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人力资源管理系统设计构建
人力资源体系设计，包含设计依据、人资管理系统运行机制、 构建基点、 三大体系、八大职能模块等。
编辑于2024-02-22 13:56:18- 人力资源体系设计
- 设计依据
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- 大纲
人力资源管理系统设计构建
设计依据
企业的愿景、使命及战略解读
使命
企业存在的意义和价值
永远追求的目标
我是谁
愿景
企业渴求的未来状态
未来10年、30年、50年追求的目标
要到哪里去
战略/组织
实现使命、愿景的业务策略和组织途径
未来3-5年追求的目标
如何到达
企业核心价值观（价值取向）
人性的基本假设
X理论/Y理论
超Y理论
人性正态分布理论
把人看做1
行进途中要坚持什么
构建基点
1个矛盾-人力资源管理的基本矛盾 矛盾造就基点
组织与人的矛盾（变化）
主要矛盾是随着企业的发展,不断的循环的。摸清楚企业发展阶段,才能更好的界定主要矛盾,并有方向的做出相应的策略和动作。
组织诊断与需求调研
人与组织整体的矛盾
人与组织中岗位的矛盾
现代人力资源管理入口
组织中人与人之间的矛盾
2个基点-基点牵引体系
基点1：组织中的岗位
组织体系
任职资格管理体系
职位管理体系
基点2：人
胜任能力体系
模式-体系关联管理模式
基于岗位的人资管理模式
适用于类似于生产主导企业
会越来越少
基于能力的人资管理模式
更适用于个体知识技术驱动企业/成长期
如猎头公司
基于岗位+能力的复合式人资管理模式
成型期→成长期→扩张期
管理人才到管理知识
三大体系
组织体系
定位
企业目标系统与人资管理系统进行衔接的桥梁和纽带
作用
使确定了的使命、愿景和战略得以有效落实和传递
组织设计内容
组织模式的选择
部门设置
流程梳理
职位管理体系
定位
人力资源管理的基本命题/人力资源管理体系的支柱之一
作用
人力资源管理体系运行的基层土壤
职位地位
由组织结构和流程所构成的二维坐标系所决定
研究内容
职位分析
职位所包含的内在信息
岗位说明书
职位评价
职位相对价值评估
职位价值序列
胜任能力体系
定位
现代人力资源管理体系双轮驱动要素中的一个-支柱之二
作用
从研究职位到理性、量化的研究人
包含内容
全员胜任素质
核心价值观
领导者胜任素质
领导力
专业胜任素质
关键岗位胜任素质
团队结构胜任素质
八大职能模块（系统组成要素）
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
薪酬与福利
绩效与激励
绩效管理是战略落地的工具
通过绩效管理可以实现企业绩效（组织绩效：业绩，效率）的持续改进
绩效管理可以带动人力资源管理体系乃至整个管理体系成熟度的提升
人事与劳动关系
企业文化建设
知识与信息化建设
人资管理系统运行机制 （五大要素）
系统/模块运行的内在联系
四大支柱
机制
事务发挥作用的机理或者原理
系统动力学
制度
管人
红线标准
流程
管事
标准+表单+IT
技术
方法论和工具
四大机制
牵引机制（拉力）
企业目标与价值观牵引
职位管理体系/任职资格体系
绩效管理体系
职业生涯与能力开发体系
激励机制（推动力）
分层分类的薪酬体系
多元化福利体系
约束监督机制（控制力）
目标责任体系
经营计划与预算
信息反馈与监控
行为规范与制度
文化与道德
职业化与信用
竞争淘汰机制（压力）
竞聘上岗
人才退出
一个核心
企业人力资源价值链整合
价值创造
以客户为中心
公司战略目标管理
组织绩效管理
员工绩效管理
价值评价
以结果为导向
什么样的员工（任职资格）
在什么样的岗位（职位评估）
创造出什么样的业绩（绩效评价）
价值分配
以奋斗者为本
最高境界
文化管理
变负和博弈、零和博弈为正和博弈
变有限游戏为无限游戏
最佳效果
实践验证
承战略
实事求是
能不能落到具体动作上
接业务
知行合一
是否助推业绩提升了
转型期 （黄昏期）
泛界定
创新与创业精神的逐步丢失
出现衰退的迹象
子主题
