人力资源管理概论：华为价值创造、评价与分配

华为公司人力资源管理纲要来啦！将“以奋斗者为本”作为人资管理的核心，华为如何做价值创造、评价与分配的呢？要看这张思维导图。图内关于价值创造包括价值的来源、文化支撑、管理与技术；对于评价价值提供了导向与原则，方法与标准，并提示了评价误区；最后总结了合理分配价值的指导方针。

以奋斗者为本 华为公司人力资源管理纲要

上篇:价值创造、评价与分配

1.价值创造

围绕价值创造展开人力资源管理

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢

公司价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现

华为公司的最低纲领是活下去

活下去的基础是不断提升核心竞争力

公司的最终目标:商业成功

强调深淘滩、低作堰，只赚取合理的利润

既要追求商业成功，又要让公司长久的活下去

价值来源

满足客户需求，客户价值最大化，客户利益最大化

价值创造要素

劳动

诚实去劳动，有效去进步

培养队伍，提拔尽心的人

强调在思想上艰苦奋斗

为客户创造价值才是奋斗

知识

“知本主义”强调人力资本增值优于财务资本增值

企业家

企业家精神，世界资源为我所用

企业生命不是企业家生命

清晰的战略目标

资本

开放资金市场

扩大生产

文化支撑

特征

服务文化

作用

在物质文明和物质利益的基础上，使领导者追求更高层次的需求，追求自我实现的需要，把潜能充分调动起来

真实体现

以客户为中心。以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判

真正内核

群体奋斗

狼性

敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，群体奋斗

仅适用于研发和市场系统

管理与技术

管理的价值和目标

面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、 研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素 有效整合起来，并在市场竞争中获胜

技术

以客户需求为导向

摆脱三个依赖

摆脱技术依赖

摆脱资本依赖

摆脱人才依赖

通过有效的管理使技术、人才和资本发挥出最大潜能

2.评价价值

导向与原则

责任结果导向

有绩效，有结果，在结果面前人人平等

贡献导向

贡献制，效益产出

商业价值导向

为客户提供有效服务

突出重点、抓主要矛盾

工作绩效考评，宜细不宜粗

工作态度和工作能力的考评，宜粗不宜细

考核频率不能太高。公司不能以考核为中心

考核的维度和要素不能太多，主题要突出

绩效考核不要搭载太多指标

分级、分类原则

基层考核标准原则

以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价

明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核

高层领导

关注长期综合绩效目标的达成，和对公司长期利益的贡献， 重视团队建设和干部后备队建设。不断提升领导素质， 确保公司可持续发展

中高层主管

兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的功效

中基层员工

关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进

向目标倾斜原则

公司的目的是解决问题，而不是分清责任

方法与标准

考核要关注销售收入、利润、现金流

围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立建立KPI指标

贡献大于成本

人均效益提升的基础是有效增长

评价误区

不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬

追求商业性

培养商人

以贡献大小和实现贡献的任职能力给员工报酬

员工改变命运的方法:1.努力奋斗；2.提供优异贡献

辛苦的无效劳动

以市场为中心，为市场服务

提高效率，不搞形式主义

为客户创造价值才是奋斗

产品开发的技术导向

注重产品商业价值和利益

质量第一，功能第二，技术第三，一定要注重客户需求

对技术的崇拜不要走到宗教的程度

结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向

不能为技术为重

长官导向

好干部标准；实事求是，坚持原则，眼睛朝下，不光看上级的脸色

以考试定级

3.合理分配价值

指导方针

向奋斗者、贡献者倾斜

子主题