导图社区 第6章项目整体管理(1)
软考中项/系统集成项目管理工程师/第6章项目整体管理(1),为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作,是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
编辑于2024-02-24 02:10:15系统集成项目管理工程师第3版/第18章 职业道德规范,道德是由一定的社会经济关系所决定的特殊意识形态。社会存在决定社会意识,而社会经济关系是最根本的社会存在。
系统集成项目管理工程师第3版/第17章 法律法规与标准规范,法是由国家制定、认可并保证实施,以权利义务为主要内容,由国家强制力保证实施的社会行为规范及其相应的规范性文件的总称。
系统集成项目管理工程师第3版/第16章 监理基础知识,信息系统监理通常直接面对业主单位和承建单位,在双方之间形成一种系统的工作关系,在保障工程质量、进度、投资控制和合同管理、信息管理,协调双方关系中处于重要的、不可替代的地位。
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系统集成项目管理工程师第3版/第18章 职业道德规范,道德是由一定的社会经济关系所决定的特殊意识形态。社会存在决定社会意识,而社会经济关系是最根本的社会存在。
系统集成项目管理工程师第3版/第17章 法律法规与标准规范,法是由国家制定、认可并保证实施,以权利义务为主要内容,由国家强制力保证实施的社会行为规范及其相应的规范性文件的总称。
系统集成项目管理工程师第3版/第16章 监理基础知识,信息系统监理通常直接面对业主单位和承建单位,在双方之间形成一种系统的工作关系,在保障工程质量、进度、投资控制和合同管理、信息管理,协调双方关系中处于重要的、不可替代的地位。
第6章 项目整体管理 (1)
概述
含义
为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作,是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作
包含内容
1. 选择资源分配方案
2. 平衡相互竞争的目标和方案
3. 协调项目管理各知识领域之间的依赖关系
6个过程 口诀:章计指控变姐
1||| 制定项目章程
编写一份正式文件的过程,这份文件就是项目章程
通过发布项目章程,正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源
2||| 制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
3||| 指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
4||| 监控项目工作
跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
5||| 实施整体变更控制
审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
6||| 结束项目或阶段
完成所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程
项目管理团队可进行活动包括
1||| 分析和理解项目范围。包括产品需求、标准、假设、约束、项目干系人的期望和其他与项目相关的影响因素,以及它们在项目中是如何被管理和考虑的。
2||| 把产品需求的验收标准进行归档。
3||| 理解如何获取已明确的信息,并用结构化的方法将其纳入到项目管理计划。
4||| 准备工作分解结构。
5||| 采取恰当的行动使项目按照所规划的范围和整体管理过程来实施。
6||| 对项目状态、过程和产品进行度量和监督。
7||| 分析项目风险。
意义
项目整体管理是项目管理的核心,是为了实现项目各要素之间的相互协调,并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整体管理,是因为项目的结合部最容易出问题。
涉及集成4方面
1||| 在相互竞争的项目各分目标之间的集成,如范围、时间、成本、质量等
2||| 在具有不同利益的各项目干系人之间的集成
3||| 在项目所需要的不同专业工作之间的集成
4||| 在项目管理的各过程之间的集成
其他
项目的可交付成果可能需要与执行组织、需求组织的持续经营活动相整合,并与考虑未来问题和机会的长期战略计划相整合。
项目管理活动还包括开展各种活动来管理项目文件,以确保项目文件与项目管理计划及可交付成果的一致性。
为了实现预期的项目目标,项目经理会按自认为合适的顺序和严格程度来应用项目管理知识、技能和所需的过程。
整体管理并不是一套约定俗成的概念和知识,而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法,最终体现为一种理解和实施的能力
项目经理 是整合者
含义
整合者是项目经理承担的重要角色之一,他要通过沟通来协调,通过协调来整合。作为整合者,项目经理必须从宏观的角度来审视项目。
要做的事
(1) 通过与项目干系人主动、全面的沟通,来了解他们对项目的需求
(2) 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点
(3) 通过认真、细致的协调工作,来达到各种需求间的平衡,实现整合
项目整体管理与其他九大知识领域是并行的
整体管理比其他领域重要一些
1||| 项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理
2||| 其它领域的管理,最终是为了实现项目的整体管理,实现项目目标的综合最优