参考人数
＞1500人
经营核心词
创新与裂变
管理方法论
50%持续提升组织能力
50%致力于寻找第二曲线
人资动作
人力资源组织变革
参考三支柱
建立学习型组织
持续推动组织与企业文化变革准备应对“大企业病”
有意识的对“成本管理”倾斜
人资保障
组织25%
引领式人才25%
文化50%
成熟期 （壮年期）
泛界定
具备培育新的业务和能量的土壤
逐步精细化的经营与管理体系
从创业型公司最终进化为经营型公司,警惕,不要成为管理型公司
业绩和利润最佳水平双增长
参考人数
750-1500人
经营核心词
创新与创业
1、创新与创业精神，是公司最重要的牵引力，有没有创新与创业精神，是公司是否在走下坡路的标志 2、壮年期公司就像一棵成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。 3、新的业务单元有责任制造利润，也有获得利润的管理能力。
管理方法论
50%修炼体系化战略能力、业务能力与组织能力
1、战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才 2、不要被价值观和文化冲昏头脑，忽略了商业实践的现实。与那些缺乏社会责任感的公司相比，这些公司更难达到壮年期。
50%修炼企业文化引导能力
人资动作
战略规划执行一体化
BLM
组织能力与领导力建设
精益管理体系(深度管理)
组织体系
流程体系
企业文化建设与传承
人资保障
战略50%
流程25%
工人化
端到端流程
IPD
ISC
LTC
ITR
文化25%
老板化
合伙人/持股(分权/利润共享)
成长期 (青春期)
泛界定
有可复制的盈利商业模式和产品
业绩以超过30%的比例持续增长
参考人数
150~750人
经营核心词
健康增长
公司通常已度过生存期,有稳定的客户和销量。但同时也可能进入了"混乱"状态 问题是：“创新”和“制度”的矛盾越来越难以调和,站在分岔路口，向左，是衰老死亡，向右，是成功进入壮年期。 是什么决定了企业的走向呢？你要看员工的行为，以什么为准。是以创始人的意愿为准，还是以公司的愿景和价值观为准？
在混乱中建好体系
管理方法论
50%快速解决业务问题
为了实现公司的制度化，必须放松一下销售的步伐。 但放松不意味着不重视,而是公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。 真正进入到以市场(营销)为导向,创造业务机会,解决业务问题,达成业务健康增长。
50%深挖阻碍业务发展问题
持续完善可快速复制的业务管控模式
引入战略中高层/提升基层干部能力
组织绩效=战略能力*组织能力 青春期,组织能力＞战略能力,壮年期公司的愿景和进取心是有控制的，并且有可预期的有效执行的支持和可预测性，而可预期的有效执行正是公司在青春期的收获。
人资动作
引导决策层系统思考顶层设计
你需要确定好企业的愿景和价值观，鼓励创新。把价值观作为工具，来规范员工的行为。这样，你就可以把自己从繁杂的组织管理中抽离出来，专心思考其他事情。 什么事情？如何不断为企业注入新的激情和能量，开启第二曲线，让企业持续保持年轻？ 如何持续关注外部的变化和信息，了解市场的动向，了解竞争对手的变化？你不能让自己投身于细节，而让员工都思考国家大事。 思考怎么做，不是你的工作。思考如何赢，才是你的工作。 根据变化，制定策略。根据策略，调整公司的组织结构，保护好为创新而操心的员工。
战略
做正确的事
在决策时，公司必须变得更专业化，不再依靠直觉，也就是主动创造机会，而不是被机会所驱赶。
现金流/资本
管好你的钱
要开始关注你的利润和现金流健康度了
团队
锻炼好你的团队
从战略/业务出发开展工作
改进/提高人效
赋能业务部门干部
虽然公司的人力资源部开始向专业化迈进，但由于直接管理人的角色和权限还在业务部门主管身上，HR更多是作为协助者的角色参与管理，所以如果团队一把手不能转型，仍然采取过去的老办法做拍脑袋管理，对于公司的管理发展来讲，不过是增加了一些人力资源方面的方法论和工具而已，最多人力资源部门关起门来自嗨一下，其实根本不可能落地，也就不可能对业务产生积极有效的促进作用，看上去也就是些花拳绣腿而已。
