胜利者是难以体会到的。
发动进攻需要时间
在商业的进攻战中，最困难的是信息的传递。让百万的消费者知道产品的信息，要花几个月，甚至几年时间。 这样，防御方就有足够的时间，以不同的形式，阻碍和破坏进攻方的传递销售信息。
想更好的利用对时间因素，防御方必须警惕来自各方的潜在危险。
5. 竞争的新时代
有些政治家和统帅，企图避免决定性的战役。历史使这种幻想破灭。——克劳塞维茨
宣传就宣传，不要搞预言
思维正常的军事指挥官，绝不会给胜利制定一个时间表。
商业的承诺应该像政治用语一样模凌两可，否则这些承诺会削弱你的力量。
商战的真相
假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以失败告终。这里一心，是关键词。
相比之下，更好的战略应该是利用时机，而不是蛮力。
不管什么时候，如果你听到上司说，我们得加倍努力了，你就知道你听到的是失败的言论。
不要再让员工做无谓的努力，没有价值的付出，不是一个将军应该让自己的军队去做的事情。
6. 战地的本质：心智
通过分析我们对手所在位置的特征，我们就可以知晓他的计划，并采取相应的行动。——克劳塞维茨
商战的战场是在心智中的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的新之中都在进行着。
它就是一场看不到战场的智谋战，只能在心智中想象，这使商战成为最难的学问之一。
你不能凭借更好的产品取胜，而是靠更好的认知取胜。
绘制心智地图
你应该探讨其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司占据客户心智的制高点。
绘制出心智地图，能让你拥有一种极大的优势，你大部分竞争对手甚至还不知道战场在哪。
他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、咱们的销售队伍、还有他们自己的销售计划。
山巅之王
在军事战斗中，通常认为山头是对作战有利的地形，特别是对防御来说。在商战中，管理人员把强大的地位叫做“制高点”。因此，看来把山头作为商战中一个主要概念是比较合适的。
市场细分瓦解阵地
“贪欲”经常唆使一个品牌领导者增加兵力，以控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分，使整个阵地已丧失殆尽。
腓特烈大帝说过：“企图守住一切的人，什么也守不住。”
7. 战略形势
政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。——克劳塞维茨
克劳塞维茨：防御本身就是一种逆向行动。因为他致力于防御敌人的意图，而不是被自己意图所困扰。
依据“先挣容易钱”的理论。人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者，但事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额。还会采取以下战术，如降价打折，延长保修期。
因此，绝不要同一头受伤的野兽较量，它会放弃利润让你也没有生存空间。
心智中的山头
让我们重新看一看心中的战场，当然，山头是被领导者战略的制高点。
如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场进攻战。你满怀希望，可能会找到突破口，但是战斗非常残酷，代价会很高，因为山顶上的领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
如果你是冲下山，去阻止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的进攻。
如果你在山地间迂回，要么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品品类中，发动优秀的侧翼战的机会越来越少。
如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战，你要寻找一块防守得住的安全市场，或者领导者懒得进入的一小块市场。
8. 防御战原则
那些看到战争是无法避免，而又犹豫不决，不主动进攻的政治家，是犯有叛国罪的。——克劳塞维奇
三原则
第一条防御战原则： 只有市场领导者才能打防御战。
在商业战略中，自以为是自欺欺人是无法立足的，为了鼓舞士气，夸大事实是一回事；因自欺欺人而犯战略错误是另一回事。
一个优秀的商业将领，必须对实际形势了如指掌，以便种史实中作出正确判断。
你可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。
第二条防御战原则： 最佳的防御就是有勇气攻击自己。
自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，这才是商战中的超级武器。
相反，如果公司在自我进攻上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终失去市场领导者的地位。
