导图社区 9、赋能环-绩效落地中的团队教练技术(很好用,可实操)
赋能环-绩效落地中的团队教练技术(很好用,可实操),目标到行动的绩效教练、绩效复盘-教练技术等。
编辑于2024-01-29 23:42:52语文作为基础教育的重要学科,不仅关乎学生的语言文字能力,更与他们的思维能力、审美能力和文化素养紧密相关。因此,制定一份科学合理的语文规划表,对于提升学生的语文水平、培养综合素养具有重要意义。
这是一篇关于2-1绩效项目的筹备的思维导图,主要内容包括:五、常见绩效项目规则内容(部分),四、绩效项目规则的撰写,三、时间进度确认的注意事项,一、项目目标的确认,二、绩效项目时间的确认,为什么要做绩效?——老板通常会讲一些理由,描述现象或很含糊的表述,但没有确定的目标,比重占整个绩效工作的50%,非常重要。
这是一篇关于13、详拆从战略到绩效的思维导图,主要内容包括:战略绩效的目标拆解技术(DOAM 法),战略型绩效(螺旋型上升的目标及指标),围绕当年度总目标进行战略解码 (实施的战略),战略落地,什么是战略?。
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语文作为基础教育的重要学科,不仅关乎学生的语言文字能力,更与他们的思维能力、审美能力和文化素养紧密相关。因此,制定一份科学合理的语文规划表,对于提升学生的语文水平、培养综合素养具有重要意义。
这是一篇关于2-1绩效项目的筹备的思维导图,主要内容包括:五、常见绩效项目规则内容(部分),四、绩效项目规则的撰写,三、时间进度确认的注意事项,一、项目目标的确认,二、绩效项目时间的确认,为什么要做绩效?——老板通常会讲一些理由,描述现象或很含糊的表述,但没有确定的目标,比重占整个绩效工作的50%,非常重要。
这是一篇关于13、详拆从战略到绩效的思维导图,主要内容包括:战略绩效的目标拆解技术(DOAM 法),战略型绩效(螺旋型上升的目标及指标),围绕当年度总目标进行战略解码 (实施的战略),战略落地,什么是战略?。
9、赋能环-绩效落地中的团队教练技术
目标到行动的绩效教练
乐章2——高潮部分
工具——群策群力
如果管理层就10个人,就一个组就行,超过15人就分两个组
前奏 准备工作
1、与领导提前沟通整个过程,以及提前准备好问题思考及思路
2、道具:大白纸、彩色便签、水彩笔等
3、开始前先与大家达成共识,今天是让大家一起来就目标到行动计划进行共创
强调是共创会,提前做好沟通准备,HR可能协调提前准备茶歇午餐等,开一天会
一定把过程讲一遍给领导听,并把领导该要干的事情告知,便于领导准备过程中可能会遇到的问题,不要让领导存疑,直接上会不提前沟通导致懵了,比如员工问绩效会否有预算,先跟领导通气,可能会有现场决策
日常多跟业务部门沟通,可以提前了解部门有可能会提出的问题
乐章一:感性的憧憬
第一章大白纸:愿景图画
共启愿景 感性承诺
在实操当中,乐章一,反而是最重要的,如果没有乐章一,后面的目标很可能是落不下去的,太过于理性评估
愿景五要素:独特、积极、具体、感性、共享
例如: 我们完成了XX目标,你们脑海中想象的场景是什么? 你会穿什么衣服,在做什么事情?或者大家是什么表情?
不是老板画的饼,而是自己给自己画的饼
越具体越好
目的:来一次美好的感性想象,在热血与激情中认可绩效目标并进行非正式承诺(仪式感)
碰到很理性的公司,比如制造业等,预先拿出一个部门的愿景做示范,比如提前让人力资源先画出自己的愿景,比如去巴厘岛,在大白布上画出愿景:xx穿了红裙子,喝着可乐等等,整个部门想象——人力资源部门今年的愿景,提供示范
部门人多就画一幅,部门人少就分公司画一张,头脑风暴,愿景共创
各个部门尽量来2个人,便于共创
也有的画布是画了一堆人,然后每个人都拿着钱
年轻人多的公司也可以引导:如果我们完成了目标,希望公司怎么给我们团建?密室逃脱等新奇好玩的?