统一管理语言和思想
导入先进方法论、工具
通常企业倾向于导入成熟期的方法论和工具,因为能被导入的通常是经过验证,帮助一个组织进入到了成熟期的方法论和工具。但切记方法论和工具只是末,人才是本,如果不能让方法论和工具内化为企业和核心团队的组织能力,就只是纸上谈兵。怎么内化是本阶段的核心难题,训战结合是一个很好的途径。
绩效循环
训战结合
落地迭代
借事修人
组织处于这个阶段，战略能力的磨练和形成比战略本身更重要，受困于眼界，思维等因素影响，无论你自认为你做的战略多少完善，多么优秀，但可能事实并不是，或者就算是你也做不到。所以这个阶段做得到比想的好更重要，如果我们能构建一个高落地的团队，通过密集的落地和迭代，可能才能摸到正确的方向，而这个过程中一定伴随着大量的行动实践尝试和失败复盘改进。所以方法论很重要，是基础，但运用方法论，让更多的干部参与进来，实战演练，不断进化更重要。
系统构建战略性人力资源管理
引入专业人才
人资保障
绩效50%
价值链管理
SOPK体系
变外引为内生
不单是评价系统，也要是传帮带系统
机制40%
对于学步期公司而言，形式几乎是不存在的（形式被认为是不必要的），在青春期形成的任何制度（形式）的边际效用都是最大的。
例：合理化建议/改进创新机制/人才机制
文化10%
从家文化氛围进化到团队文化
典范
胜则举杯同庆
败则拼死相救
学习如何系统思考自己的企业文化
成型期 (学步期)
泛界定
有稳固增长的客户群体+盈利商业模式
参考人数
50~150人
经营核心词
打地基
什么是“创始人陷阱”？ 之前对你爱搭不理的一群人，现在也开始对你寒暄了，说嘿，这可是大老板！所以，你可能开始变得有点得意，会觉得自己无所不能。 创业也没什么难的嘛！这个方向，我也试试。那个方向，我也做做吧！ 坏了，坏了。你可能，有点飘了。就这样，企业胡乱浪费着得来不易的资源，陷入到了“创始人陷阱“之中，关门大吉。 那么，如何才能避免这种情况呢？你可能需要试着引入管理制度。一个人说了算的感觉，真的很让人迷恋。但现在，你需要引入非常专业的管理制度，开启职业化专业化建设,帮助你管理一家企业，相当于又把自己装进了新的规则里。 太难了。但是，再怎么难，也要做这件事。毕竟，这时候的企业，即将进入青春期，已经不是你可以全权操办的了。创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。 创始人精力应继续放在探索,探索什么-商业模式,通过已有的交易,来继续归纳总结调优属于自身的商业模式。同时根据可承受的错误成本用来测试新的方向,测试贯穿婴儿期和学步期,但每个阶段要根据可承受的金钱成本和时间成本来定界限。
管理方法论
快速解决80%的单个问题
以销售为导向,同时深度探索学习实践以市场(营销)为导向
20%播种顶层问题
磨练核心团队对市场的认知
团队个性特征和工作习惯
开始开发管理体系
管理层开始制定规章和政策,表明他们开始强调各种管理制度，这也是公司开始向生命周期的下一阶段——青春期——过渡的信号
人资动作
构建核心团队雏形
学步期转向青春期的中心挑战~学会授权 对于学步期公司来说，如果不能意识到需要开发出自己的管理体系并开始学习，以尝试使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。 从靠直觉管理或者说摸着石头过河的学步期管理方式转变为更加专业化的管理方式,这应该在公司的青春期内实现。如果能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，该公司就进入了生命周期的下一阶段——壮年期。
气味相投
倾斜培养
优化团队人员结构
高绩效/引劝
提升人事服务效率
开启职业化专业化
人资保障
考核50%
磨练全绩效管理本领
流程40%
职能性流程
对事负责
制度10%
初创期 (婴儿期)
泛界定
创业公司0-1
成熟企业0-1项目
参考人数
30~50人
经营核心词
生存
