系统集成项目管理工程师/软考中项/第8章项目进度管理

系统集成项目管理工程师/软考中项/第8章项目进度管理，包含规划项目进度管理、定义活动、排序活动顺序、估算活动资源等。

第8章 项目进度管理

实现过程

一、 规划项目进度管理

含义

为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程

特点

可以是正式的或非正式的，可以是非常详细的或高度概括的

在项目执行过程中，可能需要更新进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的变更

项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写入进度管理计划

项目进度管理计划应包括合适的控制临界值，还可以规定如何报告和评估进度紧急情况

作用

为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向

ITO

输入 Input

（1） 项目管理计划

范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定义活动、持续时间算算和进度管理

其他信息：与规划进度相关的成本、风险和沟通决策

（2） 项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求， 都会影响项目的进度管理

（3） 事业环境因素

（1）能影响进度管理的组织文化和结构 （2）可能影响进度规划的资源可用性和技能 （3）提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案 （4）发布的商业信息（如资源生成率），通常来自各种商业数据库 （5）组织中的工作授权系统

（4） 组织过程资产

（1）可用的监督和报告工具、（2）历史信息、（3）进度控制工具、（4）现有的、正式的和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南、（5）模版、（6）项目收尾指南、（7）变更控制程序、（8）风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵

工具与技术 Tool&Technology

（1） 专家判断

（2） 分析技术

（3） 会议

Output 输出

1||| 项目进度管理计划

内容 口诀：控制国足抱准鸡鸡摸摸

（1） 项目进度模型制定

需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

（2） 准确度

需要规定活动持续时间估算的可接受区域，以及允许的应急储备数量

（3） 计量单位

需要规定每种资源的计量单位

（4） 组织程序链接

工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及资源计划的协调一致

（5） 项目进度模型维护

需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展

（6） 控制临界值

可能需要规定临界偏差值，用于监督进度绩效

（7） 绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其它测量规则

（8） 报告格式

需要规定各种进度报告的格式和编制频率

（9） 过程描述

对每个进度管理过程进行书面描述

是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制制项目进度建立准则和明确活动 可以是正式的或非正式的，非常详细的和高度概括的，应包括合适的控制临界值

二、 定义活动

含义

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动

相关概念

活动

是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元

活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包

处于WBS的最下层

(1)为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。

(2)活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

作用

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

ITO

输入 Input

（1） 进度管理计划

（2） 范围基准

（3） 事业环境因素

（4） 组织过程资产

工具与技术 Tool&Technology

（1） 分解

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为 更小、更便于管理的组成部分的技术

WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果

（2） 滚动式规划

是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在WBS最下层详细规划；而计划在远期完成的工作，在WBS较高层粗略规划。早期战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包可能仅能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划

（3） 专家判断

Output 输出

（1） 活动清单

包含项目所需的全部活动的综合清单

每个活动都应该有一个独特的名称

（2） 活动属性

是活动清单中活动描述的扩展

活动具有持续时间，活动属性随时间演进。

活动属性可能随着项目的推进而变化

在项目初始阶段，包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件

（3） 里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件。

清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（合同要求）还是选择性的（历史信息确定）

里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。

里程碑是项目生命周期中的一个时刻

里程碑的持续时间为零

里程碑既不消耗资源也不花费成本

里程碑通常是指一个主要可交付成果的完成

清单显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态

一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件

一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义

里程碑计划的编制反向进行：先确定最后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。确定里程碑使用头脑风暴法

三、 排序活动顺序

含义

识别和记录项目活动之间的关系

作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

ITO

输入 Input

（1） 进度管理计划

（2） 活动清单

（3） 活动属性

（4） 里程碑清单

（5） 项目范围说明书

（6） 事业环境因素

（7） 组织过程资产

工具与技术 Tool&Technology

（1） 前导图法PDM/紧前关系绘图法/活动节点图AON [即单代号网络图]

存在的4种依赖关系

1||| 结束-开始的关系（F-S型）

只有比赛（紧前活动）结束后，颁奖典礼（紧后活动）才能开始

最普遍使用

2||| 结束-结束的关系（F-F型）

只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）

3||| 开始-开始的关系（S-S型）

开始地基浇筑（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）

4||| 开始-结束的关系（S-F型）

只有第二位保安开始值班（紧前活动），第一位保安才能下班（紧后活动）

很少被使用

在前导图法中，每项活动由唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动持续时间），每个节点的活动都有几个时间： 最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早完成时间（EF）、最迟完成时间（LF）

（2） 箭线图法ADM/活动箭线图AOA [即双代号网络图]

3个基本原则

1||| 网络图中每一个活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号

2||| 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

3||| 流入/流出同一节点的活动，均有共同的紧后活动/紧前活动

虚活动

为了绘图的方便引入一种额外的、特殊的活动；其既不消耗时间、也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

（3） 确定依赖关系口诀：软硬内外

1||| 强制性依赖关系（硬）

法律或合同要求或工作的内在性质决定的依赖关系

往往与客观限制有关(项目团队不能违反)

例如,在建筑项目中只有在地基建成后,才能建立地面结构;在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。

2||| 选择性依赖关系（软）

又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系

通常是基于具体应用领域的最佳实践 或项目的某些特殊性质而设定

(项目团队可自由选择) 即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍却选择按照此种特殊的顺序安排活动。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。