年纪大的公司:想象公司怎么表彰?现场颁奖?颁发什么奖?给家人发什么东西?
如果不完成本次绩效目标,我们将: 1、 2、 3、 承诺人:(全体签名)
年轻人:想法很多,可以鼓励发散——生产线的男生全部剃光头/集体戒烟、女生一个夏天不穿裙子(参考真心话大冒险)
年纪大的:给他们几个选项
这里是感性层面的做法,另外没完成,该不能拿的绩效还是不能拿
乐章二:进行目标共识
第二张大白纸:目标共识与行动计划
绩效教练:现场要完成这一张表,涉及到现场决策
解析目标可以用SWOT工具
l我们的优势是什么?请注意,一定要站在客户的视角、在过去是实现过目标时有过表现的,与主题的,尽量给出范例(曾经在某年某月做了什么,从而让我们的XX指标或目标有过出色的表现)
我们的劣势是什么?向前追5个W,不只看表面,而是看真正的根源,尽量用范例(确实曾经因为XXX,导致XXX)
我们的机会有哪些?全方面,而不仅仅是销售层面
我们的威胁有哪些?市场方向
从目标到行动计划的教练 实操
1、分组
2、每组中每个人都围绕目标实现的策略及关键行动进行思考并撰写
a.每一组都把每个人写的小便签贴每组墙上的画布上,意思相近的贴一列,不同的横向排列; b.全部贴完以后整理,不能有孤儿存在,有孤儿就合并到其他列中。 c.总列数控制在3-7列(即3-7种策略及关键行动) d.每组提炼中心词(动宾结构,比如提高 客户满意度、扩大 市场30%份额) e.最终形成公司级绩效目标到各策略再到关键行为的共识表
注意点
策略3~7种已经够用了
策略太多,没有办法聚焦,要引导排序:马上能干的,判断能尽快出效果的
先看单独的,没有共识的策略——是否有用,是否与目标相关
如果达成共识的有9个策略,就进入排序,一般不超过7个,就算实在删不掉就留9个
让大家先做,比如策略拆得有问题,就开始引导,不用提前讲,提前讲叫培训,管理层当时是听不进去的,等到出现问题再引导
比如策略拆解错了,后面拆行动计划发现跟目标无关,再重新引导他们拆策略,过程会反复
乐章三:城镇会议
承诺完成后,可以采用【城镇会议】提问方式进行提问
提问人:绩效教练(HRD等)、公司老板(决策层)、其他关联部门负责人等
1.关注行动计划与SWOT之前的关系
2.关键创新的行动(与过去比,有哪些不一样的动作?)
开放式提问
3.关注新的行动策略 切记:不打击、不否定,针对从目标到行动的本身提问,比如数据来源、实施基础、费用、人员管理、以开放式提问为主。不要以官压人。
注意:可以提前和决策层及高管提前沟通好如何提问的方式
开放式提问,包容式性质,教练技术,启发员工自我思考如何完成
例子:哪怕员工提出找外星人来实现,现场只问为什么需要外星人,数据来源是什么,如何找到外星人
总结
群策群力工具根据不同企业行业特点,可以用于不同场景
如:从大目标拆到部门目标再到部门行动计划
如:从上到下的目标都完成了,只针对目标制定公司层面的总体行动方案
因为时间成本高,部门的就用头脑风暴就可以了,不用群策群力这种教练技术
教练技术费时间,管理和运营成本比较高,一般会在年度,比如做2023年的公司-部门目标拆解,有可能做1~2天
绩效复盘-教练技术
通过复盘,员工会更能知道自己绩效与企业目标的关联性
增强部门leader的信心,知道哪些事项是可以实现,哪些是可以改进实现的
就算公司大目标未能实现,还是要把奖励亮点事件与亮点人物,从亮点事件总结经验,从亮点人物发放奖励,明年复制这些亮点操作。
绩效复盘教练过程
回顾:目标是什么?符合SMART原则吗?阶段性里程碑是什么
反思:这个目标的初衷是什么?是否有挑战性?有没有在当初就达成共识?
