注册会计师 CPA 《公司战略与风险管理》第二章 战略分析

注册会计师 CPA 《公司战略与风险管理》杭建平 第二章 战略分析，整理了该章的主要内容和逻辑结构，有助于知识点的理解与记忆，适用于考试复习！

02战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

P

政治因素

（1） 国家和地区的政局稳定状况

（2） 政府行为对企业的影响

国家对待资源

稀土

（3） 执政党的态度和推行的基本政策

外交政策、人口政策、税收政策、进出口限制

（4） 各政治利益集团对企业活动的影响

立法影、舆论、法律等影响

法律因素

国家颁布了XXX法律

（1） 保护企业，反对不正当竞争

（2） 保护员工

（3） 保护消费者

（4） 保护公众权益

E

经济环境因素

（1） 社会经济结构

（1） 不同的经济成分

公有制经济：国有、集体等；非公有制经济：私营、个体

（2） 不同的产业部门

第一、第二、第三产业

（3） 社会再生产各方面

生产、分配、消费、交换

（4） 在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况

产业结构、技术结构、分配结构、消费结构、交换结构

（2） 经济发展水平与状况

经济发展的规模、速度和达到的水平

主要指标

国内生产总值（GDP）、人均GDP、人均国民收入、经济增长速度

通货膨胀率、贸易差额和汇率、利率、信贷投放

税收水平、失业率、政府补助

（3） 经济体制

国家经济组织的形式

规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系

（4） 宏观经济政策

实现国家经济发展目标的战略、策略

全国发展战略、财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等

（5） 其他经济条件

供应商及竞争对手产品和服务的价格变化、工资水平

S

社会和文化因素

（1） 人口因素

企业所在地居民的国籍、地理分布及密度、年龄、教育水平

指标

结婚率、离婚率、地区人口在教育水平和生活方式上的差异

出生率和死亡率、人口的平均寿命

人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例

（2） 社会流动性

社会阶层、城镇化

社会的分层情况、各阶层之间的差异、各阶层是否转换

各群体的规模、财富及其构成的变化、不同区域的人口分布等

（3） 消费心理

从众、求异、攀比、求实；理智、冲动

（4） 生活方式变化

不同的生活方式会产生不同的行为选择，最终影响企业决策

（5） 文化传统

国家或地区在较长历史时期内形成的社会习惯

回族忌猪肉

（6） 价值观

社会公众评价各种行为的观念和标准

二次元文化、汉服文化

T

技术环境因素

（1） 技术进步使企业能对市场、客户进行有效的分析

（2） 新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加

（3） 技术进步可创造竞争优势

（4） 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

（5） 新技术的发展使企业多关注社会责任、环境保护，可持续成长

PEST的适用条件：外部环境分析中的宏观环境分析

产业环境分析

产品生命周期

产业五种竞争力

潜在进入者的进入威胁

主要因素

结构性 障碍

波特观点

政府政策、产品差异、分销渠道、规模经济、资金需求、转换成本

贝恩观点

现有企业的市场优势

政府政策

政府的限制或禁止

品牌优势

产品差异化

现有企业对关键资源的控制

资金、原材料供应、专利、分销渠道

分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

规模经济

行为性障碍

又称战略性障碍

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域

替代品的替代威胁

威胁

直接产品替代

如：MAC替代Windows电脑

间接产品替代

如：高铁替代飞机出行

应对

降价

供应商、购买者讨价还价的能力

（1） 信息掌握的程度

谁掌握有关信息多

谁议价能力强

（2） 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

排名、市场份额比重

谁集中度高

谁议价能力强

（3） 纵向一体化程度

供应者表现出前向一体化的现实威胁

议价能力强

购买者表现出后向一体化的现实威胁

议价能力强

（4） 资产专用性程度与产品差异化程度

（1） 供应者的产品高度专用化

议价能力强

（2） 供应者的产品存在替代品

议价能力弱

（3） 供应者的产品存在着差别化

议价能力强

（4） 供应者的产品是标准化产品

议价能力弱

产业内现有企业的竞争

影响因素

（1） 产业进入障碍低且退出障碍高

（2） 产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

（3） 产业发展缓慢

（4） 产业中存在过剩的生产能力

（5） 顾客认为所有的商品都是同质的

对付五种竞争力的战略

自我定位

通过利用差异或优势成本优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手

公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。

努力去改进这五种竞争力

寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等

通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价

局限性

（1） 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（2） 模型能够确定行业的盈利能力，对于非营利机构，获利能力的假设可能是错误的

