注册会计师 cpa 杭建平 公司战略与风险管理 第一章

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01战略与战略管理概述

公司战略的基本概念

定义

传统概念：计划性、全局性、长期性

目标+途径

现代概念：应变性、竞争性、风险性

途径

美国学者汤姆森

战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）

使命与目标

使命

高度抽象和概括

目的： 为什么干

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现

营利组织

经济价值、社会责任

非营利组织

提高社会福利、促进政治和社会变革

宗旨：干什么

反映公司的定位

阐述公司长期的战略意向

说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围

经营业务范围

产品/服务、顾客、市场、技术

经营哲学：是与非

企业文化

价值观、基本信念、行为准则

体现

公司提倡的价值观、政策和目标、管理风格、对利益相关者的态度等方面

经营哲学同样影响着公司的经营范围、经营效果

目标

公司使命具体化

具体表现

完成时间、定量化、具体指标

财务目标体系

现金流

市场占有率、收益增长率、股利增长率

投资回报率、股票价格评价

战略目标体系

在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手

使整体成本低于竞争对手的成本

获取市场竞争优势

提高公司声誉

在国际市场上建立更强大的立足点

战略层次

总体战略/公司层战略

原文解释

根据企业的目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置经营所必需的资源，使经营业务相互支持、相互协调

关键词总结

选择经营领域（业务组合）

资源配置

举例

美的集团

智能家居事业群；工业技术事业群

业务单位战略/事业部战略

原文解释

在各自的经营领域中有效竞争

关键词总结

竞争

举例

各事业群（部）有效竞争

职能战略/职能层战略

原文解释

如何更好地配置企业内部资源，提高组织效率

关键词总结

协同、效率

举例

营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术

单一业务企业

总体战略和业务单位战略

合二为一

公司战略管理

战略管理的内涵

略

特征

高层次

与企业的日常管理、职能管理不同

必须由企业的高层领导来推动、实施

综合性

涉及企业所有业务单位、管理部门的管理活动

动态性

适应企业内、外部的变化进行适当调整

过程

战略分析

了解组织所处环境、相对竞争地位

外部环境

宏观环境、产业环境、竞争环境

内部环境

企业资源与能力分析

业务组合分析

价值链分析

分析工具

通用矩阵、波士顿矩阵

战略选择

企业目前处于什么位置、向何处发展

战略类型

总体战略/公司层战略

发展战略、稳定战略、收缩战略

业务单位战略/事业部战略

基本竞争战略

成本领先战略

差异化战略

集中化战略

中小企业竞争战略

蓝海战略

职能战略/职能层战略

市场营销战略

生产运营战略

财务战略

过程

制订战略选择方案

自上而下的 方法（集权）

高层管理人员制定总体战略

下属各部门根据自身情况将总体战略具体化

自下而上的 方法（分权）

高层管理层对下属部门不做具体规定

各部门提交战略方案

高层管理层

协调、平衡、修改、确认

上下结合的方法（集权＋分权）

高层管理层、下属各部门的管理人员共同参与

沟通和磋商，制定出适宜的战略

评估战略备选方案

适宜性标准

是否发挥了企业的优势，克服了劣势

是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度

是否有助于企业实现目标

可接受性标准

能否被企业利益相关者接受

可行性标准

战略收益、风险、可行性分析的财务指标

选择战略

提交上级管理部门审批

根据企业目标选择战略

聘请外部专家

战略实施

采取措施使战略发挥作用

公司战略管理

战略创新管理

定义（略）

重要性

创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力

创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源

持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障

战略创新类型

产品创新

产品、服务的变化

流程创新

产品和服务的生产、交付方式的变化

定位创新

重新定位用户对既有产品、流程

预定位新产品

正式推向市场前

范式创新

改变原有的思考方式、做事方法

探索战略创新的 不同方面

层面

组件层面

涉及单一技术的产品、服务的局部创新

架构层面

涉及多种技术的产品、服务的整体创新

新颖程度

渐进性创新

常常发生，稳定变化，影响企业某些部分

突破性创新

不常发生，全面转化，影响整个企业

基础产品和产品家族

持续创新

依托一个稳健的基础产品/产品家族，为创新提供一定范围的延展空间

基础产品

产品家族中的核心产品

产品家族

在基础产品上制造出一组 形态有异而功能相似的产品

时机

创新生命周期

战略创新的情境

建立创新型组织

组成要素

共同使命、领导力和创新的意愿

明确表明共同的使命

高管层的承诺及领导力

人

关键个体

组织发起者

权力、影响力

发明者

技术背景

（技术）把关人员

信息收集传递（桥梁作用）

其他角色

项目经理、商业创新者

全员参与创新

全员参与整个组织的持续改进活动

合作

合适的 组织结构

有机的

扁平化、分权、非标准化

适合快速变革的环境

电子、生物技术

机械的

高长型、集权、标准化

适合稳定的环境

食品包装

有效的 团队合作

关键因素

有效的团队领导

平衡团队角色、个人行为风格

明确的目标、任务

内部冲突解决机制

与外部组织的联络

团队会经历形成、震荡、规范、执行四个发展阶段

创造性的氛围

关键因素

自由

在个人、工作团队、组织之间保持平衡

信任、开放性

参与、挑战

员工参与日常运营、目标的程度

冲突、争论

保持建设性的冲突水平，以满足多样化解决问题的不同偏好

组织松弛度

当前所需资源、可获得的总资源之间的差额

风险承担

在风险、稳定之间保持平衡

跨越边界

强化内部、外部的联系和协同

外部

顾客、终端用户

供应商、合作者、竞争者

制定创新的战略（略）

创新管理的主要过程

搜索阶段

搜索环境，找到创新的机会

选择阶段

要做什么、为什么

实施阶段

如何实现创新

获取阶段

获取更多的收益

用知识产权维护竞争优势

“再创新”中占据主动地位

权力与利益相关者

利益相关者

内部

投资者

资本收益—股息、红利

利润最大化

争得多数股权

管理层

销售额最大化

员工

个人收入、职业稳定的极大化

外部

政府

对税收的期望

供应者和购买者

在各自的阶段增加更多的价值

债权人

有理想的现金流量管理状况

较高的偿付贷款、利息的能力

社会公众

企业能够承担一系列的社会责任

企业利益与社会效益的矛盾与均衡

社会责任

保证企业利益相关者的基本利益要求

纳税义务、还债

保护自然环境

珍惜稀缺资源

处理好污水、废料

制订安全政策，减少环境事故

赞助、支持 社会公益事业

积极支持公共卫生、教育事业

反对世界上存在的政治不平等

支援落后国家和地区

权力与战略过程

区别

利益相关者的权力来源

对资源的控制与交换的权力

资源的稀缺程度、依赖性

参与或影响企业的战略决策与实施过程

在管理层次中的地位

法定权＝奖励权＋强制权

个人的素质和影响

榜样权和专家权

利益相关者集中/联合的程度

权力运用

对抗

不考虑对方的要求，追求自己的目标

规避

将要发生矛盾时

通过调整来躲避冲突

发生矛盾时

主动/被动撤出

折中

利益相关者讨价还价，相互让步

协作

寻求相互利益的最佳结合点，使双方的利益都得到满足

和解

通常表现为默认、让步

3-8分