系统集成项目管理工程师第3版 软考中项 第14章收尾过程组

系统集成项目管理工程师第3版/软考中项/第14章 收尾过程组，收尾过程组旨在核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，并正式宣告项目或阶段关闭。

收尾过程组

• 概要
  • 收尾过程组包括为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程
  • 收尾过程组旨在核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，并正式宣告项目或阶段关闭。
  • 收尾过程组的主要作用是，确保恰当地关闭阶段、项目和合同
  • 开展10类工作
    • 1. 确认所有的项目合同都已经妥善关闭，没有未解决问题
    • 2. 获得主要的干系人对项目可交付成果的最终验收，确保项目目标已经实现
    • 3. 把项目可交付成果移交给指定的干系人，如发起人或客户。这件工作经常可以与最终验收同时开展
    • 4. 编制和分发最终的项目绩效报告。这份报告既有利于干系人了解项目的最终绩效，又可称为开展项目后评价的重要依据
    • 5. 收集、整理并归档项目资料，更新组织过程资产。这是为了保留项目记录，遵守相关法律法规，供后续审计（如果需要开展）使用，以及供以后其他项目借鉴
    • 6. 收集各主要干系人对项目的反馈意见，调查满意度
    • 7. 评估项目合规性、实现组织变革和创造商业价值的情况
    • 8. 全面开展项目后评价，总结经验教训，更新组织过程资产
    • 9. 开展知识分享和知识转移，为后续的项目成果运营实现商业价值提供支持
    • 10. 开展财务、法律和行政收尾，宣布正式关闭项目，把对项目可交付成果的管理和使用责任转移给指定的干系人，如发起人或客户
• 1个过程
  • 结束项目或阶段
    • I. 定义
      • 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
    • II. 作用
      • 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
    • III. 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
    • IV. 在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。
    • V. 结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：
      • 1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
        • （1） 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
        • （2） 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
        • （3） 确保所有成本都已记入项目成本账；
        • （4） 关闭项目账户；
        • （5） 重新分配人员；
        • （6） 处理多余的项目材料；
        • （7） 重新分配项目设施、设备和其他资源；
        • （8） 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
      • 2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
        • （1） 确认卖方的工作已通过正式验收；
        • （2） 最终处置未决索赔；
        • （3） 更新记录以反映最后的结果；
        • （4） 存档相关信息供未来使用。
      • 3. 完成下列工作所必须开展的活动
        • （1） 收集项目或阶段记录
        • （2） 审计项目成败
        • （3） 管理知识分享和传递
        • （4） 总结经验教训
        • （5） 存档项目信息以供组织未来使用
      • 4. 为向下一个阶段或者向生产和(或)运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
      • 5. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；
      • 6. 测量干系人的满意程度等。
    • VI. 如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。
    • VII. ITO
      • i. 输入
        • 1. 项目章程
          • 记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。
        • 2. 项目管理计划
          • 项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。
        • 3. 项目文件
          • （1） 假设日志
            • 记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
          • （2） 估算依据
            • 用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
          • （3） 变更日志
            • 包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
          • （4） 问题日志
            • 用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
          • （5） 经验教训登记册
            • 在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
          • （6） 里程碑清单
            • 列出了完成项目里程碑的最终日期。
          • （7） 项目沟通记录
            • 包含整个项目期间所有的沟通。
          • （8） 质量控制测量结果
            • 记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
          • （9） 质量报告
            • 内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。
          • （10） 需求文件
            • 用于证明符合项目范围。
          • （11） 风险登记册
            • 提供了有关项目期间发生的风险的信息。
          • （12） 风险报告
            • 提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。
          • （13） 验收的其他相关文件
            • 包括可交付成果、立项管理文件、协议和采购文档等
        • 4. 验收的可交付成果
          • 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。
        • 5. 立项管理文件
          • （1） 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
          • （2） 项目评估报告：概述了项目的目标效益。
          • （3） 立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。
        • 6. 协议
          • 通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
        • 7. 采购文档
          • 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。
        • 8. 组织过程资产
      • ii. 工具与技术
        • 1. 专家判断
        • 2. 数据分析
          • （1） 文件分析
          • （2） 回归分析