绩效高光: 哪些指标完成的更好,是否与公司总 目标有关?为什么会完成的更好? 当时这个绩效是否达成共识? 是什么原因导致的? 有什么主观因素与客观因素的影响? 能否复制至其他岗位或其他部门? 如何复制?
绩效差距: 有哪些差距较大?采用了什么行动方 案? 差距的原因(5W法) 当时的指标是否达成共识? 指标采用的关键行为策略与行动计划 问题在哪?主观原因与客观原因是什么? 下一步行动计划的改进是什么?
重构:如果回到制定目标的那个时间点,是否有必要调整目标?为什么?(暂列与一边)
如果公司不鼓励目标有问题的企业文化,就不要做重构步骤
根据具体情况而定要不要做这一步
最后绩效优化与总结
一般操作
由人力资源带着大家做公司的复盘,给各部门打样,自己部门再分别自己复盘
或者由人力资源带着大家对一个部门复盘,进行打样
注意:最后需要停止的指标,继续保持的指标,优化的绩效,这三个地方不要轻易由部门自行决定,避免把必要指标都被删除,如果不好操作,就让部门写优化方向,不给这三条部门填
其他可能会用到的教练模型
12(3/6)N1模型
绩效落地跟踪模型
以上只是一个标准模版,具体的阶段操作时间会有变化,但以上事情是都会需要做到。有可能启动会1天就开完,复盘也可能1个月做完等。
开放空间
适合用于有些部门在实现目标过程中,遇到无法解决的问题,进行集思广益
问题例子:水电费很高,找不到原因(财务部提出)
年轻领导管不住年纪大员工怎么办?
第一步:开圆 所有人会坐成一个圆圈,根据参加人数多少可以分成2-5个角落,需要有白纸、变迁、彩笔等。行 动教练需要讲解规则,营造氛围。
每个部门尽量都有一个人参加,leader或者关键岗位人选
四大规则: 1、来的都是该来的,不限于是否是管理层或者基层员工; 2、发生的都是该发生的,放下预设,完全开放,不要考虑应该、不应该或者是早知道如何。 3、该开始就开始,说开始就立刻开始, 4、该结果就结果,不浪费时间。
第二步:分组发起主题 (在绩效管理过程中建议可以用于绩效团队的绩效改进有关事件,比如有什么可以帮助XX团队的XX绩效提升?) 分组可以按部门也可以打乱部门。根据人数情况,一个圈圈可以分成2-5个组不等。每个组都可以围绕一个绩效 提升的话题提出。 先由每个小组内进行讨论
例子:提出的主题是:市场部的市场活动转化率还有什么可能性能提升上去?
在小组里的大白纸上写上背景、过程、问题。小组成员可以自由讨论提出解决方案,总结成一句话并写在大白纸 上。比如:市场活动时多送一些券。
第三步:自由走动讨论 在自由讨论时,每个小组需要留一个人做“问题主人”。此人不离开自己小组的白板或白纸。 其他人可自由选择去每个小组的白纸上留下自己的意见。遵守原则:不批评、不评价、无上下级、完全开放。 当其他小组成员来到本小组的白纸前并提出自己观点,只要没有重复,就需要记录上白纸。
第四步:回到小组内进行总结 全部人回归原来的小组,将收集到的各种意见进行分类、打分、整理。可分成:可行、可试、可思考、待定、不考虑等几种意见。 最后统计出每个小组的可行、可试、可思考意见均是谁提出的可获得小组奖励。
小组奖励可以给到500块左右
一开始就说清楚问题规则,避免乱提意见,可行的奖励越高
有可能解决了一开始管理层都不知道如何解决的问题
第五步:回部门以后,持续深化进行各类意见的to do list,HR进行跟进,哪些已实施、哪些正在试验中。效果如何。