第三条防御战原则： 强大的进攻，继续加以封锁。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。 但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前，迅速行动起来，阻止他。
防御过头比防御不足的更安全。你可以把它叫做保险费。
做好还击的准备
在战争中，最好忘掉所谓的和平共处原则。
如果战争开始，要确保自己是获胜方。
战争发起的时间是不确定的，进攻方很可能不是你自己。
留下储备金
对领导者来说，另一个有效的战略是给自己留下储备金。
进攻者应全力出击，然而领导者把尽可能多的钱花在一次战役中并不合算，最好是只投入压制竞争对手所需要的费用。
克劳赛维茨曾说：“有声后备军的数量是双方统帅关注的焦点。”
防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，将其作为生意中的正常开销。
商战的和平
一切防御战的最终目的是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
假设领导最近取得了永久的和平，那么就可以改变战略了，他们可以把重心指向产品本身，而非自己的品牌。
假如你有一块馅饼，你应该是把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
9. 进攻战原则
如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。——克劳塞维茨
进攻战，战略和防御战略名称相反，性质却相同，二者紧密相连，难以分割。
一个战略对于领导者来说是好的，对于跟随者来说却是坏的。反之亦然，因此，你在使用某战略之前，要不断的问自己，看看自己在市场格局中占有什么位置。
领导者应该进行防御战，而不是进攻战，进攻战适用于市场份额处于第二，或者第三位的公司，这样的公司，拥有足够的力量向领导者发动，持久的进攻。 没人能说出足够的力量到底是多少？就像军事战斗中一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用心智去判断。
三原则
第一条进攻战原则： 领导者位置的强势是重要的考量因素。
多数公司就像小孩。他们遇到问题时，第一反应就是研究自己。陷入追求内部运营效益的沼泽地，忽略了真正的战略。
处于第二位或第三位的公司，应该做的事情是把精力放到研究领导者身上。
销售力量
产品价格
销售渠道
不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝对没有胜算。
领导者占领的是顾客的心智。想要打赢心智战，你必须先挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让别人失败，特别是让领导者失败。
要记住，商战是场心理战，在这场战争中，人的心智便是战场，一切进攻都应以此为目标，你的武器应该是
语言
文字
图像
声音
第二条进攻战原则： 要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
强势中的弱点
只有领导者强势中固有的弱点才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。
奔驰打造的是舒适型轿车，讲求的是工艺；舒适的对面就是运动，除非他放弃自己的定位。所以，宝马永远都有操控这个定位。
第三条进攻战原则： 在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
最理想的进攻状态是单一产品。
品种齐全，是一种奢侈，只有领导者能负担得起，进攻战应该在狭窄的战线上打响，以确保获得首期战果。
投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取，尽可能多的领地，那他最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。
因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源，产业关系，分销渠道，还是顾客认知。
防御战胜算更大
一些好的进攻战略实际上很难推广开来，因为它们在本质上是反常态的，与多数管理人员要在常态中“做得更好”的思维正好相反。
10. 侧翼战原则
乘胜追击，是赢得胜利的第二次行动。在许多情况下，第一次行动更重要。——克劳赛维茨
侧翼战是商战中最具创新的战略形势。
侧翼战是一种大胆的行动，像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要每天每日每时每刻制定周密的计划。
三原则
第一条侧翼战原则： 最佳的这一行动应该在无争地带进行。
发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产 品中必须有创新或独特的部分，要让顾客把你的产品归类为新品类。
侧翼包抄能否成功，常常取决于你，创造和维持一个独特的新品类的能力，这一点是关键所在。 这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。