（3） 该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。

（4） 分析模型是静态的。现实中竞争环境始终在变化。其变化速度比模型快

（5） 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

（6） 该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面

成功关键因素分析

公司在特定市场获得盈利

必须拥有的技能和资产

常见的成功关键因素

（1） 与 技术相关

（1） 科学研究技能

制药产业、空间探测行业

（2） 在既定技术上的专有技能；

（3） 产品革新能力；

（4） 在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力

（5） 运用英特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力

（2） 与技能相关

（1） 能够使新产品快速到达市场上的组织能力

（2） 卓越的信息系统

（3） 劳动力拥有卓越的才能

（4） 固定资产很高的利用率

（5） 在某一项具体的技术上的专有技能

（6） 设计方面的专有技能

（7） 质量控制诀窍

（8） 能够开发出创造性的产品、取得创造性的产品改进

（9） 能够快速地对变化的市场环境作出反应

（10） 能够娴熟地运用互联网和电子商务来做生意

（11） 拥有比较多的经验和诀窍

（3） 与制造相关

（1） 低成本生产效率

（2） 低成本的生产工厂定位

（3） 能够获得足够的娴熟劳动力

（4） 拥有公司自己的分销渠道、网点

（5） 劳动生产率很高

（6） 成本低的产品设计和产品工程

（7） 能够灵活地生产一系列的模型的产品照顾顾客的订单

（4） 与 市场营销相关

（1） 快速准确的技术支持

（2） 礼貌的客户服务

（3） 顾客订单的准确满足

（4） 产品线和可供选择的产品很宽

（5） 商品推销技巧

（6） 有吸引力的款式/包装

（7） 顾客保修和保险

（8） 精明的广告

（5） 与 分销相关

（1） 强大的批发分销商/特约经销商网络

（2） 能够在零售商的货架上获得充足的空间

（3） 分销成本低

（4） 送货很快

（6） 其他类型

（1） 便利的设施选址

（2） 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉

（3） 公司的职员在与顾客打交道的时候都很礼貌

（4） 总成本很低

（5） 能够获得财务资本

（6） 专利保护

产品生命周期

随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化

不同产业的 成功关键因素

随着产业的不同而不同

相同产业，因产业驱动因素、竞争环境的变化而变化

竞争环境分析

竞争对手分析

未来目标

什么驱使竞争对手

现行战略

竞争对手正在做什么、能够做什么。

假设

对自己的假设

能力

（1） 核心能力

长处或优势

（2） 成长能力

发展壮大的潜力

（3） 快速反应能力

自由现金储备、留存借贷能力

定型的但尚未推出的新产品、厂房设备的余力

（4） 适应变化的能力

随着外部环境的改变，实现生存和发展的能力

（5） 持久力

企业处于不利环境时，坚持以待局面改变的时间

现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标

产业内的战略群组

某一个产业中采用相同/相似战略的各公司组成的集团

意义

（1） 有利于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同

（2） 有利于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

（3） 有利于了解各战略群组之间的“移动障碍”