在创业初期，你需要克制住自己的冲动和激情，务实、踏实、专注于细节。 你要明白创业不是空想，而是一点一滴的把产品做出来，把产品卖出去，给用户带去价值，并且把利润拿回来。从而避免企业婴儿夭折的情况发生。 在一个企业创立初期，最重要的事，是先拿到结果，兑现对客户的承诺。 想法不重要，创意不重要，可能性不重要，机会也不重要。 什么重要？---活下来重要，销售重要，风险重要。 请你不要再说你对于新产品的想法和设计，我只想知道，你卖出去了多少产品。 先以产品为导向,同时深度探索学习实践以销售为导向(产品为基、销售为要) 每卖出去一笔,都要去再三复盘其商业模式的组成要素,做重复的快速验证和调优(战略工作重点)
管理方法论
快速解决单个出现问题
未来不重要,活着最重要 1、不要求立刻从机制上解决,而要求现场就处理,哪怕长期看会留下隐患 2、所有的文件或者管理规则的出台,首要是快,多用Word,出来后迅速颁布 3、快不意味不需要系统化,这个点把握好,才是能帮助管理升级,所以既要快,还要把握平衡
人资动作
迅速补充相应人才
讲故事
筛选保留价值人才
拍脑袋/凭感觉/大浪淘沙
提升内部做事效率
逐步引入“目标管理”机制
围绕目的，围绕应该创造的价值，拆分目标，分工实现。 不断满足客户的需求，不断完成对客户的承诺，不断产出应该产出的结果。 把目标管理做好了，初创公司就能在很短的时间内，获得短期效益。 前段时间，我给一家二十多人的小企业，做了个小咨询。那家企业发展暂时不错，老板希望，在公司内部搞个绩效系统，来支撑企业发展到100人，做到一个亿。我就和他沟通：你觉得，你想要什么导向的绩效方式呢？他大手一挥：搞就搞最牛的！这两年有什么最先进的绩效方法吗？我就要那个！ 我赶紧压下他的念头：你们现在，不太适合这样大张旗鼓，搞绩效系统啊。至于原因，我跟你慢慢说。 第一，你现在这个发展阶段，人数就这么多人，你在办公室里吼一声，外面的人全部能够听到。大家都知道你要干嘛。 你的战略、你的管理可以通过你的指挥，直接落到地上，你现在目前不需要很先进的绩效。当然，如果说你要搞个激励机制，这个我认同，也可以帮你。 第二，你要知道，越新的方法，经历的检验越少，而且需要的步骤，大多复杂。而我给你搞个“工作计划法”，所谓的MBO简化版，就足以能够应付目前，甚至未来两三年后的工作情况了。你说，你将每年的发展目标和任务，明确的列出来，告诉你的这些小伙伴，然后分解到每季度、每个月和甚至每个星期。然后，每周花个二十分钟、每月花个一个小时，每季花个两小时，通过会议传达，再加上平时的沟通，有什么问题解决不了？ 第三，如果你执意要最先进的绩效管理方法，那我只能说，不教。你让谷歌去搞KPI，会死得透透的；你让生产企业去搞OKR，明年他们就破产。所以，现在你公司的阶段，去学最先进的，我可以告诉你，就是找死。 我来这里，是加速你企业发展的，不是加速你企业灭亡的。简单、直接、有效、不让员工反感，就是现阶段，最棒的。 这一番话下来，他听取了我的意见。然后我带团队，帮他设计了一套计划表格，制定了客观的工作计划和评估标准。让他把当年涨工资的那部分，拿出来做了绩效，个人又拿出一部分，进行培训和导入。 实行了三个月后，老板发消息报喜，大家效率简直了！每次下达的指标任务，都能够完成，以前70%都够呛。我说：你先别高兴太早，等公司达到50-80人的话，就需要改绩效了，到时候我再给你弄。
人资保障
氛围50%
家氛围
标准40%
这个阶段关注业务(生产/营销)SOP为主,也尽量以浅显易懂快速为标准操作,有Word即可,如已有可考虑适度Excel升级,但项目不要太多
制度10%
本阶段应优先关注“风控”类制度，主要用于关注资金使用情况(现金流、贷款结构、成本情况) 婴儿期企业，最常见的问题，往往来自于资金。关注你的应收账款和库存周转率 所以，你可能需要谨慎地规划资金，监控好现有资金，努力忍住不拿短期的高利率贷款。 日子总会一点一点好起来的。
中小企业组织瓶颈大多就在于上一阶段没有构建核心领导团队， 这一阶段又始终没有建立一个能打善战的优秀中基层精英骨干 （干部/奋斗者）团队的聚焦思路和动作,导致无法进入壮年期
以职位价值定工资 以工作绩效定奖金 以胜任素质引人才 以任职资格定晋升 KPI与战略分解相一致 态度评价与文化价值观相一致