传统的市场理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场。 这是一种非常重要的能力。想要发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场。 否则就变成了像严密防守的敌人，发动单纯的进攻战。
侧翼战和进攻战大不相同，假如市场上一个山头或者一处细分市场上无设防，一个班的兵力就 可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防，那么要攻打下来则需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼战进攻需要独特、有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼战中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
第二条侧翼战原则： 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说，这一段是一种奇袭。
进攻战和防御战的特征和方向性都是可以预见的。侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，迫使领导者作出反应的时间就越长。
市场测试和太多的调研常常会破坏这一行动，这样做是把包抄路径，暴露给竞争对手。 你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。
第三条侧翼战原则： 追击与进攻同等重要。
如果没有追击，胜利，就不会有很好的效果。
但是，许多公司在取得领先后就停止了行动。他们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上，而这样做是个错误，特别是对于侧翼战来说。
有一句古代的军事格言：“巩固胜利，放弃失败。”
把落后产品都枪毙掉，并把他们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。
大多数企业规划的重点是保护企业避免失败，所以大量的金钱和时间都在保护旧产品与旧市场上，却很少顾及对已取得的成功加以巩固。
“成功孕育成功”，这一点非常重要，企业要及时利用已经建立来的优势，在领导者开始设防之前， 在跟风产品蜂拥而至之前，赶紧让你的新产品腾飞起来。
假如你的资源不够，也许一开始你就不应该发动侧翼进攻，应该打游击战。资金短缺是无法坚持到底的。
几种典型的侧翼战形式
低价位侧翼战
降价且同时盈利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的方面降低成本。
高价位侧翼战
比低价位侧翼占有更多的市场机会，其中有两个原因：
一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为高价应该物有所值。
另一个原因是高价产生高利润的潜力。高利润能为你的，这一战提供必要的追加资本。
渠道侧翼战
侧翼战的另一种有力形式是攻击对手的销售渠道。有时，你可以通过开辟一条新的渠道来侧翼包抄防守牢固的对手。
小产品侧翼战
书中讲的是大众甲壳虫汽车在美国盛行制造大车的是市场环境下另辟蹊径，与众不同。
大产品侧翼战
书中讲的是海德运动器材公司创始人为了降低网球运动的难度，制造了加大号的网球拍的案例。也是在讲与众不同。
特性侧翼战
如果你知道你要找的是什么，让你找到的时候，就尽快把他认出来。
利用与众不同的产品特性进行侧翼战，几乎适用于任何产品，是最为广泛的战略应用形式。
侧翼战的成功因素
侧翼战不是那些胆小，或拘谨的人能驾驭的，这一段是一种赌博，有可能会大获全胜，也有可能会一败涂地。
喜欢做市场调查的企业管理者常常发现，发动侧翼战非常困难，他们总是用调查代替远见。
想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领导者对未来设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。 在他们效仿你之前，还得克服自己的傲慢，那就需要时间。
投产的准备时间，这是在防守方和侧翼战进攻方都需要考量的重要因素。打出时间差是控制节奏的关键因素。
11. 游击战原则
敌进我退，敌驻我扰，，敌疲我打，敌退我追。——毛泽东
比起你自己的规模来，更重要的是你竞争对手的规模，商战成功的关键在于要针对你的竞争对手制定出战略战术，而不要针对你自己的情况制定战略。
三原则
第一条游击战原则： 找出一个细分市场，要小得足以守得住
这块领地可以是，地理意义上的小，也可以在容量上小，还可以是其他概念上的小，总之是小的，让大公司难以进攻。
游击战并没有改变战争中的兵力原则，大公司仍然会打败小公司，游击战的目的是，尽量缩小战场，以赢得兵力优势。换句话说，这就好比尽量成为小池塘里的大鱼。
有时打游击战的公司很容易受到诱惑。把游击战，改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领导者，削弱领导者的地位，并以此提高自己的市场份额。
劳斯莱斯为什么不做，便宜的车，去抢奔驰宝马的市场。如果他坐了便宜车那么，他就进入了品牌延伸陷阱，，跷跷板，效应立马显现。