实现过程
步骤(一) 制订项目章程
含义
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命
对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述
签发
通常由高级管理层签发,并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员。项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求,授权项目经理为实施项目而动用组织资源。项目章程是项目经理寻求各干系人支持的依据。
项目章程不能太抽象,也不能太具体
项目经理可以参与甚至起草项目章程,但由项目以外的实体(发起人、项目集或项目管理办公室职员、项目组合治理委员会主席或授权代表)来发布
项目经理是项目章程的实施者
修改
项目章程所规定的一些比较大的、原则性的问题,通常不会因项目变更而对项目章程进行修改
当项目目标发生变化,需要对项目章程进行修改时,只有管理层和发起人有权进行变更
项目经理对项目章程的修改不在其权责范围内
遵循“谁签发,谁有权修改”的原则
4大作用 口诀:四定一联营
1||| 确定项目经理,规定项目经理的权力
定理,定权
2||| 正式确认项目的存在,给项目一个合法的地位
定位
3||| 规定项目的总体目标,包括范围、时间、成本和质量等
定标
4||| 通过叙述启动项目的理由,把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
联营
ITO
输入 Input
(1) 项目工作说明书 [Statement of Work 即SOW]
含义
对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明
分类
内部 (用于指导项目工作)
项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求,来提供工作说明书
《任务书》或《系统设计任务书》
外部 (用于甲乙双方达成识)
由客户提供,可以是招标文件的一部分(如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书),或合同的一部分
《工作说明书》或《采购工作说明书》
如果是建设方自己开发项目,两个版本可以合二为一,就叫《任务书》
内容
1||| 业务需要:组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常会在商业论证中,进行业务需要和成本效益分析,对项目进行论证。
2||| 产品范围描述:记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征,以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
3||| 战略计划:战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标,也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划。
两大考法
作为制定章程的依据
作为外购东西的依据(执行采购依据:采购计划)
(2) 商业论证
含义:商业论证能从商业角度提供必要的信息,决定项目是否值得投资。
高于项目级别的经理和高管们往往使用商业论证作为决策的依据
在商业论证中,开展业务需求和成本效益分析,论证项目的合理性,并确定项目边界。通常由商业分析师根据各干系人提供的输入信息,完成这些分析。
发起人应该认可商业论证的范围和局限
(3) 协议:定义了启动项目的初衷。通常,为外部客户做项目时就用合同。
(4) 事业环境因素
(5) 组织过程资产
工具与技术 Tool&Technology
a. 专家判断
b. 引导技术
1. 头脑风暴
2. 冲突处理
3. 问题解决
4. 会议管理
Output 输出
1||| 项目章程
主要关注记录点
商业需求
项目论证
对顾客需求的理解
满足这些需求的新产品、服务和输出
内容 口诀:疯母鱼要进庙里发神经
1||| 概括性的项目描述和项目产品描述
庙
2||| 项目目的或批准项目的理由,即为什么要做这个项目
理
3||| 项目的总体要求,包括项目的总体范围和总体质量要求
要
4||| 可测量的项目目标和相关的成功标准
目
5||| 项目的主要风险
疯
6||| 总体里程碑进度计划
进
7||| 总体预算
预
8||| 项目的审批要求
审
9||| 委派的项目经理及其职责和职权
经
10||| 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
发
步骤(二) 制订项目管理计划
含义
是一个收集其他规划过程的结果,并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程
项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准,可能还需要得到其他主要项目干系人的批准
案例分析题
项目管理计划必须自下而上制订出来
项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划,并逐层向上报告和汇总,最后由项目经理进行综合,形成综合性的、整体性的项目管理计划
制订
在制订项目管理计划的过程中,项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见,以便把干系人 的需求尽可能地反映在项目管理计划中,以避免干系人对项目执行结果产生分歧
