系统集成项目管理工程师第3版 软考中项 第10章 启动过程组

系统集成项目管理工程师第3版/软考中项/第10章 启动过程组，包含制定项目章程、 识别干系人、启动过程组的重点工作等。

启动过程组

• 一、 概要
  • 1. 定义
    • 一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或该阶段的一组过程组。
  • 2. 目的
    • 协调各方干系人的期望与项目目的，告知各干系人项目范围和目标，并商讨他们对项目以及相关阶段的参与将如何有助于实现其期望。
  • 3. 作用
    • 确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始就认真考虑商业论证、项目效益和干系人。
  • 4. 相关职责
    • 项目经理可以参与编写项目章程，也可不参与。
    • 项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益，会帮助编写项目章程。
    • 项目的前期准备工作由项目发起人、项目管理办公室PMO、项目指导委员会和其他干系人群体完成。
  • 5. 项目发起人及立项管理文件与启动过程的关系
  • 6. 需要开展的工作
    • （1） 基于事业环境因素，组织过程资产和项目前期准备资料（包括商业论证，效益管理计划和协议）开展项目评估，来确认以前做出的关于项目可行性的商业论证仍然是合理可靠的。
    • （2） 在开展项目评估时，广泛征求相关方意见，并与重要相关方一起分析项目效益，确认仍然符合组织战略，能够为组织创造预期的商业价值。
    • （3） 明确为了创造预期的商业价值，项目必须在特定范围，进度，成本和质量要求下完成可交付成果，这也有利于引导相关方对项目抱有合理期待。
    • （4） 分析整体项目风险，确认整体项目风险是可接受的。
    • （5） 分析项目合理性要求，制订项目合规目标
    • （6） 识别项目的单个项目风险类别，主要制约因素和主要假设条件。
    • （7） 确定项目治理结构，组建项目治理委员会，并规定其权责
    • （8） 初选适用的项目开发方法（预测型、敏捷型、混合型）
    • （9） 提出项目执行的总体要求，如范围设计，里程碑进度计划，所需的财务资源估计。
    • （10） 对前述所有工作的成果进行整理、分析和提炼，编制出项目章程和假设日志，在这个过程中，应该保持与干系人的良好沟通，以便大家对项目章程和假设日志的内容达成一致意见。
    • （11） 获得项目发起人对项目章程的批准，以便项目正式立项，项目经理正式上任。
    • （12） 向干系人分发（可召开项目启动会）已批准的项目章程，确保他们理解项目的意义和目标，以及各自的角色和职责。
    • （13） 与已有的干系人一起，开展干系人识别和分析工作，编制出相关方登记册。
• 二、 制定项目章程
  • 1. 含义
    • 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
  • 2. 作用
    • （1） 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
    • （2） 确立项目的正式地位
    • （3） 展示组织对项目的承诺
  • 3. 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
  • 4. 签发
    • 项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。应在规划开始之前任命项目经理，最好在指定项目章程时就任命。
    • 项目章程可由发起人编制 ，也可由项目经理与发起机构合作编制。
    • 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
    • 项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
  • 5. ITO
    • 输入 Input
      • （1） 立项管理文件
        • 包括
          • 1||| 项目建议书
          • 2||| 可行性研究报告
          • 3||| 项目评估报告等
        • 组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。
        • 立项管理包括商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
        • 修改
          • 由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。
          • 虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
      • （2） 协议
        • 有多种形式，包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
      • （3） 事业环境因素
        • 组织文化和结构、项目管理信息系统、行业数据库、标准或法规、市场条件、人事管理制度、风险承受力、基础设施
      • （4） 组织过程资产
        • 模板、历史信息与经验教训知识库、收尾指南、项目档案、各种程序、变更控制流程
    • 工具与技术 Tool&Technology
      • （1） 专家判断
      • （2） 数据收集
        • 1||| 头脑风暴
        • 2||| 焦点小组
        • 3||| 访谈
      • （3） 人际关系与团队技能
        • 1||| 冲突管理
        • 2||| 引导
        • 3||| 会议管理
      • （4） 会议
    • Output 输出
      • （1） 项目章程
        • 记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息
        • 内容
          • 1||| 项目目的；
          • 2||| 可测量的项目目标和相关的成功标准；
          • 3||| 高层级需求；
          • 4||| 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
          • 5||| 整体项目风险；
          • 6||| 总体里程碑进度计划；
          • 7||| 预先批准的财务资源；
          • 8||| 关键相关方名单；
          • 9||| 项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
          • 10||| 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
          • 11||| 委派的项目经理及其职责和职权；
          • 12||| 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
      • （2） 假设日志
        • 用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
• 三、 识别干系人
  • 1. 项目干系人定义
    • 项目干系人是指参与项目实施活动或在项目完成后其利益会受到消极或积极影响的个人或组织。也称为“利益干系人”或“利害关系者”
  • 2. 识别干系人定义
    • 定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