本质上说，游击队公司起步时力量有限，他为了生存必须坚定抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则： 不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。
游击战略和战术的本质与财富500强企业的战略战术恰恰相反。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员。
还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统，工作说明，ktv考核，职位升降系统和其他一些设备。
游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
游击公司应该“灵敏，快捷。”
游击公司能利用规模小的特点，迅速做出决策，同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富。因为大公司快速做出一个决策 需要职员花6周时间，普通的决策都需要六个月。（现在的组织结构已经不会像作者描述的如此臃肿了。如果对手是强大的，他们能克服内部的这点问题）
第三条游击战原则： 一旦有失败迹象，随时准备撤退。
公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。
如果占据对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃战局，改道前进。
撤退的反面是挺近，游击队公司看准机会后应该运用其灵活性，在适当的时间打入市场。
几种典型的游击战类型
地理游击战
几乎所有全国知名产品或服务项目，都会在一个地区受到打击，这是一种经典的游击战术。几乎任何行业都有生动的游击战操作。
如果我在南昌创建品牌，我要做的事情选择好战略，到底是打进攻战、侧翼战还是游击战，这要看我选择什么类目开战。
人口游击战
游击战术是吸引，某特定人群，比如按年龄，收入，职业划分等客户群。
行业游击战
专注于特定行业，比如说计算机行业，这种战略叫做“纵深”服务。行业游击战，成功的关键，是窄而深，绝不能广而浅。
产品游击战
许多游击队专注在，单一品种，独特产品的小市场上，以此盈利，这样他们的销售情况不会大到大公司对同样的产品产生兴趣。
高端游击战
高价位的高端产品会使得消费者问：“看，他们的产品价位怎么那么高？”接着他们会问为什么。当然，这就给商家创造了 一个机会，告诉消费者他们贵在哪些地方。
你必须成为第一个占领高价位阵地，否则你需要拥有无限的资源。（游击公司根本没有）
想要以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新产品的未来充满信心，并要有勇气以不知名的品牌推出该该产品。
未来，你不要进入“品牌延伸的陷阱。”
发展同盟
大概的意思是。特许经营与全国性的名称，建立全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。 这种战略可以分为两种方式，自上而下和自下而上。
至上而下的组织形式是先制定出怎么方案，然后让，当地的商人进入经营麦当劳，必胜客，假日旅馆，合格的都是几个典型的例子， 换句话说，你有一个构思，然后找一批游击队的，完成你的计划。
更具创造性的方法是，自下而上的组织形成，这种方法，展会取得巨大成功，因为他开始时需要资源非常少。21世纪公司是一个典型 的例子，他招募已有的房地产中介公司，加入到这个交流信息的全国性集团。这是一个很好的故事，因为售房和购房常常都涉及，从 一家房地产中介公司的管辖，跨到另一家的辖区。
在发展同盟时，你要问自己一个，关键的问题，竞争对手是谁？有时你的竞争对手，是你的邻居，有时候，不是。
商战并非让各公司产生敌对的状况，有时正好相反，他们希望见到更多的是联盟，比如产品联盟，地区联盟，消费群体联盟等。
无处不在的游击战
总的原则是
每一百家公司里只有一家，应当采取防御战。
两家应当采取，进攻战。
三家应当采取侧翼战。
剩下的94%全部都打游击战。
12. 案例补充说明
可乐战
企业管理人员应该多花时间研究商业史。大部分商业史都把重点放在了结果，而非原因上，我们就应该穿透结果去寻找原因。并且知道这是一个复杂系统，你 找到的原因，可能并不足以决定整个战局的胜败。但是你还是要去找到它们。
从战术上讲，语言，画面和音乐都可以按照需要频繁更换，但是战略绝对不能换。
认知能影响人的判断力，也能影响人的口味，心智就是战场，心智中没有事实这一说法，只有认知，而认知就是事实。
啤酒战
许多人认为事半可以功倍。虽说跨越一小步比跨越一大步容易，但是在跨越一条大沟的时候，绝不会有人想先跨越这一半，再跨越另一半。——克劳塞维茨。
对于增加广告预算，最高管理层总是错误的问，投资的收益如何？相反，他们应该问我们应该投资多少，以确保胜利。
战争中胜利和失败的界限，有时就在于战场上胜芳，和败方在人员伤亡，战俘炮火损失等方面的微小差异。
在正确的时刻，把力量用于对付正确的敌人，会产生更大的威力。
忘记历史的人注定要重蹈覆辙。
汉堡包战