3||| 外部依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系

往往不在项目团队的控制范围内

(项目团队不可控)例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货，建筑项目的现场准备,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。

4||| 内部依赖关系

项目活动之间的紧前关系

通常在项目团队的控制之中

(项目团队可控) 例如,只有机器组装完毕，团队才能对其测试,这是一个内部的强制性依赖关系。

（4） 提前量与滞后量

在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，往往表示为负数 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，往往为正数

Output 输出

1||| 项目进度网络图

是表示项目活动之间的逻辑关系的图形

2||| 项目文件更新

活动清单、

活动属性、

里程碑清单、

风险登记册

其它

除了首尾两项活动之外，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。

项目团队可以按逻辑关系将活动排序来创建一个切实的项目进度计划。

四、 估算活动资源

含义

估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

作用

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算

ITO

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

资源日历

风险登记册

活动成估算

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

备选方案分析

发布的估算数据

项目管理软件

自上而下估算

输出

活动资源需求

明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量，然后把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算

资源分解结构

简称RBS，是资源依类别和类型的层级展现，包括人力、材料、设备、用品

资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况,组织与报告项目的进度数据。

项目文件更新

活动清单、

活动属性、

资源日历

五、 估算活动持续时间

含义

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

作用

确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数

ITO

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

活动资源需求

资源日历

项目范围说明书

假设条件

现有条件

信息的可用性

报告期的长度

制约因素

可用的熟练资源

合同条款要求

风险登记册

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

通过借鉴历史信息，专家判断能够提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上线

类比估算

是一种使用形似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。

在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。

这是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。需要根据项目的复杂性方面的已知差异进行调整

类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

参数估算

是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算师和持续时间等活动参数。

三点估算

源自计划评审技术（PERT），使用3中估算值来界定活动持续时间的近似区间 最可能时间（tm）：基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其它参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间 最乐观时间（to）：基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间 最悲观时间（tp）：基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间 期望持续时间tE的计算公式：tE=（to+4tm+ tp）/6

群体决策技术

头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术

储备分析

应急储备

已知的未知

在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备 包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

管理储备

未知的未知

输出

活动持续时间估算

项目文件更新

六、 制定进度计划

含义

是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程

作用

把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程

经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程

ITO

输入

进度管理计划

活动清单

活动属性

项目进度网络图

活动资源需求

资源日历

活动持续时间估算

项目范围说明书

风险登记册

项目人员分派

资源分解结构

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

进度网络分析

是创建项目进度模型的一种技术，通过多种分析技术，来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始时间，以及最早和最迟完时间，如关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源优化技术

关键路线法

是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法

在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期

顺推方法：（1） 根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算（2） 第一个活动的最早开始时间为项目的最早开始时间（3） 活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动的持续时间（4） 活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定，多个紧前活动存在时，去最后一个完成的活动的最早完成时间

逆推方法：（1） 根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算（2） 最后一个活动的最迟完成时间为项目的最迟完成时间（3） 活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间（4） 活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而定，多个紧后活动存在时，去最先一个开始的活动的最迟开始时间

关键路径好似项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

关键路径上的活动被称为关键活动，进度网络图终可能有多条关键路径

总浮动时间：在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的条件下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活度 计算方法：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间，正常情况向，关键活动的总浮动时间为零

自由浮动时间：在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量 计算方法：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间

关键链法

是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性

考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响

项目缓冲：用来保证项目不因关键链的延误而延误

接驳缓冲：放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响

资源优化技术

定义

资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术

包括（但不限于）

资源平衡

为了资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。往往导致关键路径改变，通常是延长

资源平滑

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟

建模技术

假设情景分析

是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响

模拟

基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期

提前量和滞后量

提前量：用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动 滞后量：在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间

进度压缩

含义

是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其它进度目标

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。

快速跟进

一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能造成返工和风险增加

进度计划编制工具

包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析助手，自动生成开始时间和结束时间，从而可加快进度计划的编制过程

输出

进度基准

是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行比变更，用作与实际结果进行比较的依据

项目进度计划

含义

是进度模型的输出，展示活动之间的项目关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源

横道图（甘特图）

里程碑图

项目进度网络图（纯逻辑图）

进度数据

项目日历

项目管理计划更新

进度基准、进度管理计划

项目文件更新

活动资源需求、活动属性、日历、风险登记册

七、 控制进度

含义

是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

作用

提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施一降低风险

关注内容

（1） 判断项目进度的当前状态

（2） 对引起进度变更的因素是假影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

（3） 判断项目进度是否已经发生变更

（4） 当变更世纪发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进展，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠偏措施

缩短活动工期的办法：口诀：赶快防止人资要饭

（1） 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

（2） 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度

（3） 使用高素质的资源或经验更丰富的人员

（4） 减小活动范围或降低活动要求

（5） 改进方法和技术，以提高生产效率

（6） 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

ITO

输入

项目管理计划

项目进度计划

工作绩效数据

项目日历

进度数据

组织过程资产

工具和技术

绩效审查

指测量、对比各分析进度绩效，如实际开始时间和完成时间、已完成百分比及当前工作的声誉持续时间，包括趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理

项目管理软件

资源优化技术

建模技术

提前量和滞后量

进度压缩

进度计划编制工具

输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

进度基准、进度管理计划、成本基准

项目文件更新

进度数据、项目进度计划、风险登记册

组织过程资产更新

偏差原因、采取的纠正措施及理由、从项目进度控制中得到的其它经验教训