  • 3. 作用
    • 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。
  • 4. 识别干系人不是启动阶段一次性的活动，而是在项目过程中根据需要在整个项目期间定期开展。
  • 5. 项目干系人通常包括客户和用户、项目团队及成员、项目发起人、资源或职能部门、供应商、其他相关组织或个人
  • 6. 项目干系人与项目团队、项目的关系
  • 7. ITO
    • 输入
      • （1） 项目章程
      • （2） 立项管理文件
      • （3） 项目管理计划
        • 1||| 沟通管理计划
        • 2||| 干系人参与计划
        • 在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在。
      • （4） 项目文件
        • 1||| 变更日志
        • 2||| 问题日志
        • 3||| 需求文件
      • （5） 协议
      • （6） 事业环境因素
      • （7） 组织过程资产
    • 工具和技术
      • （1） 专家判断
      • （2） 数据收集
        • 1||| 问卷调查
          • 可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术。
        • 2||| 头脑风暴
          • a. 头脑风暴
            • 是一种通用的数据收集和创新技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家
          • b. 头脑写作
            • 是头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。
          • c. 信息可通过面对面小组会议收集，或在有技术支持的虚拟环境中收集。
      • （3） 数据分析
        • 1||| 干系人分析
          • 干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息。
          • 干系人的利害关系组合主要包括
            • a. 兴趣
            • b. 权利
            • c. 所有权
            • d. 知识
            • e. 贡献
        • 2||| 文件分析
          • 评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息。
      • （4） 数据表现
        • 干系人映射分析/表现
          • 1||| 是一种利用不同方法对干系人进行分类的技术。
          • 2||| 分类方法包括
            • a. 作用影响方格
              • 包括权力利益方格、权力影响方格等
              • 基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）、改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。
              • 适用于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目、或干系人之间的关系很简单的项目
            • b. 干系人立方体
              • 是上述方格模型的改良形式，立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目。
              • 作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，便于分析，从而有助于沟通策略的制定。
            • c. 凸显模型
              • 通过评估干系人的权力、紧迫性和合法性，对干系人进行分类。
              • 可以用邻近性取代合法性，以便考察干系人参与项目工作的程度。
              • 适用于复杂的干系人大型群体，或在干系人群体内部存在复杂的关系网络的情况。
              • 可用于确定已识别干系人的相对重要性。
            • d. 影响方向
              • 可以柑橘干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。
              • 据此把干系人分为：
                • i. 向上
                  • 执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级管理层
                • ii. 向下
                  • 临时贡献知识或技能的团队或专家
                • iii. 向外
                  • 项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府机构、公众、最终用户和监管部门
                • iv. 横向
                  • 项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息
            • e. 优先级排序
              • 如果项目有大量干系人，干系人群体的成员频繁变化，干系人和项目团队之间或干系人群体内部的关系复杂，有必要对干系人进行优先级排序。
      • （5） 会议
    • 输出
      • （1） 干系人登记册
        • 记录关于已识别干系人的信息
        • 主要包括
          • 1||| 身份信息
          • 2||| 评估信息
          • 3||| 干系人分类
      • （2） 变更请求
      • （3） 项目管理计划更新
        • 1||| 需求管理计划
        • 2||| 沟通管理计划
        • 3||| 风险管理计划
        • 4||| 干系人参与计划
      • （4） 项目文件更新
        • 1||| 假设日志
        • 2||| 问题日志
        • 3||| 风险登记册
• 四、 启动过程组的重点工作
  • 1. 项目启动会议
    • 是一个项目正式启动的工作会议
    • 通常由项目经理负责组织和召开，也标志着对项目经理责权的定义结果的正式公布
    • 主要目的在于使项目各方干系人明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限，正式公布项目章程。
    • 包括5个工作步骤
      • 1||| 确定会议目标
      • 2||| 会议准备
      • 3||| 识别参会人员
      • 4||| 明确议题
      • 5||| 进行会议记录
  • 2. 关注价值和目标
    • 项目是组织创造价值和效益的主要方式。
    • 在项目启动阶段需根据项目预期价值的实现识别项目的目标
    • 项目目标包括项目成果性目标和约束性目标
    • 项目的商业价值指特定项目的成果能够为项目干系人带来的效益。
    • 带来的效益可以是有形的、无形的或二者兼有之。
      • 1||| 有形效益例子：货币资产、股东权益、公共事业等
      • 2||| 无形效益例子：商誉、品牌认知度、公共利益等