领导有艺术——领导对员工说：“没有你，我们一事无成。”；战略——战略家心里要明白，“没有你，我们照样也行”。
产品只是承载战略的工具，你不能从更好的角度思考问题，只能从差异上进行思考。
产品线的组合
引流产品
标志性的产品，是标签，进入心智的标签。
销售产品
正常销售的其它产品。
高利产品
利润增长点。
计算机战
在战争中，出于仁慈之心而犯的错误是最严重的。——克劳赛维茨
对待竞争对手，不给他喘息之机，要知道放虎归山必有后患。
指挥官必须在第一场战斗中倾尽全力去努力，为此赢得最后的胜利。
对于优秀的商业战略来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立自己的优势地位，就像下棋一样，在开始阶段，赢得一个小组，往往就能，保证最后的胜利。
想要获胜，只有把领导者的战略完全推翻，要么找出领导者强势中的弱点，要么进行侧翼包抄，要么打游击战，要么集中你自己的兵力。
如果你没有占领顾客心智中的制高点的话，只有一个好产品是远远不够的，胜利通常属于控制了顾客心智阵地的那一方。
假如，你懂得商战的战略，你不必是预言家，也能遇见正确的行动。
13. 领导者的将军特质
一千个杰出人物中，有些以智慧闻名，有些勇敢和意志坚强而著称，可是却没有人是集于这些优点于一身，成为将领中的佼佼者。——克劳塞维茨
巴顿第三集团军有105名军官，却只有一名战略规划员。参与战略规划的人越多，公司就越难出台优秀的战略。我们要做的事，把战略规划推向高层管理者，而不是授权给中低层管理者。
“解雇线”
分权管理消磨的商业人员的冒险精神。经理并不是傻瓜，他们知道只要能留在“解雇线”以上，他们就能顺利登上企业的，高层管理者。
“解雇线”测试
假如你因为无法完成你的销售目标而被解雇，你就处于这条线之下。
假如你因为某人没有完成他的销售目标，而有权解雇他，你就处于这条线之上。
当一个人处在“解雇线”之上时，个人并没有什么销售目标，销售成功了，他可以很自然的，领受胜利的荣耀；如果销售失败了，他可以指责他人。这时候这个位置可能是多余的。
分权管理是解雇线越来越低，公司被分成了许多领地，每个领地都没有足够的力量自行发动大规模的商战行动。因此许多公司的商战活动降级为许多小规模的战斗，你可以把它称为， 商界的“战壕战”。
必须灵活
能使战略适应形式，而不是使形式适应战略。
战争中获得的大部分情报是自相矛盾的，更多的情报是错误的，还有一大部分是可疑的。
在战争的迷雾中，人们很容易用以前成功的战略。其实在战略决策上，应该坐下来思考战略和战术的所有要素。
对一位将军而言，固执和不灵活是缺点，而不是优点。要剥离它们的伪装——坚定和勇气。
一个优秀的将领，不应有顽固的偏见，他在作出决定之前，应该慎重考虑所有的选择，并聆听各种意见。
正是心智的这种灵活性，能引起敌人的恐慌，他们无法知道对方何时何地来犯，难以防备，防不胜防。
必须有决断力
优秀将领出类拔萃的特质在于勇气的类型。优秀的将你拥有无限的勇气，直面上司和同事提出的不同意见。虽然优秀的商界将领心智开放，能听取各种意见段，但要做出决策的时候， 他们的心智会及时关闭，从内心深处找到坚定的信念和勇气去作出决定。——这就是决断力
平庸的将领都是“强悍”型的：“没人能告诉我应该干什么？”（邓斌斌，这几年好像你是这样的表象很突出。你要时刻记得反观觉照，不要让你因为遇到了长期的排挤或冷落导致你 失去成为睿智的人的惯性。你可以脾气很暴躁，我只要求你做到，你暴躁之前先做出深思熟虑的选择。）
“强悍”型的人却可以成为优秀的领导，领导不必非得是优秀的将领或战略家。（我可不是领导，我要成为战略家型的商界将领。）
如果你擅长表演，那么你既能成为称职的领导，也能成为优秀的战略家。巴顿，就常常对着镜子演练他的“战争表情”。（宏博事件中，你告诉自己不要去表演，那么你会表演吗？）
许多顾问都过分强调了“士气”这个因素，他们认为单靠士气就能打赢商战。他们做了，反过来才是对的，只有战争胜利才能鼓舞部队的士气。
必须要有无畏精神
克劳塞维茨说：“军衔越高，胆子越小。”或者说，接越接近退役，胆子越小；股票期权越多，胆子越小。
许多商业将领都有天生的缺陷：处于困境时，他们表现出太多的勇气；处于逆境时，他们又大小心谨慎了。（这个怎么定义呢？通晓事实可以解决这个缺陷？）
必须通晓事实
每一个商业问题都有一个简单明了的答案，然而这种答案通常都是错误的。
优秀的商业将领，制定战略时，从基础出发，从细节做起。一旦战略制定出来，它就是简单的，但不一定是“显而易见”的答案。
需要运气
在商战中运气，起的重要作用。战略已定，进攻开始，你就要准备等待运气的降临。当然，如果你把事情做对的，胜算就会大一些。
克劳塞维茨说：“没有其他的人类活动能这样同机遇持久普遍地联系在一起。战争与打牌最为相似。”
有条件的投降，并不是一种耻辱。优秀的将军，绝不愿意战斗到只剩下一个人；一位优秀的棋手，也绝不会下一场饭局已经定下来的棋。
因为自负白白去浪费资源，毫无意义，最好承认失败，抽身投入到另一个商场站中去。
商业战场上还有更多的战斗要打，更多的胜利等着你拼搏争取。
应该通晓规则
想打一场比赛，你首先必须学习比赛的规则或者原则，然后你得争取忘掉这些规则。也就是说，你必须学会在不思考规则的条件下进行比赛。