（4） 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

企业内部环境分析

企业资源

类型

有形资源

物质资源

原材料、生产设备、土地、厂房、

财务资源

企业用于投资或生产的资金

应收账款、有价证券等

备注

资产负债表的账面价值不能完全代表有形资源的战略价值

能使公司获得竞争优势

具有稀缺性的有形资源

无形资源

技术（商业秘密）、专利、商标、企业文化、组织经验、品牌、商誉

备注

资产负债表的无形资产不能代表企业的全部无形资源

无形资源难以被购买、模仿

是企业核心竞争力的来源

技术资源具有先进性、独创性、独占性等特点

人力资源

组织成员提供的技能、知识、推理、决策能力

决定企业竞争优势的 企业资源判断标准

（1） 稀缺性

企业拥有，竞争对手没有

（2） 不可模仿性

1||| 物理上独特

物质本身的特性所决定的。

例如

极佳的地理位置、专利

2||| 因果含糊性

形成原因不能给出清晰的解释

例如

企业文化

3||| 具有路径依赖性

必须经过长期的积累才能获得

例如

训练有素的售后人员

4||| 经济制约性

竞争对手具有复制资源的能力，因市场空间有限不能与其竞争的情况

（3） 不可替代性

独特优势难以被取代

（4） 持久性

贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力

企业能力分析

（1） 组织管理能力

企业布局、组织架构（股权关系/部门设置）、经营模式

（2） 财务能力

（1） 财务业绩

（2） 筹集资金的能力

（3） 生产管理能力

生产管理、生产组织、运行效率、供应链/产业链

（4） 研发能力

研发设计、新产品

（5） 营销能力

产品竞争能力

成本、质量、销售量/出货量

销售活动能力

销售、广告、促销

市场决策能力

企业的核心能力

企业在竞争的经营活动中，持续比竞争对手做得更好的能力

特征

（1） 独特性

难以通过市场交易获取、复制、模仿

（2） 可延展性

能够衍生出新的核心产品，在原有领域保持竞争优势

在其他相关业务领域获得持续竞争优势

（3） 不可替代性

其他能力不可替代

（4） 价值性

核心能力具有战略价值

识别与 评价方法

（1） 企业的自我评价

（2） 成本驱动力、作业成本法

（3） 收集竞争对手的信息

（4） 产业内部比较

（5） 基准分析

又称

标杆学习法

发现竞争对手的优点、不足

基准对象

（1） 占用较多资金的活动

（2） 能显著改善与顾客关系的活动

（3） 能最终影响企业结果的活动

基准分析类型

顾客基准

以顾客的预期为基准

内部基准

内部部门互为基准

竞争性基准

以竞争对手为基准

一般基准

以具有相同业务功能的企业为基准比较

以同一行业，不在一个市场的企业为基准

过程或 活动基准

以具有类似核心经营，不存在直接竞争的企业为基准

产业资源配置分析框架—钻石模型

生产要素

分类

初级

被动继承/简单投资就能拥有

位置、气候、天然资源、非技术工人、资金等

高级

需要在人力、资本上大量投资

现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等

一般

可以被用在任何一种产业上

专业

主要针对单一产业

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等

结论

一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须 发展高级生产要素、专业生产要素

如果国家把竞争优势建立在初级、一般生产要素的基础上，通常是不稳定的

一个国家的竞争优势可以从不利的生产要素中形成

不利因素会形成刺激产业创新的压力

需求条件

需求规模

大型的国内市场对产业的竞争力有利

预期性需求

顾客需求领先于其他国家，可以成为本地企业的优势

内行而挑剔的客户

追求高质量、完美产品造型和精致服务的压力来源

相关与支持性产业

相关和支持性产业（上游产业）与优势产业是休戚与共的关系

企业战略、企业结构和同业竞争

企业战略

战略取向、管理模式

企业结构

治理结构

同业竞争

如何应对同业竞争对手

价值链分析

两类活动

基本活动

（1） 内部后勤（进货物流）

与产品投入有关的进货、仓储、分配等活动

由外至内转移

原材料的运输、装卸、入库、盘存、退货

（2） 生产经营

将投入转化为最终产品的活动

加工、装配、包装、设备维修、检测

（3） 外部后勤（出货物流）