          • （3） 趋势分析
          • （4） 偏差分析
        • 3. 会议
      • iii. 输出
        • 1. 项目文件更新
          • 经验教训登记册
        • 2. 最终产品、服务或成果
          • 把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。
        • 3. 项目最终报告
          • （1） 项目或阶段的概述；
          • （2） 范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；
          • （3） 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；
          • （4） 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；
          • （5） 最终产品、服务或成果的确认信息的总结；
          • （6） 进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；
          • （7） 关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；
          • （8） 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。
        • 4. 组织过程资产更新
• 收尾过程组的重点工作
  • i. 项目验收
    • 项目验收是项目收尾管理中的首要环节，只有完成项目验收工作后，才能进入后续的项目总结、系统维护以及项目后评价等工作阶段。
    • 项目的正式验收包括验收项目产品、文档以及完成的交付成果。
    • 对系统集成项目进行验收时需要根据目前前期所签署的合同内容以及对应的技术工作内容，如果在项目执行过程中发生了合同变更，还应将变更内容也作为项目的验收依据。对于软件型的系统集成项目而言，除了一句项目前期的合同内容，通常还需要将甲乙双方签署或认可的软件需求说明书作为验收依据。在执行软件项目验收测试时，验收测试用例应该覆盖软件需求规格说明书中所有的功能性需求和非功能性需求。
    • 项目验收工作需要完成正式的验收报告，报告包含了验收的主要内容以及相应的验收结论，参与验收的各方应该对验收结论进行签字确认，对验收结果承担相应的责任。
    • 工作内容包含
      • 1. 验收测试
        • 是对信息系统进行全面的测试，依据双方合同约定的系统环境，以确保系统的功能和技术设计满足建设方的功能需求和非功能需求，并能正常运行。
        • 包括
          • （1） 编写验收测试用例
          • （2） 建立验收测试环境
          • （3） 全面进行验收测试
          • （4） 出具验收测试报告
          • （5） 验收测试报告的签署
      • 2. 系统试运行
        • 主要包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容
      • 3. 系统文档验收
        • 最终交付系统前，系统的所有文档都应当验收合格并经双方签字认可。
        • 涉及验收文档包括 口诀：捷豹说，为产子
          • （1） 系统集成项目介绍
          • （2） 系统集成项目最终报告
          • （3） 信息系统说明手册
          • （4） 信息系统维护手册
          • （5） 软硬件产品说明书、质量保证书
      • 4. 项目终验
        • 在系统经过试运行以后的约定时间，双方可以启动项目的最终验收工作。通常情况下，大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤
        • 终验工作包括
          • （1） 双方验收测试文件的认可和接受
          • （2） 双方对系统试运行期间的工作状况的认可和接受
          • （3） 双方对系统文档的认可和接受
          • （4） 双方对结束项目工作的认可和接受
  • ii. 项目移交
    • 1. 向用户移交
    • 2. 向运维和支持团队移交
    • 3. 向组织移交过程资产
      • （1） 项目档案
      • （2） 项目或阶段收尾文件
      • （3） 技术和管理资产
  • iii. 项目总结
    • 项目总结属于项目收尾的管理收尾。又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有职责。
    • 实施行政收尾过程包括收集项目记录，分析项目成败，收集应汲取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动
    • 意义（目的） 口诀：记错经文
      • （1） 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或队员的绩效情况
      • （2） 了解出现的问题并进行改进措施总结
      • （3） 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
      • （4） 对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产
    • 项目总结准备工作
      • （1） 收集整理项目过程文档和经验教训
        • 这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人工作。项目经理可以将此项工作列入项目的收尾工作中，作为参与项目人员和团队的必要工作
      • （2） 经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿
        • 在此初始讨论稿中，项目经理有必要列出项目执行过程中的若干优秀点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现
    • 项目总结
      • 项目总结过程是对项目前期价值与目标达成情况的总结，以及对工作经验和教训的总结分析。由项目经理组织项目全体成员的参与，形成正式的项目总结结论。项目总结会议所形成的文件一定要通过所有人的确认，任何有违此项原则的文件都不能作为项目总结会议的结果。项目总结会议还应对项目进行自我评价，有利于后面的项目评估和审计的工作开展。
      • 讨论内容 口诀：文艺鸡狗想进城
        • （1） 项目目标
          • 包括项目价值和目标的完成情况、具体的项目计划完成率等，作为全体参与项目成员的共同成绩
        • （2） 技术绩效
          • 最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否合理，处理是否有效，变更是否对项目质量、进度和成本等有重大影响，项目的各项工作是否预计的质量标准，是否达到客户满意
        • （3） 成本绩效
          • 最终的项目成本与原始的项目预算费用，包括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的差距，项目盈利状况如何。这牵扯到项目组成员的绩效和奖金的分配
        • （4） 进度计划绩效
          • 最终的项目进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度为何提前或延后，是什么原因造成的这种情况
        • （5） 项目的沟通
          • 收否建立了完善并有效利用的沟通体系，是否让客户参与过项目的决策和执行的工作，是否要求让客户定期检查项目的状况，与客户是否有定期的沟通和阶段总结会议，是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等，项目沟通计划完成情况如何，项目内部会议记录资料是否完备等
        • （6） 识别问题和解决问题
          • 项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进想的吗管理和执行等
        • （7） 意见和改进建议
          • 项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化意见和建议，这些意见和建议是否得到大多数参与想成员的认可，是否能在未来的项目予以改进