优秀的将领不应该刻意的问“我们正在打的是哪一种类型的战争？我们应该用什么原则呢？”战斗打响的时候，你是没有时间去翻书的，如果 这些认知都存在别人的脑袋里，要你何用？所以你需要对“规则”进行刻意练习。
纠正了这个问题，你必须开始系统学习商业竞争的历史，然后提出影响商业成败的战略原则。当今没有比战略更重要的。
战略和时机是商业竞争的制高点，所有的其他方面都是细枝末节。
14. 战略和战术
革命性结论：
无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，而不是自上而下规划。
战略应该源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略。
什么是战术
战术,是你如何进入心智，是一个竞争差异的心智切入角度。
战术的首要特征就是差异性，可以是更小，更大，更轻，更重，更便宜，更昂贵，或者是与众不同的 分销系统，而且这种差异性是针对整个市场而言，不仅仅是一两个竞争对手的产品或服务相比有区别。
找到一个记录性质的角度和方向，直接就可以接下来将这个战术转化为战略，将品牌真正打入顾客心智。
什么是战略
战略并非目标，至上而下的企业思维数目标导向型，大家首先，决定想要达成的结果，然后再去涉及达到目标的方案和手段。
战略不是目标，它是企业一致性的经营方针。
战略的一致性是指始终指向所选择的战术。整个企业所有的资源和运营活动，包括产品，价格，分销，广告，和所有的一切，以初始战术的达成。
如果把战术看成是瞄准心智的钉子，那么战略就是挥动势能的锤子。
战略作为一次性的经营方针，一经设定就不应改变，战略的目的是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度的，利用和张扬战术优势。
战略不受具体目标局限。当战术达成战术优势，转为战略优势。我们就说企业战略实施成功。
可以看到，战略源自战术，无论企业选择何种战略模型，战略规划一样从，寻找战术开始。
战术与战略的对比
战术是一个概念或一个角度/战略，则有许多要素，这些要素围绕的战术为中心进行整合。
战术是极富差异性的/战略，只可以是普通平常的。
战术多于时间范畴，相对静态/战略则带有时间概念。 美国大多数零售商，间或进行的销售，打折是战术。天天低价的折扣店，实行打折销售是战略。
战术是竞争优势/战略是达成以保持竞争优势的规划。
战术独立于产品，服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关/战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。
战术以传播为导向，让顾客接受概念/战略以产品服务，或企业为导向。
自下而上的战略原则是简单的，企业选择适合的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争与寻找独特的战术， 然后形成战略规划。企业的工作，是将特殊的战术推极为普遍的执行，将短期执行延长为长期的实施，从而使战略模型都已实现。
需要提醒的是，战术就是你比竞争对手更擅长的方面。 第二次世界大战中，阿顿将军单场坦克战，这是他的战术。 西南航空公司只有“单一舱级”，这导致了它廉价短途飞行的战略，从而获得空前的成功。
假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。——克劳塞维茨
战略服从战术
战术驱动战略，战略是打出来的。
就像形式应该服从内容一样，战略应该服从战术。
战术结果的取得是战略的最终目标和唯一的目的。
如果一个给，定战略不能为，战术结果服务，不管他的构想多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。
战略应该自下而上制定，而不是从上往下。（这里值得注意，并不是要你去找底层的员工从下而上询问战略，而是说你要从底层的事情 一层一层往上去摸清楚。）
商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的臆想。
战略目标就是让战术层面工作进行顺
军事行动中主要的战略目标，说白了就是在任何时刻，任何地点，我方都要有两个士兵做好准备愿意，更有能力去 对付敌人的一个士兵。换言之，就是协助在战术层面上运用兵力原则。
一个大战略，也许会让人敬畏，充满灵感，极具魄力而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间，和适当的地点投入到战斗中去 完成相应的战术任务，那么这个战略，最终会失败。
战略没有好坏之分，战略本身没有天生的是非标准
评判艺术作品的标准，常常是他们的原创性创造力和，思想的独特性。而战略则不同，战略只有同顾客和竞争者接触时， 才能判断出它们的有效性。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历，他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上，既战略服从战术。
巴顿说：“你们不应该先制定计划，然后再让形势适应计划；而应该让计划适应当前的形势，我认为胜败取决于最高指挥官是否拥有这种能力。”
广告专家的武器
广告
公关
战略能容忍平庸的战术