与产品的库存、分送给购买者有关的活动

由内至外转移

最终产品的入库、接受订单、送货等

（4） 市场销售

定价、广告、销售渠道等

（5） 服务

培训、零部件的供应和产品的调试、修理等

支持活动

（1） 企业基础设施

组织结构、控制系统、惯例、企业文化、高层管理人员

（2） 人力资源管理

招聘、雇用、培训、提拔、退休等

（3） 技术开发

生产性技术

生产方面的工程技术

非生产性技术

通信方面的信息技术

领导的决策技术

（4） 采购管理

原材料采购、其他资源的购买与管理

法律咨询、广告策划、市场预测

广义

企业资源能力的 价值链 分析

点：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动

企业内部价值活动本身

基本活动、支持活动

可能是多个

线：明确价值链内 各种活动之间的联系

基本活动之间

支持活动之间

基本活动、支持活动之间

链：明确价值系统内各项价值活动之间的联系

企业价值链内部

业价值链与供应商、渠道价值链和顾客（买方）价值链之间

业务组合分析

波士顿矩阵

又称

市场增长率、相对市场份额矩阵

波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法

基本原理

圆圈面积大小

代表业务收益占企业全部收益的比重

市场增长率

以整个市场作为依据

不是本企业产品销售增长速度

定量线索

高、低分界点

10%

定性线索

增长率高

市场进入成长期、市场发展迅速、市场需求巨大、发展前景广阔

增长率低

市杨进入成熱期、市场发展前景不好、总体市场增长缓慢

相对市场占有率

定量线索

高低分界点

1

定性线索

市场占有率高

一线品牌、排名前列、保持着较高的市场份额

市场占有率低

沦为三线品牌、丧失市场优势、处于亏损状态

具体内容

运用

发展

含义

以提高相对市场占有率为目标，不惜放弃短期收益

适用情况

“问题”业务成为“明星”业务

保持

含义

维持投资现状，保持现有的市场占有率

适用情况

较大的“现金牛”

收割

含义

为控制成本、减少亏损、增加现金流而减少投资

适用情况

处境不佳的“现金牛”业务

没有发展前途的“问题”业务、“瘦狗”业务

放弃

含义

清理和撤销某些业务，减轻负担，将有限的资源用于效益较高的业务

适用情况

无利可图的“问题”业务、“瘦狗”业务

启示

（1） 波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一

被广泛运用

（2） 将企业不同业务综合在一个矩阵

具有简单明了的效果

（3） 指出企业在竞争中的地位、发展方向

有选择地运用企业资金

（4） 帮助企业推断竞争对手业务安排

前提：竞争对手也使用该矩阵

局限性

（1） 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难

（2） 实践中，企业要确定市场增长率、相对市场占有率

比较困难

（3） 波士顿矩阵暗含假设

企业的市场份额与投资回报

成正相关

有些情况下

假设不成立/不全面

（4） 波士顿矩阵的另一个条件

资金是企业的主要资源

有些企业内

是时间、人员的创造力

（5） 波士顿矩阵过于简单

不能全面反映产业的吸引力、企业竞争地位

两个坐标只有两个位级，划分过粗

通用矩阵

产业吸引力

市场增长率、市场规模、市场结构

市场价格、获利能力

竞争结构、技术及社会政治因素

经营业务竞争地位

相对市场占有率、市场增长率、买方增长率

管理水平、产品差别化、生产技术、生产能力

矩阵中圆圈面积的大小

与产业规模呈正比

扇形部分

某项业务所占有的市场占有率

运用

处于左上方3个方格的业务

高强、高中、中强

≥1.5

采取增长与发展战略

优先分配资源

处于对角线3个方格的业务

低强、低中、中中

≤1

采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向

处于右下方3个方格的业务

低中、低弱、中弱

≤0.5

采取停止、转移、撤退战略

局限

综合指标在一个产业/企业的表现可能会不一致，评价结果会因指标权数分配的不准确而存在偏差

划分较细

对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法繁杂，不易操作

企业内外部 环境综合分析

基本原理

S

企业内部的优势

W

企业内部的劣势

O

企业外部环境的机会

T

企业外部环境的威胁

应用

20-30分