在项目执行开始之前,要制订出尽可能完整的项目管理计划。但项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段不断审阅、细化、完善和更新
用途
1||| 指导项目执行、监控和收尾
2||| 为项目绩效考核和项目控制提供基准
3||| 记录制订项目计划所依据的假设条件
4||| 记录制订项目计划过程中的有关方案选择
5||| 促进项目干系人之间的沟通
6||| 规定管理层审查项目的时间、内容和方式
步骤
(1) 各具体知识领域制订各自的分项计划
(2) 整体管理知识领域收集各分项计划,整合成项目管理计划
(3) 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作,并在执行过程中监控
(4) 对提出的必要的变更请求,报实施整体变更控制过程审批
(5) 根据经批准的变更请求,更新项目管理计划
ITO
输入 Input
(1) 项目章程
(2) 其他规划过程的输出
(3) 事业环境因素
(4) 组织过程资产
工具与技术 Tool&Technology
a. 专家判断
b. 引导技术
Output 输出
1||| 项目管理计划
说明
项目管理计划可概括、可详细,正式或非正式,还可包含一个或多个辅助计划
辅助计划
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、 质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划
内容 口诀:四过程,两生命,四只母鸡变狗瓶
(1) 所使用的项目管理过程
(2) 每个特定项目管理过程的实施程度
(3) 完成这些过程的工具和技术的描述
(4) 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
(5) 如何用选定的过程来管理具体的项目。 包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入、输出
(6) 如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
(7) 如何监督和控制变更,明确如何对变更进行监控
(8) 配置管理计划,用来明确如何开展配置管理
(9) 对维护项目绩效基线的完整性的说明
(10) 与项目干系人进行沟通的要求和技术
(11) 为项目选择的生命周期模型
6种
(12) 为解决某些遗留问题和未定的决策,对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
(13) 所有子管理计划和基准(范围基准、进度基准、成本基准)
项目管理计划与项目文件的区别
补充案例分析考点
制订项目管理计划 通常出现的问题
1. 项目管理计划不应由一人制定,应由项目组全员参与
2. 缺少相关分计划,如质量管理计划、进度管理计划、风险管理计划等
3. 制定进度计划的方法不合理,没有预留一定的缓冲时间
4. 项目计划缺少评审和审批环节
5. 没有处理好外部因素(如天气)和内部因素(如团队)带来的风险,缺乏有效的应对措施
6. 对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述不完整
7. 项目发生变更时,未及时更新项目管理计划
步骤(三) 指导与管理项目工作
含义
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
开始标志
“开踢会议”也称“开工会议”:该会议是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议,以便加强他们之间的沟通与协调。在规划阶段结束时召开,会议中通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认和正式批准,并与项目干系人达成共识,落实具体项目工作,为进入项目执行阶段做准备
作用
对项目工作提供全面指导和管理
活动内容
1. 纠正措施
2. 预防措施
3. 缺陷补救
ITO
输入 Input
(1) 项目管理计划
(2) 批准的变更请求
(3) 事业环境因素
(4) 组织过程资产
工具与技术 Tool&Technology
(1) 项目管理信息系统
提供的工具
进度计划工具 工作授权系统 配置管理系统 信息收集与发布系统 其他基于IT技术的工具
(2) 专家判断
(3) 会议
a.交换信息 b.头脑风暴、方案评估或方案设计 c.制定决策
Output 输出
1||| 可交付成果
2||| 工作绩效数据
3||| 变更请求
相关措施
(1) 纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
纠偏差【实际已发生的】
(2) 预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
防风险【未来可能出现的】
(3) 缺陷补救
为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
补质量
(4) 更新
对正式受控的项目文件或计划进行的变更,以反映修改或增加的意见或内容
改基准【通常情况下】
定义
关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
可以是直接或间接的,可以由外部或内部提出,可能是自选或由法律/合同所强制的
4||| 项目管理计划更新
5||| 项目文件更新
至少包括:需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册