战略要靠对战术的详尽了解发展而来，然而看似矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖于最好的战术来实现。
一个合理的战略的实质是，能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。
如果一家公司采用以下两种方式就会失败
一、依赖一个蹩脚的战略。
二、依赖于出色的战术。
依赖超级战术取胜的商业将领常常很快就指责武器不起作用，而在今天的战场上，这些武器就是广告。
战略指导战术
假如一种战略是从战术角度合理制定的，那么战斗打响以后，这种战略就应该对战术起到指导作用。
有时有必要投入大量资源，以占领那些影响整体战略发展的关键点。比如，你也许不得不在一段时间内任旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标， 进而保证总体战略的成功。
反之亦然，比如，当一些可盈利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不消减或放弃这些产品。
这可能会引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见，而克劳塞维茨一贯强调的是战略的一致性。
授权过度也会导致战略不统一，分权管理是战术缺乏战略指导最常见的原因。就像跷跷板原理一样，短期内分权管理有一定收效。而从长远看，公司必定会 为此付出惨重的代价。
进攻与反攻
根据物理定律：任何作用力都有一个大小相等方向相反的反作用力。许多商战指挥官在制定作战计划时，都以为敌人根本不会有什么反应，事实上并非如此。
如果你把你的价格降了一半，你的对手可能也会这样做。如果你对于每一个行动，就算你的对手完全不复制你最初的行动，他们也会采取相应的行动。
千万不要做单方面的思考，一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击行动，商战的许多原则，都考虑到了反击的危险。
分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。例如有人大胆的预言，他们要抢走领导者一般的市场份额，然而他们忘了考虑在这一过程中将要发生 你死我活的斗争，忘了考虑受伤的老鹰会拼死争斗。
要考虑敌人的反攻，你的对手将付出比你更多的资金和牺牲，来保卫他们已有的东西。
行动不能脱离战略
行动就是战略
“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误的观念，给许多成功的大公司带来的麻烦，他们通常先确定一个期望实现的目标， 接着部署一个队伍制定战略来实现这个目标。实际上没有什么公司强大的足以这样行事。结果，总是出现不可能实现的目标。
优秀的商业战略家总是生活在战术与现实的世界里。他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术来完成那些目标上，而从不在那些浮夸的方案和不可能 实现的梦境上耗费精力。（这段文字很重要，你有时候就会停留在天马行空中。如果你能挽牢缰绳，才可能是一个好的个人优势，而非劣势。）
战略不能脱离战术
如果说行动隐含着战略，那么战略就隐含着战术。这是个连续的统一体，如果你试图在其中任何一点割裂他们，都会饱尝苦果。
有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。
一旦这一步得到认可，战略就开始起到主导作用，以指导相应的战术。
如果在战术和战略之间，设置严格的界限，将阻碍整个进程。
运用后备军
有生后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。
拥有更强大的后备军的统帅，掌握着战场的控制权。但是却不把它全部兵力投入到每一次战斗中去。
一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。
以上是战术意义的后备军概念，是一旦有需要就能立即投入战斗的兵力；战略性的后备军则是另一回事，军队不能依靠首先征召然后进行训练才能使用的士兵。
克劳塞维茨警告说，不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的b不协调。如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。也就是说，这些兵力无法在 战斗指挥官说一声令下就马上调动并投入战斗。
一个企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在经济时刻迅速得到 清算。
更好的做法是，启动一项业务，而留下流动自己作为后备军。
这一原则同样适用于那些企图在太短时间内在太多的前线上投入太多产品的公司。他们要问的主要问题是：“后备军在哪？”
15. 增长的陷阱
增长是做对事情时，顺带结果，但其本身不值得作为目标。事实上，“增长”是制造不可能实现的目标和错误决策背后的罪魁祸首。
在商战中，不是你想干什么，而是你的敌人或竞争对手会让你做什么；不是关注你的股票价格，而是与竞争对手相比，你赢得了多少客户？